管理学基础教学资料：第十一章领导理论

第十一章领导理论

教学目的

1.掌握领导内涵和构成要素，领导权力，不成熟一成熟连续流理论、管理方

格图理论，路径一目标理论、权变理论和情境理论；

2.熟悉管理者和领导者的区别，领导的功能和作用，领导特质理论，领导归

因理论和三维构面理论；

3.了解“工作中心”与“员工中心”理论，领导者的修养与领导艺术。

第一节领导概论

一、领导的内涵和构成要素

关于领导的含义，在有关管理论著中可以见到多种表述方式。例如，领导是

一种对下属进行指挥和控制的统治形式，领导是为达成目标而实施的影响力，领

导是一门促进下属满怀热情完成任务的艺术，领导是权力、责任、服务的统一，

等等。

为便于准确把握领导的内涵，需要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、

影响和职权。所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力；影响是人们

自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果；而职权则是组织中某一

职位所赋有的权力。三者之间具有密切的内在联系。例如，某医院正式任命小张

为护理部主任，那么他就被授予指挥和管理护理部人员的职权。该部门的职工必

须在本部门活动范围内确认和接受医院赋予小张的地位、职权和作用。同时，在

护理部内，小张就具有了权力和影响作用，并进而成为公认的领导。另一方面，

权力、影响和职权之间又非绝对相关。倘若小张不具备领导者的素质和能力，不

为职工接受和认可，那么即使被医院授予相应职权，也无法有效地行使领导职能。

相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。

由此可以得出结论：领导是拥有权力的个人或集团运用权力和影响力引导和

影响他人为实现组织目标而作出努力与贡献的过程。

二、管理者和领导者的区别

“领导”与“管理”两个术语在某种程度上有着相同的意义，但两者之诃还

是有所差别。领导是管理工作的一个重要方面。卓越的领导才能是成为一个有效

的管理人员的重要条件之一。还应加以明确的是，为了把管理的其它各个方面的

工作（从事管理的全面工作）做好，也要确保一个管理人员是一个有效的领导者。

管理人员必须充分行使他的职责，以便把人力和物质资源结合起来，实现所要求

的群体目标。做到这一点的关键是要有明确的职责，有一定程度的职权或自主权

以支持管理人员的行动。有研究者提出，下属如果有了一个共同的作为创造力与

指导源泉的领导人，他们就会在彼此间形成各式各样的有利于工作进程的协作。

假若没有一个共同的权威对他们施加影响，这些协作将极难形成。

从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其

工作过程进行计划、组织、领导和控制的活动：而领导则是领导者运用权力和影

响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。

因此，在组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，

他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地

依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时乂是一个

领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效的管理者的重要条件之一。

管理人员通过计划、组织、领导与控制活动等职能会取得某些成果，但如果

在他们的工作中，管理人员同时又是一个有效的领导者的话，他们取得的成绩就

远非一般的领导人所能比拟。这提示管理人员与领导者之间存在差异。

管理人员是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自

于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是

从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。

在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者必

然具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。

一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够有效地计划、组织和控制。

因此，在本部分内容的阐述中，领导者（leaders）指的是那些能够影响他人并拥

有管理权力的人。

三、领导的功能和作用

领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励。在特定组织中，期望所

有下属都同样一心一意地努力工作是不现实的。经常的情况是，下属中很少有人

会以持续的热情和长久的高昂士气去工作。领导的作用就在于通过有效的激励，

引导下属以最大的努力自觉地工作。而实施激励的基础在于满足下属各种各样的

个人需要。事实证明，人们往往倾向于追随那些能够满足和实现他们愿望、要求

或需要的领导者。当领导者了解下属的愿望，并为此拟定和实施各种激励方案时,

下属的工作热情和主动精神可以提高40%〜60%。

领导的又一重要功能表现为鼓舞能力，即激发下属自动地把他们的才能和力

量用于其工作目标。鼓舞能力与激励作用有所不同，鼓舞能力主要来自领导者本

身，而不是源于满足职工的需要。成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡

的才智，或超人的魅力，而获得卜属的崇敬、信任和忠诚，赢得他们的自愿服从、

追随和无条件的支持。这种行为是以利他主义为基础的。当组织面临困境时，下

属团结在他们所信任的领导者周围，与之同舟共济，就是这种鼓舞力量的作用体

现。其他管理职能无法替代领导的这一鼓舞作用。

领导的功能还在于设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高组织的运转

水平。严密的组织结构、制度和完善的管理是保证组织正常运转的基本条件。但

是，要使组织的运转状态达到高度有效与和谐，必须依赖于卓有成效的领导活动。

领导者应善于创造和形成一种有利的工作环境，包括合理的劳动报酬、良好的工

作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系、通畅的内部沟通网络、适度

的指导和帮助等，促使下属对激励做出预期反应，下属之间形成相互作用的合理

格局，组织的各组成部分达到高度整合状态。正如乐队指挥将乐手的演奏融合为

统一的节奏与和谐的曲调一样，领导的功能在于促成各部门、机构、人员之间的

协调统一，使之有节奏、高效率地协同工作。

四、领导权力

领导权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基

础，也是领导者发挥功能的基本条件。各级领导者之所以能对下级职工施加影响,

率领和引导职工为实现组织目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。

一般而言，组织内部的领导权力有五种表现形式：

1.法定权法定权是组织内各等级领导职位所拥有的正式权力，通常由狙织

按照一定程序和形式赋予领导者。法定权力的作用基础是职权的权威性。凡是处

于某一职位上的领导者都拥有一定的可在其职权范围内行使、运用的法定权力。

被领导者必须服从领导者依权发布的指示、命令。法定权力不一定由领导者本人

来实施，通过制定有关政策和规章制度也可达到行使法定权力的目的。

2.奖励权奖励权是决定给予还是取消奖励、报酬的权力。奖酬的范围包括

增加工资和奖金、提升职务，表扬、提供培训机会、分配理想工作、改善工作条

件等。奖励权建立在利益性遵从的基础上。当下属认识到服从领导者的意愿能带

来更多的物质或非物质利益时，就会自觉接受领导者的领导，领导者也因此享有

相应的权力。在组织中，领导者对奖酬的控制力越大，他对下属人员的奖酬方面

拥有的权力就越大。

3.强制权强制权是一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权

力。这种权力建立在惧怕惩罚的基础上，实质上是一种惩罚性权力。在组织环境

中，当下属人员意识到违背上级的指示或意愿会导致某种惩罚，如降薪、扣发奖

金、分配不称心的工作、降低待遇、免职等，就会被动地遵从其领导。但是研究

表明，领导者对下属采用的强制性权力越大，强制性措施越严厉，下属人员对他

的不满和敌意会越强烈。

4.统御权统御权是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。

这种权力建立在下属市领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。组织领导者公

正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙

运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依从。

5.专长权专长权是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力

以敬佩和理性崇拜为基础。领导者本人学识渊博，精通本行'Ik务，或具有某一领

域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。专长权的大小取决于领导者的

受教育程度、求知欲望、掌握运用知识的能力，以及实践经验的丰富程度。领导

者拥有的专长权越多，越容易赢得下属的尊敬和主动服从。

上述各项权力中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在组织中的职

位。例如，医院科室主任所处的职位等级低于院长，他所拥有的决定、奖励和强

制权也少得多。医院院长有权调配和奖惩所有员工，科室主任则不能.这类由职

位赋予的权力具有外在性质，即经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承

认，并对权力施受双方具有约束力。掌握权力者必须在规定范围内行使权力，依

权办事；接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，二者之间是命令与服

从的关系。在组织中，这种外在权力是领导者行使职能的组织保障，也是社会化

大生产条件下组织管理的客观要求，具体表现为决策权、用人权、指挥权、奖惩

权等。各级领导者为履行所在职位的职责，就必须拥有相应的权力。当领导者调

离所在职位时，其权力也随之解除。

统御权和专长权是一种与外在性权力截然不同的内在性权力。它不以社会的

法律、组织规定为基础，无须外界授予，也没有正式的授权形式，仅仅来自于领

导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质。内

在性权力对权力施受双方均没有强制性的约束力。掌权者没有行使内在权力的严

格规范，接受权力者也不会因未服从权力而受到惩罚，权力双方为影响和依赖关

系。

第二节领导基本理论

20世纪以来，西方领导理论研究经历了三个发展阶段：第一个阶段主要是

研究领导者的特质，重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才

适合充任领导者：第一个阶段主要是研究领导者的行为，重点在于描述领导者应

该做些什么以及如何做好；第三个阶段是研究领导的权变理论，重点在于探究领

导方式与团体组织效能之间的关系。

一、性格理论

(一)领导特质理论

怎样成为一个好的领导者，很难获得一个满意的答案。多数人会说，领导者

具有一系列的品质特征，如坚强、意志力、智慧、领袖魅力、决策力、热情、勇

气、正直和自信等等。这些回答或多或少反映出领导特质理论(traittheories)

的本质。特质理论首先考虑的是领导者的特征，即关于领导者的个人特性，认为

这是与成功的领导密切关联的。为了进一步研究区分领导者与非领导者的特质或

特性，特质论的研究者采用了很多复杂的方法，而不仅仅只是问询。然而实浅证

明，几乎不可能用这些特质去区分领导者与被领导者。即便是那些被公认为领导

者的个体，如毛泽东、邓小平、圣雄甘地、马丁•路德•金、圣女贞德、纳尔逊•曼

德拉、玛格丽特•撒切尔、克林顿等人，我们也很难从他们身上分离出一个或几

个非领导者所不具备的特质。应当承认，这些人都符合领导者的定义，但他们各

自表现出全然不同的特点。如果特质概念站得住脚，就需要找到所有领导者都具

备的特点。众多分离特质的研究努力终以失败告终。人们没有找到一些特质因素

总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效管理者进行区分。可能尚还乐观的

是，大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性

特点，不论他们在什么样的组织中工作。

从这个角度出发，考查与领导高度相关的特质的研究获得了成功。研究者发

现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、

智慧和工作相关知识。也有一些研究，发现存在有三项基本特性范围，即才智、

联系技巧、评估能力。

美国管理学家吉赛利(EdwinE.Ghiselli)在其《管理才能探索》一书中，

提出了八种个性特征和五种激励特征，分列如下：

1.个性特征①才智：语言与文辞方面的才能；②首创精神：开拓新方向、

创新的愿望；③督察能力：指导别人的能力；④自信心：自我评价较高；⑤适应

性：为下属所亲近；⑥决断能力；⑦性别(男性或女性)；⑧成熟程度。

2.激励特征①对工作稳定的需求；②对金钱奖励的需求；③对指挥别人的

权力需求；④对自我实现的需求；⑤对事业成就的需求。

由于有严密的科学性，吉赛利(EdwinE.Ghiselli)的研究得到了广泛的

认同。他的研究结果指出了这些个性特征的相对重要性。表11T为他研究的总

结。需要说明的是：①才智和自我实现对于取得成功关系重大；②指挥别人的权

力的概念并不很重要：③督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力：

④性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。

领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛,

对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导者有强烈的愿望去影

响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。领导者通过真诚、无欺以及言行上的

高度一致，在他们与下属之间建立相互信赖的关系。领导者为了使下属相信他的

目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信"领导者需要具备足够的智慧来收

集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。有效

的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他

们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义

表11-1吉赛利的个性研究

重要性个人特征

非常重要督察能力

事业、成就

才智

自我实现

自信

决断能力

中等重要对工作稳定的需求

适应性

对金钱奖励的需求

成熟程度

最不重要性别（男性或女性）

事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝

对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是一个从

事上层领导工作者的期望。单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为

基础的解释忽视了下级对领导者成功与否的重要影响；没有进一步区分这些个性

特征对一个领导者的决定性作用；没有考虑环境对个性的影响，包括改变个性与

否及其改变的程度。更进一步，这些特征难以度量，人们还无法去衡量领导者个

性所应具有的程度；这些个性特征既不完善也不全面。具备恰当的特质只能使个

体更有可能成为有效的领导人，但他还需要采取正确的活动。而旦，在一种情境

下正确的活动在另一种情境下却未必正确。因此，虽然仍有研究者对特质论表现

出兴趣，但从1940年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测

领导效能的理论，逐渐被人们放弃。自20世纪40年代末至60年代中期，有关

领导的研究着重于对领导者偏好的行为风格的考查。

(二)领导归因理论

研究者发现，人们颂向于把领导者描述为具有诸如智慧、进取心、勤奋、善

表达等素质。而且,不论情境如何,人们都倾向于将高一高(即结构和关怀维度都

高)领导者视为最佳。当组织绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归因于领

导。领导的归因理论为研究者们正确看待在不同情境下领导者的作用提供了思

路。

(三)领袖魅力的领导理论

领袖魅力的领导理论(charismaticleadership)指的是当下属观察到某些

行为时，会把这些行为归结为伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领

导研究，主要是确定具有领袖气质的领导者(如杰西・杰克逊和约翰•肯尼迪)，

与无领袖气质的领导者之间的行为差异。

关于有领袖魅力领导者的个性特点，罗伯特•豪斯(RobertHouse)确定了

三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。瓦伦•本尼斯(Warren

Bennis)对90位美国最有效和最成功领导者的研究表明，有领袖魅力领导者拥有

四种共同的能力：①令人折服的远见和目标意识；②清晰地表述这一目标，使下

属明确理解；③对这一目标表现出全身心的投入和孜孜不倦的追求；④清楚了解

自己的实力并以此作为资本。麦吉尔大学的杰•康格(JayConger)和鲁宾德拉•卡

农格(RabindraKanungo)的研究结论则是：有领袖魅力的领导者都有一个他们希

望达到的理想目标；为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自

信；被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

有领袖魅力的领导者的关键特点如下：

1.自信有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心。

2.远见有领袖魅力的领导者有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。

理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。

3.清楚表述目标的能力有领袖魅力的领导者能够明确地陈述目标，以使其

他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一

种激励的力量。

4.对目标的坚定信念有领袖魅力的领导者具有强烈奉献精神，愿意从事高

冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。

5.不循规蹈矩的行为有领袖魅力的领导者的行为被认为是新颖，反传统,

反规范的，当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。

6.作为变革的代言人出现有领袖魅力的领导者被认为是激进变革的代言人

而不是传统现状的卫道士。

7.环境敏感性有领袖魅力的领导者能够对需要进行变革的环境约束和资源

进行切实可行的评估。

有领袖魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的，当下属

的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。由此，领袖魅力的领导者更多存在于

政治、宗教中，或在一个面临生存危机的组织中出现。然而，当危机解除之后，

有领袖魅力的领导者很有可能会成为组织的负担。这是因为有领袖魅力的领导者

往往过分自信，常常带来许多问题。他们不能聆听他人所言，受到有进取心的下

属挑战时会十分不快，并对所有问题总坚持自己的正确性。邱吉尔在二战期间获

得了大多数英国国民的拥护和爱戴，却在二战之后失去了首相位置，就是这么一

个道理。

二、行为方式理论

也有些研究者将目光放在领导者的具体行为上，希望了解有效领导者的行为

是否有什么独特之处。比如，领导者倾向于更为民主还是更为专制？这些研究者

力图比较领导者在行为上的差异，从中总结出•套最有效的办法。硼究者在行为

类型方面进行了大量的研究，这里只着重介绍儿种比较有代表性的理论。

(一)怀特(RalphK.White)和李皮特(RonaldLippett)的三种领导方式理

论

1.权威式领导所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也

由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少

接触。

2.民主式领导主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助

态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在一定范围内，下属人员对

于具体工作步骤和工作方法，有相当的选择权力。

3.放任式领导组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给

组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶

尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员自己。

三种领导方式中，没有绝对的好坏，领导者应因时因地制宜。

(二)利克特的“工作中心”与“员工中心”理论。

自1947年起，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了

一系列的领导研究，研究对象包括企业、医院及政府各种组织机构。研究结果表

明，可以把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心"(Job-centered)的领

导与“以员工为中心“(Employee-centered)的领导。前者的特点是：任务分配

结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人

员行为反应及问题、依靠群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择空间。

据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，

他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括

管理人员在内)实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、

愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励

方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四

种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。

1.“利用一命令式”方法管理人员发布指示决策中没有下属参与；主要用

恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策

权局限于最高层等等。

2.“温和一命令式”方法用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允

许一些自下而上传递的信息：向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权

授予下属，但加以严格的政策控制。

3.“商议式”方法管理人员在做决策时征求接受和采用下属的建议；通常

试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参

与管理的办法来激励下屈：既使下情上达，乂使上情下达：由上级主管部门制定

主要的政策，但让较低一级的主管部门去作具体的决定，并采用其他一些方法商

量着办事。

4.“集体参与”方法管理人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到

目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其

事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通;

鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活

动。

利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极

有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有

成绩的。

(三)阿吉里斯(ChrisArgyris)的不成熟一成熟连续流理论

阿吉里斯的不成熟一成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题

上的研究。阿吉里斯认为一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提

供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并

且将会以违背组织目标的方式行事。因此，阿吉里斯主张有效的领导者应该帮助

人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表11-2所示。

表11-2阿吉里斯的不成熟一成熟连续流

(四)美国俄亥俄州立大学的二维构面理论

美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研

究。他们发现，领导行为可以利用两个构面(dimensions)加以描述：①关怀

(consideration)；②“定规”(initiatingstructure)0一般称之为“俄亥俄

学派理论"或“二维构面理论”(twodimensiontheory)<>

所谓“关怀”是指领导者与下级关系中表现出来的友谊、相互信任、尊重和

热情。这类领导行为以人为中心，以领导者帮助组织成员实现个人目标为特征，

强调组织成员个人需要的满足，致力于建立良好的人际关系与和谐的组织气氛

等。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”

是指领导者明确规定自己与组织其他成员的关系，并建立明确的组织类型、信息

渠道和工作程序方法。这类领导行为以工作为中心，以领导者推动组织成员实现

组织目标为特征，强调组织目标的达成。定规也有高度和低度的区别。因此，二

维构面可构成一个领导行为坐标，如表11-3所示，大致可分为四个象限或四种

领导方式。

表1卜3俄亥俄州立大学的二维构面理论

高关怀高关怀

低定规高定规

低关怀低关怀

低定规高定规

这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申

诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规

程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。

一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。

(五)布莱克和穆顿的管理方格图理论

管理方格图是由美国管理学家布莱克(R.R.Blake)和穆顿(J.S.Mouton)于

1964年，在“四分图”的基础上设计而成。管理方格图的横坐标表示对工作的

关心程度，纵坐标表示对人的关系程度。图中任何一个方格都代表着“关心工作”

和“关心人”两个基本因素按不同程度相结合的一种领导方式。“关心工作”是

指领导者对各种工作事务所持有的态度。这些工作事务包括质量、程序与过程，

研究的创造性，下属人员的服务质量、工作效率，以及产品质量产量等等。“关

心人”是指领导者对下属或工作人员个人事务所持有的态度，例如是否注重保持

职工的自尊，是否建立以信任而非控制为基础的职责，是否着力于保持良好的工

作环境，以及是否着力于维系和谐的人际关系等。在管理方格图中有5种特殊的

组合，分别代表着五种典型的领导方式(图117)。

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