工程施工合同管理工作任务和方法

第第页工程施工合同管理工作任务和方法工程施工合同管理的工作任务和方法本工程为镇江市中医院全科医生临床培养基地建设监理工程，由于工程规模大，参建单位浩繁，各工序、工种相互交叉，相互影响，业主所需要签署的合同相当多，通常需要订立包含监理合同、设计勘察合同、施工合同（包含总包合同和分包合同）、设备及料子采购合同等几个甚至几十个合同。对于这些合同的管理是项目管理的紧要内容之一，同时合同管理工作的优劣也决议着项目的成败。在项目实施阶段项目合同体系的划分和确立可以说是合同管理的第一个重点。而依据项目合同体系已确定的每个合同的内容、范围及每个合同的订立时间，精心及时的进行每个合同的招标、评标及合同签订可以说是合同管理的第二个重点。合同订立后的执行管理是合同管理的第三个重点。监理进行工程项目合同管理的重点紧要在合同订立后的执行管理。一、合同管理的任务建设工程合同管理是对与工程建设项目有关的各类合同，从条款的拟定、协商、签署、履行情况等环节人手进行检查和分析，以期通过科学的合同管理工作，实现工程项目“四大掌控”（质量掌控、工期掌控、本钱掌控、安全掌控）的任务要求，维护当事人的合法权益。实在地说，进行有效的合同管理，是为了让合同涉及的单位树立合同法制观念，严格执行《合同法》和建设工程合同行政法规以及“合同示范本本”制度，严格依照法定程序签订建设工程项目合同，尽量减少或躲避违法违规现象，敦促合同签订者严格履行工程建设合同文本中的各项条款，提高工程建设项目合同的履约率。1、帮忙业主确定工程项目的合同结构；2、帮忙业主拟定与本工程项目有关的各类合同（包含施工、料子和设备定货合同），并应业紧要求参加各类合同谈判；3、进行上述各类合同的跟踪管理，包含合同各方执行合同情况的检查；4、帮忙业主处理与本工程项目有关的索赔事宜及合同纠纷事宜；5、站在公正立场调解与承包人之间的争议，如调解失败，双方将争议提交仲裁或起诉，则监理应据实提交有关证据；6、合同管理的实在内容包含工程更改的管理工程短时间停止及复工的管理工程延期的管理费用索赔的管理合同争议的调解违约处理二、合同管理的方法1、进行合同分析，重视分析合同缺陷、解释有争议内容；分析合同风险、订立风险对策；简化分解合同，便于日常管理；分解合同工作并落实合同责任。2、建立监理合同数据档案；3、形成合同网络系统；4、进行合同监督；5、做好索赔管理。三、施工合同管理的措施1、监理合同及施工合同分析项目总监理工程师结合本工程项目特点，在工程开工前组织各专业监理工程师对监理委托合同及施工合同进行分析，重点分析以下内容：（1）监理合同的服务范围、双方的权利及义务、违约条款；（2）施工合同的构成、承包工程概况、工期质量目标、承包方式及中标价、违约条款、风险与责任分析、与监理工作有关的条款等；（3）将施工合同同监理合同进行对比分析，并与设计图纸、施工组织设计、总进度计划进行比较分析，找出项目监理部进行合同管理的难点与重点，订立本项目《合同管理纲要》，交各专业监理工程师遵奉执行。2、工程更改的管理（1）建设单位、设计单位、承包单位提出工程更改，应填写《工程更改单》附设计更改文件，并经项目监理部签认。施工方只有在收到项目监理部签认的《工程更改单》后方可施工。（2）工程更改记录的内容应符合合同文件及有关规范、规程和技术标准的规定，并表述准确、图示规范。各方及时将工程更改内容反映在施工图上。（3）在实施工程更改中发生费用的加添与减少，承包单位填写《工程更改费用报审表》报总监理工程师签认，由建设单位批准。（4）分包工程的工程更改应通过承包单位办理。3、工程短时间停止及复工的管理（1）当发生必需停工的情况时，总监理工程师会同各专业监理工程师对停工原因的影响范围和影响程度进行分析，合理确定工程项目的停工范围，并按合同规定签发《工程短时间停止令》；在监理委托合同有商定或必需时，签发《工程短时间停止令》前应征求建设单位看法。工程短时间停止期间，监理要求施工单位保护该部分或全部免遭损失或损害。同时，必需再总监批复后才可连续施工。（2）总监理工程师会同各专业监理工程师对由于非承包单位原因造成停工进行分析，并组织有关各方对工期和费用等事宜与承包单位进行协商，并形成纪要；（3）对由于建设单位或其它非承包单位的原因造成停工，总监理工程师会同各专业监理工程师进行分析，并认真的如实记录所发生的实际情况。在短时间停止原因消失、具备复工条件时及时签署《工程复工报审表》，指令承包单位连续施工；（4）对由于承包单位原因导致工程短时间停止，在具备复工条件时，项目监理部应审查承包单位报送的复工申请及有关料子，重点审核躲避再显现仿佛问题的防备措施。合格后及时签署《工程复工报审表》，指令承包单位连续施工；（5）在签发工程短时间停止令到复工报审表之间的时间内，总监理工程师应组织各专业监理工程师对因停工引起的工期、费用等有关问题进行研究后，组织有关各方按合同商定对因停工引起的工期、费用等有关问题进行处理，并及时做好经各方确认的文字记录。4、工程延期的管理（1）在工程延期事件发生后，承包单位依据合同中商定的原因引起工程延长，向项目监理部报送《工程延期申请表》并供应细节料子和认真记录聚集。（2）在工程延期事件发生后，总监工程师应组织各专业监理工程师对承包单位提出的工程延期申请是否符合有关规定进行分析、研究，并依据掌握的资料信息对减少损失提出初步建议，并及时向建设单位转发工程延期意向报告及建议；（3）监理部组织人员随时收集延期事件的有关资料，做好认真记录，对减少损失提出建议；（4）总监理工程师按施工合同中对处理工程延期的各种时限要求，对承包单位提交的《工程延期申请表》进行审核，并组织专题会对延期事件评估延期天数及涉及的费用索赔数额，在与建设单位协商全都后，总监理工程师签发《工程延期审批表》；对于承包单位未能依照施工合同的工期竣工的项目监理部应按施工合同规定从承包单位应得款项中扣除误期损失赔偿费。5、费用索赔的管理（1）项目监理部采取预控及自动掌控，对导致索赔原因进行充分的猜测和防范，防止干扰事件的发生，对已发生的干扰事件及时采取措施，以降低其影响及损失；（2）项目部参加索赔的处理过程，审核索赔报告所依据的法律、法规、合同及监理部的信息管理资料，反对不合理的索赔要求或索赔要求不合理的部分；（3）项目监理部对费用索赔引起的原因进行分析，确认其是否符合有关规定；（4）项目监理部对费用索赔申请提出的依据、程序进行审核；（5）总监理工程师组织各专业监理工程师对费用索赔进行审查与评估，依据审查与评估的结果与建设单位协商并经同意后确认索赔金额，签发《费用索赔审批表》。6、合同争议的管理（1）项目监理部采取预控及自动掌控，对可能造成合同争议的事项进行充分的分析、猜测，并采用监理专题会、《监理通知》等手段进行防范，对已发生的合同争议及时采取措施，以降低其影响及损失；（2）在监理部接到合同争议的调解要求后，及时了解合同争议的全部情况，快速进行调查和取证；及时组织争议各方进行商酌；项目监理部经分析研究后提出调解方案，由总监理工程师进行争议调解。（3）当调解未能实现全都时，可按合同商定的解决争议的最终方法办理。在处理过程中要求承包单位连续履行施工合同；（4）项目监理部应利用信息管理手段，收集所用合同争议的有关证据。7、违约处理（1）项目监理部按合同商定要求，对参建各方的行为采用预控手段进行跟踪管理，当在合同履行中发现违约事件可能发生时，及时采用《监理通知》《监理例会》《监理专题会》等形式及手段提示各方，防止或减少违约事件的发生，并做好文字记录，为一旦发生违约事件时的处理供应有利依据。（2）对已发生的违约事件，监理部要以事实、合同文件及过程文件为依据进行公正处理。并认真听取各方看法。（3）对已发生的违约事件，监理部应按合同及有关法律、法规、过程文件确认违约事件属于建设单位或施工单位违约。（4）项目部在接到受损方提出的申诉后，总监理工程师组织有关监理工程师进行调查、分析，并对因违约造成的工期及费用损失进行评估后提出处理方案，在同双方协商全都的基础上，采用会议纪要或《监理通知》的形式做出必需凭证。8、分包合同的管理（1）项目总监理工程师组织合同管理监理工程师对总包单位提出的分包项目是否符合总承包合同进行审查；（2）对总包单位报送的分包单位《资格报审表》和分包单位报送的营业执照、资质等级证书、特殊行业施工许可证、业绩、内容和范围、专职管理人员、特种作业人员资格证及上岗证等有关资料进行审核；（3）对于紧要的专业分包项目或易发生质量问题的分包项目应会同建设单位、总包、监理对拟分包的施工单位进行现场考察，并由监理部向业主供应考察报告。（4）对总分包合同条款中如何保证总承包合同的质量、进度、造价目标、进场日期、同总包单位的交接搭配等进行审核，对存在问题的条款监理部将以《监理通知》的形式要求总包单位改正；（5）在施工过程中，监理部依据分包合同对分包单位执行合同的情况进行过程监督，对于存在偏差部分，及时向总包单位提出要求。篇2:施工项目合同管理规定施工项目合同管理为了加强公司、项目部、分包、劳务与各个供应商之间的合同管理，减少供应商与项目部和公司之间的合同纠纷，共建精品工程。（一）合同的管理1、经理全面负责项目的合同管理工作。合同文件及相关资料原件由本钱经理统一保管，实在执行人员可执有副本或复印件。2、各业务主管人员以合同为日常管理的依据，加强对合同履行情况的追踪，并及时做好记录。3、各业务科室主管向本钱经理供应施工班组和供应商的合同履行情况及相关证据。经理在进行工费、料子费等费用支出结算时，一律以合同的履行情况为依据。（二）合同检查1.对企业和业主合同的检查2.企业和项目经理之间的合同的检查3.总包与劳务分包单位（如没有分包，就不用检查。）4.项目经理部与劳务的分包合同（如没有分包，就不用检查。）5.检查与各项目部的八大员的合同。（三）建设工程总承包合同的管理1、项目经理组织项目全体员工认真学习建设工程总承包合同，让各业务人员都清楚地认得到甲乙双方的权利和义务，了解甲方的工期和质量要求。2、做好合同更改的管理工作。3、做好甲乙双方紧要的会议纪要，并签字确认。（四）工程分包合同及外包劳务合同的管理1、工程分包合同和外包劳务合同总称为分包合同。分包合同由项目经理和施工班组协商拟定，经项目经理审核同意后，双方正式签订。2、分包合同的紧要内容应包含以下几个方面：（1）明确工程名称、施工地方、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其它双方认为应明确的事项。（2）总包单位的紧要职责：A、组织审查施工班组编制的施工组织设计（或施工方案），布置施工计划和综合进度计划，组织施工班组搭配总包进行施工。B、向施工班组供应有关施工图纸和技术资料；审核并签认施工班组编制的施工方案及施工图预算；对分包工程的进度、工程质量进行检查监督。C、为施工班组创造条件：做好施工班组需用的施工现场的场合平整；清除地上地下障碍物、接通施工班组施工用的水源、电源；修通道路；铺设塔吊路基；供应料子设备堆放场合；疏通现场积水；安装夜间施工照明等。D、负责办理拨款签证和竣工验收手续。（3）施工班组的紧要职责：A、参加总包组织的编制施工组织设计（或施工方案）和综合进度计划的工作，编制分包工程施工组织设计（或施工方案）和施工图预算，送总包单位审核签认。B、按施工方案和施工进度计划组织施工。C、严格做好施工记录。工程竣工后，及时将有关技术资料按规定退还给有关方面。D、搭配总包向建设单位办理竣工验收及移交手续。（4）任务范围及施工责任划分。（5）施工技术资料管理：包含总包应向施工班组供应的文件和分包应向总包供应的资料两部分（6）预结算及工程款拨付方法：A、施工图预算编完后，送交总包单位审核。审定后的工程预算造价，作为总施工班组签订合同的工程造价。B、工程款拨付的规定。C、工程竣工并经总包（或建设单位）验收后，双方及时办理竣工结算。实在要求可在总分包合同中规定。（7）设计更改及经济责任：A、凡是由于建设单位的责任造成的设计更改，影响分包工程甚至总包工程正常施工或导致工程停工时，应由建设单位负责赔偿其全部损失，影响工期的，工期应相应顺延。B、由于总包单位责任而造成分包工程须更改设计时，必需征得设计单位同意，并办好洽商手续。若因此而影响分包工程正常施工或导致停工的，由总包单位负责赔偿经济损失，工期相应顺延。C、凡因施工班组责任影响总包正常施工甚至导致总包停工时，其经济损失由施工班组负责赔偿，工期不得顺延。（8）工程质量及竣工验收：A、工程质量检验标准：以施工图及说明书、国家颁发的施工及验收规范和质量检验评定标准为依据，如两者或三者之间的要求有矛盾时，以施工图设计要求为准。B、隐匿工程验收：施工班组应于验收前48小时以书面形式通知总包单位（安装工程还需由总包单位通知建设单位）到现场检查，经检查合格后，共同办理隐匿工程验收手续。C、设备安装工程中，凡需由总包单位在施工中预留的各种孔、洞、沟、槽或预埋铁件等，假如在土建施工图纸上有注明者，由总包单位负责预留埋设。施工班组如需在已做完的土建工程上打眼凿洞时，必需通过总包单位同意，并负责保证土建工程的结构和装修质量。若有损坏，必需承当全部责任。总、分包在施工中应相互注意保护产品，如施工中损坏产品时，所需一切修理费用由责任一方承当。D、竣工验收：施工班组应在工程竣工前10天向总包单位提出书面的“竣工验收通知”（安装工程还需由总包单位通知建设单位），总包单位应定期组织验收。验收合格后，两方或三方应及时办好“工程竣工验收证明书”。在竣工验收时，如发现工程质量有不符合验收标准者，属于分包责任造成的，分包应在商定的期限内负责修完，待符合验收标准后，再进行办理验收手续。验收完后，交给总包负责保管。（9）总包在施工现场应给分包供应食宿和生产设施的方便。（10）嘉奖与罚款应明确规定总包分包在工期和质量方面各自承当的责任，并规定针对责任所进行奖惩的实在数额。（11）仲裁：总分包合同在签订和执行过程中发生争议时，双方应协商解决，协商无效时，可报北京市主管部门仲裁。（五）合同管理规定1、各类合同条款应与公司历次造价文件相全都。2、部分合同初稿完成后由合同起草人组织相关人员传阅，传阅人在合同初稿首页空白处签名，并注明传阅日期，此稿件由合同起草人留存，以备查询。传阅人可对合同初稿任何内容提出合理化建议。3、定稿后的合同文