精益生产手册

精益生产手册

前言

一直以来，日本丰田汽车公司的生产技术一直走在世界汽车制造业的最前沿。众所周知，

它的制造方法是在条件恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才摸索出来的独特的丰田生产方

式（筒称TPS）,通过贯彻执行“准时化生产JIT和降低成本”来强亿企业的生产能力，为企业

创造最大的经济效益。丰田生产方式引起美国制造业的震惊，冲击了美国人塑造的“福特大批

量的生产方式”，美国的学者开始反思和学习，并对其展开深入研究和探索，并加以命名为“精

益生产方式二

目前，精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所接受，并帮助许多企业获得了前所

未有的显著成绩，帮助江淮汽车、中国一航、美的等众多的中国企业从传统生产方式向精益生

产方式变革中取得丰硕的成果。

结合xx公司近几年进行的精益有关方面的流程及活动，如改善新闻、改善提案、改善周、

星级工厂、5S、手边化作业改善、精益宣传（精益月刊、精益宣传走廊、提案分享）、等级人

才认证和表彰大会等，通过借鉴和吸收精益生产方式科学的管理理念，逐步形成适合xxx快速

发展的精益管理方式，以此汇总构建成精益生产手册，为工厂的快速发展提供强有力的支撑。

此手册的最大特点就是将前期引入的一些精益活动进行了全面、系统的归纳与总结，从

精益生产概论、全面质量管理、安定化生产、精益改善、基层能力建没五大方面，系统、全面、

规范的阐述精益知识的基本概念、理论和实践思路，它对精益生产的进一步推进起着承前启后

的重大作用。在这里推荐几本关于精益生产的书籍，如《改变世界的机器》、《精益思想》、《目

标》和《学习观察》。

知识改变命运，学习成就未来，贯彻实现双赢，希望本册《精益生产手册》在今后各位管

理和实践工作中能助您一臂之力！

精益推进室

2022年x月x日

目录

第章精益生产概论..........................................................................1

一、精益生产方式的背景...................................................................1

二、精益生产方式的基本理念..............................................................1

三、精益生产方式基础概念................................................................2

四、推行精益生产的基本条件及作用........................................................6

第二章全面质量管理（TQC）....................................................................................................................................7

一、标准作业.............................................................................7

二、变化点管理...........................................................................9

三、QC七工具............................................................................9

四、QC小组活动.........................................................................13

第三章安定化生产...........................................................................18

一、安全与5s........................................................................................................................................................18

二、交期................................................................................22

三、全员生产保全管理（TPM）.............................................................................................................................24

四、八大浪费............................................................................25

五、看板管理............................................................................30

第四章精益改善............................................................................32

一、改善................................................................................32

二、定义（D）.....................................................................................................................................................36

三、测量（M）....................................................................................................................................................45

四、分析（A）.....................................................................................................................................................47

五、改善（I）......................................................................................................................................................64

六、控制（C）.....................................................................................................................................................66

第五章基层能力建设........................................................................67

一、班组管理............................................................................67

二、人才育成...........................................................................68

三、改善提案...........................................................................69

四、改善周..............................................................................73

五、全员参与、全员改善.................................................................76

附录........................................................................................79

第一章精益生产概论

一、精益生产方式的背景

精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总

结，命名为“精益生产-Lean”。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业

是应该没有库存的。实施丰田生产方式能够使库存减少，能够使问题表面化，使生产效率和质

量水平强制提高。

二、精益生产方式的基本理念

（一）精益生产定义

“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。精益生产就是及时制造，消灭故

障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，

力求在大量生产中实现多品种、高质量和低成本的生产模式。

其基本理念：表明企业向客户、员工、供应商、社会、股东等对象提供一种低成本生产的

价值。

（二）精益生产要求全体员工的共同追求

不满足现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；尊重所有的关系户（客户、厂商

等），将员工自身的发展与企业的成果联系起来。

④拉动：按客户需求倒推来拉动生产;

⑤尽善尽美：客户满意，无差错生产,

持续改善。

国际d造罐，啥^窜?

1

三、精益生产方式基础概念

1.精益生产方式的核心思想是将全部生产活动理顺为一个通畅的流程，每一道工序根据

下一道工序提取的数量来安排生产。

2.我们学习和推行精益生产方式的目的是通过学习精益生产方式，结合我们工厂的实

际，进行充分的实践和创新，最终形成自己的生产方式。

3.精益生产方式成功实施的前提条件是全员参与改善。

4.我们学习、实践精益生产方式，强调要改变思路体现在：思路改变，态度就会变；态

度改变，行动就会变；行动改变，不惯就会变；习惯改变，人格就会变；人格改变，命运就

会变；命运改变，人生就会变。

推行口号：被动改变不如参与改变，参与改变不如主动改善，主动改善不如主导改善。

5.精益生产方式的基本目标是满足顾客需求和强化企业体质o

6.精益生产方式的两大支柱是准时化（JIT）和自勘化。

7.准时化：简称JIT,即JustInTime,是指仅仅在

丰田生产方式

必要的时候生产必要数量的必要产品。

8.自便）化（Jidoka）：它与我们通常说的“自动化”不

一样，在丰田生产方式里面说的“自倒1化”是指对设备赋

予人的智能，当出现异常情况（例如生产出不合格品时）

设备能够自动停止。

9.精益生产方式提高利润的方法是售价

r序

不变，降低成本。

10.少人化是在市场需求发生变化时能随

时变更作业现场的作业人员数量。

11.均衡生产是把生产线产品流量的波动

尽可能控制到最小程度，包括品种和数量。

2

12.5次为什么（5Why）是指一个问题的5个层次，对于同一个问题连续追问，直到找出

造成问题的根本原因（源头上的原因），5次是虚指。

13.三现是指现场、现物、现实，三现主

亲自到现场。

义要求我们在解决问题时要到问题发生的现场

去，针对现物进行调查和分析，把握现状，制亲自去了解

现实情况。

定解决问题的对策，杜绝仅仅依靠主观想象进■亲自查看实物、

现物么接触实物。

行判断。

14.PDCA原则，即解决问题和推动工作的过程，共分为四

个阶段：计划、实施、检查、处理的四个阶段。

15.头脑风暴是围绕共同主题、捕获人们的思路，组织他

们的思想过程。

16.缓冲库存（WIP）是为了在上下游周期时间存在差异的情

况下，仍能满足节拍时间。

17.连续流是补充下游工序要求或者拉动的单一工作单元或者服务的工序能力。它是准

时化生产的同义词，可确保内部客户和外部客户都可以在需要时收到所需数量的产品或者服

务。

A—►

成品

18.周期时间（CT）是从执行第一道工序开始直到它完成所经过的时间。

19.先进先出（FIFO）是一种工作控制方法，以确保最早的上游工作（先进）最先在下游

被处理（先出）。

匡料321取舱

20.指标（KPI）是特定的数字（数据），用作改进计划实施前后的衡量基准。

3

21.防错（Poka-Yoke）是指防错设计及应用，目的是达到零缺陷。

22.问题解决是小组按照结构化程序一起工作，解决造成标准偏离的问题。

23.流程是提供产品或服务，具有一定顺序的一系列任务（或者活动）。

24.流程图（PFD）是操作（任务）顺序的可视化表示，由产品或服务的设计、生产相关

的人员和工作任务组成。

25.拉动（Pull）是指一套系统，在此系统

G•4

内，只有当下游（客户工序）发出需求信息时上游

（供应商工序）才开始生产产品。

26.安全库存是为了保护节拍时间（即客户订

购模式）而保有的库存。

27.节拍时间（TT）是客户需求的节奏，决定工

序以什么样的速度运行来满足客户需求。

28.价值流（VSM）是具有一定顺序、由共同的客户、产品或服务连接起来的工序集合。

29.价值流管理是将工厂要求的指标和报告与取得预期结果所需要的人员和工具联系起

来的精益实施过程。

30.价值流图是一种针对满足客户要求的工序（需要的工作单元和信息）的可视化表

不。

16周噌估!■..90/60/30天

需来预估

Ferrous生产控制IUnch«ster

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18.400件/月

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31.方针管理是为了达到公司的短期或中长期的经营目标，描绘出理想状态，制定年度

项目计划，为实现目标而进行精益项目执行活动。

32.丰田公司在日常管理方面的基本思路是异常管理。即：明确正常与异常的区别，在

4

发生异常（问题）的时候，尽早发现，尽早采取措施。

33.异常管理的要点：①有区分正常和异常的基准或标准；②发生异常时立刻能发现;

③管理贯穿高级管理人员和一线工人。

34.生产应遵循的六个原则：

工作的标准化彻底的消除浪费

35.5W1H是指:

内容内容阐述

What是什么？目的是什么？

Why为什么要做？

Who由谁来做？

When何时？什么时间做？

Where何处?在哪里做？

how怎么做？

36.拉动式生产的核心思想：①以市场需求拉动企业生产；②以后道工序拉动前道工序生

产；③以前方生产拉动后方管理和服务。

凭看板向前工序依取

5

四、推行精益生产的基本条件及作用

（一）基本条件

要想成功引进精益生产方式，企业必须具备以下三个条件：

＞最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实施中，

而且一定要教育中层管理人员照此效法。

＞所有员工都必须参与到系统中去。

＞企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。

（二）作用

精益生产是各种价值资源在制造企业全流程（价值链整体）的运营体系，它涉及面广，所

以其发生变革和产生的价值面全。产生价值的大小取决于改善的点，与改善的大小无绝对关系,

无论大改善还是小的改善都是产生价值的。

所以推行精益生产的作用有以下几个方面：

＞彻底排除现场浪费，降低成本；

＞过程周期时间缩短，带来资本效率提高和现金流增大；

＞企业内潜在能力的有效利用，带来企业机会额度的扩大、经营资源的扩大；

＞人才锻造体系的确立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。

6

第二章全面质量管理（TQC）

一、标准作业

（一）标准作业的定义

标准作业以节拍时间为基准，以人的动作为中心制定的安全、高效和高质量产品的方法。

没有标准化

有了标准化

标准作业追求的是人和设备的毫无浪费的组合方法，而作业标准就是为了毫无浪费的达

成作业目的而将各种作业条件、作业方法以及作业相关的管理方法或条件加以具体化形成的内

容。

（二）标准作业的三要素

L节拍时间

它显示的是向客人卖出产品的速度，对于1.生产节拍

生产部门来说是生产一个产品花费了多少时间2.作业顺序

的一个时间值。这取决于生产数量和工作时间。

节拍时间二每日劳动固定时间/每日固定产量

2.作业顺序

作业顺序指的是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序。

3.标准持有量

按照作业顺序进行作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工序内保有的

最低限度的在制品。

7

（三）标准作业制定的目的

标准作业相关介绍内容阐述

①确定制造的方法；②改善的工具；③适当的速度操作；④进

标准作业制定的目的

行操作时所必要的时间。

①制作分工序生产能力表；②制作标准作业组合表；③制作标

指导书的制作顺序

准作业指导书。

①以人的动作为中心的反复操作；

实施标准作业的前提（必要条件）

②设备故隙少、零部件质量问题少，设备有效运转率波动小。

①保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交

货期、成本和安全；②标准作业是改善的工具，即“没有标准

实施标准作业的目的

的地方无法进行改善”；③发现生产线中的异常现象（浪费、

不均、过载）。

发现作业过程中存在的异常和浪费并加以解决,逐步达到生产

推行标准作业的现实意义

的安定化。

①可以防止生产过剩：②是均衡生产的基础；③是实现准时化

标准作业的作用

和自做1化的工具；④是发现问题和评价改善的工具。

（四）标准作业的改善

标准作业改善内容阐述

①缩短操作者的操作时间；②缩短行走距离；③操作时间的统

减轻操作者劳动强度的方法

筹分化；④使用自动设备减轻劳动强度。

①降低工时数；②降低工序间在制品库存；③降低不合格品；

基于标准作业进行改善的六个着眼

④生产能力的增强；⑤目视化管理：⑥设备布局的改善，其中

点

降低工时数是指减少加工单件产品所需要的劳动时间。

①班组长设定标准作业；②全员对标准作业提出问题：③改善

全员参与标准作业改善的四个主要

问题点；④修正标准作业；以上四个步骤是循环往复，持续进

步骤

行的。

8

二、变化点管理

（一）变化点的定义

变化点是指从正常状态变化为异常状态

的要素。

（二）变化点管理的六大方面

人、机、料、法、环、测（5M1E）,其中人、

机、料、法是我们现阶段管理的重点。

（三）为何要进行变化点管理

因为任何过程都可能存在许多引起变化的因素，在管理一些主要的变化点时，都必须追

究造成变化的因素，并采取相应措施，因为如果对变化点管理不到位，就可能会造成批量性问

题，严重时会出现安全性、批量质量问题。

（四）变化点的基本管理思想

①针对变化点应建立预防机制，通过预防机制，尽量减少突发性的变化。

②针对变化点应建立应急反应机制，通过应急反应机制，当出现突发性变化时，能有条不

素地对突发性的变化采取相应的措施。

（五）变化点管理对品质的意义

防止出现批量质量问题，加强可追溯性，有利于产品出现问题时的分析对策，有利于对有

质量问题的产品流入市场后的处置，有利于加强对各环节的质量控制、质量改进，不断改进过

程及产品质量。

三、QC七工具

（一）QC七工具的介绍QC七工具分别

是检查表、层别法、柏拉图、因果图、直

方图、散布图和控制图。

（二）检查表

检查表的定义：为了收集某些数据、信

•n昆OATAimn分*

几个・分

息或进行点检而事先设计好的表格，以

达到信息的易于整理、避免遗漏等目的。

9

检查表内容阐述

特点①事先设计好；②简单、直接、全面。

①便于日常管理，事先检查、检验需要的事项：②调查原因而进行检

目的

查；③观察全体的情况，检查是否发生定期的变化。

①划分检查项目的层次；②要做到简单易懂，能够一目了然；③使记

应注意的问题录的项目没有遗漏；④要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查

后容易计算；⑤继续讨论改善维持的东西。

（三）层别法

层别法的定义：层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分类并归纳统计。层别法

是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理方法取代经验主义，也是其他

品质管理手法的基础。

层别表内容阐述

寻找一个系统内各类信息的共性与差异，归纳为组别并有针对性的加

目的

以处理。

时间类别、作业者类别、设备类别、作业方法类别、原材料/部品类

切入点

另I）、产品类别、测定/检查类别。

①使模糊不清的全部数据变为更加明朗；②从数据中得到准确有效的

效果

情报；③根据特性的原因分类，容易找出对策。

（四）柏拉图

1.柏拉图的定义

又名帕雷托图、排列图、累计频次图等。它是对于不良、缺陷等发生的结果，按照其产生

的原因或现象进行系统性分类,再按类别大小顺序排列并进行累加值计算，以图表的形式体现。

10

2.柏拉图的分类

柏拉图分类内容阐述

①质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

分析现象用柏拉图（不良结②成本：损失总数、费用等；

③交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

果）

④安全：发生事故、出现差错等。

①操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；

分析原因用柏拉图（过程因②机器：机器、设备、工具、模具、仪器；；

③原材料：制造商、工厂、批次、种类；

素）

④作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

①分类方法不同，得到的排列图不同。

②为了抓住关键的少数，在柏拉图上通常把累计频率分为三类：在0-

80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80-90%之间的因素为B

类因素，也即次要因素；在90-100%之间的因素为C类因素，也即一

注意事项

般因素。

③如果“其它”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这

种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应

考虑采用另外的分类方法。

（五）因果图

1.因果图的定义

因果图，又名石川图、鱼骨图等。它是用来展示质量问题产生的原因、分析原因与结果之

间关系的一种工具。借助因果图可以将影响质量的各种因素集中反映在一张图中，按照各因素

的类别进行归类，分别找出主要原因、次要原因等，从而确定应采取的措施。

通常我们用5M1E的分类方法对原因进行分类，从而便于着手开展分析，寻找要因。

11

2.制作因果图时的注意事项

①画因果图要进行头脑风暴，充分发扬民主、各抒己见、集思广义，记录所有人的意见。

②确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验

等，加以确认。

③有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一个质量问题只画一张因果图。

因果图只能用于单一目标分析。

④因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止。

（六）直方图

1.直方图的定义

把数据分布的范围分为几个区间，检查并记录进入各个区间数据发生的频数，用柱状图

表示出相应频数的图标。目的是把握数据分布的状态，分析工序质量特征。

2.制作直方图时的注意事项

①直方图的X轴必须是连续的，不能间断；②各分组组距必须相等；③各数据必须只能

归到一个组，组限不允许交叉。

（七）散布图

1.散布图的定义

在生活或在企业各项管理工作中，我们经常遇到要确定两种数据的关系问题，用来表示

两种数据关系的图叫散布图，又名散点图。

2.散布图的目的

研究两种数据的相关状态、相关性质。即研究两种数据是否相关，相关关系如何。（见下

一页例图）

12

VBMI与脂肪百分比散点图

余

50kn

45ies

40

35

30

25

20

15

10

5

O

102025303540

（八）控制图

1.控制图的定义

以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象，以过程变化数据为刻度，横坐标轴表示产品的

群体编号、制造日期，依时间顺序将各点画在图纸上，再与控制界限比较以判别产品品质是否

处于正常的一种图形。

2.控制图的作用

以生产过程中有无异常的变化为依据，找出是属于普通原因还是由于特殊原因引起的工

程变异，以确定工序过程是否稳定。

控制上限

中心线

控制下限

Time/No.

四、QC小组活动

（一）问题解决

1.什么是问题

（1）问题的定义

现行的标准或期望与实际情况之间的差距。（见下一页图示）。

13

理想状态

差距=问题

2㈡

⑵问题的分类（见下图）

发生型问题：标准与现状之间存在的差距所造成的问题。

设定型问题：现状满足既定标准，为达成更高目标而设定的问题。

目前的“理想状态”I设定型问题

重新设定更高的理想状态

差距匚二〉

（基准值目标）和有意识地例行出来

2.问题解决的十个基本意识

①客户至上⑥彻底的思考和执行

②经常自问自答“为了什么"⑦速度•时机

③当事者意识⑧诚实•正直

④可视化⑨实现彻底的沟通

⑤依据现场和事实进行判断⑩全员参与

3.问题解决的具体顺序步骤（A3问题解决思路）

步骤1：阐述背景

步骤2：把握现状要达到那样的成绩，总

得锐点什么

_________j

步骤3：设定目标

L

6.效果确认

步骤4：分析原因究竟达到3解的成绩了

吗

_________J

步骤5：应对措施

'7.鼬制

步骤6：效果确认

标段化，经沧效训

步骤7：标准化

A3不仅仅是一种方法，更是一种问地解决思维方式

以上前五个步骤是计划的过程，管理者要重点做好。

14

（二）QC小组活动

1.QC小组活动的定义

QC小组（QualityControl）即质量管理小组，是指在生产现场或工作岗位上的员工自愿

组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管理和改善活动的组织，以达

到质量、成本、效率改善的目的。（QCC活动=QC小组活动=品质圈活动）

QC小组一般由同一个工作场地的员工自发组成，其小组成员一般有3T0人组成，灵活运

用QC的思想、手法，发挥创造性，进行自我启发、互相启发地推进活动的开展。

2.QC小组包含以下四层内容：

①参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导还是一般管理者、技术人员、

工人、服务人员，都可以组成QC小组。

②QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问

题来选择选题。

③QC小级活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，

提高经济效益。

④小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。

3.QC小组活动的目的

①提高员工素质，激发员工的积极性和创造性；②改进质量，降低消耗，提高经济效益;

③建立文明的、心情舒畅的工作现场。

4.QC小组活动的组建

⑴组建QC小组的原则：

①自愿参加，上下结合；②实事求是，灵活多样。

⑵组建QC小组的程序：

①自下而上的组建程序；②自上而下的组建程序；③上下结合的组建程序。

⑶QC小组的人数：3T0人。

15

5.QC小组活动的类型

一、现场型QC小组

以班组和工序现场的操作人员为主题组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低

消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。

二、服务型QC小组

改

工业企业中从事非基本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助

进人员和服务人员组成的QC小组。

三、攻关型QC小组

型通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组成，它以解决技术关键为目

的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。

四、管理型QC小组

由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平

头T曰的一

创新型课题

创

就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工

新具、新方法，实现预期目标的课题。

型

6.现在使用的《xxx公司QC小组活动发布报告》包括的十个部分

以PDCA思路开展，

P：①选定理由、②现状分析、③设定目标、④确定问题点、⑤制定实施对策;

D：⑥实施经过；

C：⑦实施效果；

A：⑧标准化、⑨体会与总结、⑩下一步计划。

7.目的和作用

QC活动内容阐述

①提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；

目的②改进质量，降低消耗，提高经济效益；

③建立文明的、心情舒畅的工作现场。

①有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；

作用②有利于预防质量问题和改进质量；

③有利于实现全员参加管理；

16

④有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；

⑤有利于改善和加强管理工作，提高管理水平：

⑥有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，

从而使职工岗位成才；

⑦有利于提高顾客的满意程度。

8.如何开展QC小组活动

①QC小组的组建；②QC小组的登记注册；③QC小组活动的开展；④活动的程序：四个阶

段（PDCA）、八个步骤进行；⑤质量管理小组活动成果的报表、评价及奖励。

17

第三章安定化生产

一、安全与5s

（一）安全

1.安全的定义

安全就是“不接触、不做危险的事情、不进行危险的操作二公司具有保证大家能够安全

地进行劳动的环境，遵守于安全规则、基准的教导。安全是所有工作的入口和基础！

安全的作业确实的作业熟练的作业

安全作业是作业的入口。

我们要很好的通过这个入口。

------丰田英一

2.安全的目的

①安全的作业可以保障员工健康的身体；

②安全的作业可以为公司提供稳定、良好的产品品质、使公司获得更多市场机会，为公司

形成良好的社会声誉和形象。

3.海因里希法则

每一件重伤事故的背后，都隐藏着29件轻伤事故，进而隐藏着300件以上的潜在风险,

以及1000起事故隐患相随。

这条法则告诉我们，在发生重伤事故后惊慌失措，不如查找和排除造成事故的原因更为

重要。

海因里希法则

每1起严■的，故，*后必然有29起较轻

轻伤事故

番事故和30厢未遂先兆.UlKiooofi*

300次

故相坳.

(300:29:1)

18

4.六大伤害的预防———与工厂相关重点

六大伤害内容阐述

①拿取时手部与焊枪头保持安全距离；

锡焊烫伤②作业过程中锡条末端与手持保证距离：

③焊枪使用后放置在固定位置。

①离地的时候，确认重心位置后再吊起；

重物砸伤②距离货物1.5M以上，不要在吊车行进方向；

③平时作业不要用手直接扶设备，而是使用工具。

①不要超载；

叉车作业②固定的叉车作业路径；

③警示声音提醒和照明指示提醒。

①敞口部位要安装护栏；

高空坠物②作业时要戴上安全带和反光衣；

③高位货架是否倾斜要定期检查。

①涉及用电设备需增加标识；

作业触电②维修或位置调整需断电；

③带电作业时必须穿上电工鞋。

5.KYT训练初步一一KYT活动

(DKYT活动的定义

K(KIKEN)危险、Y(YOCHI)预知、T(TRAINING)训练，在短时间里举行的一种危险预

知活动的训练。

(2)KYT活动的方法-4R

1R：潜藏着怎样的危险找出危险

--------------------

2R:主要的危险点是什么找出危险关键点

，—

3R:如果是你该怎么办|

对策是什么

4R:我们这样去做吧确定目标

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（二）5S

1.5S的定义

5s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。

隹理

区分犬与不裳的东通.0通

除了■用的东西以外.一切

都不敢■

■的东西依规定定位.万方

法府放整齐.明・政■.明

■你示

清扫

寓峥取埸