ZG建筑(集团)有限公司项目管理标准化验收手册(第一版)

ZG建筑（集团）公旬

项目管理标准化验收手册

（第一版）

20XX年XX月

编委会组成名单

编委会主任JHG

编委会副主任HFD

总编HGFHGJYFJYJ

副总编HYNBVCNUHNJUMJHGTV

编委会成员NJBGHMKBYRFGFFTTQED

编写小组组长HGFNHG

编写小组副组长BGF

编写人员BGCVFHJKVGBHFMJKDFDGRIUVBH

目录

一、目的.....................................................................................-1-

二、适用范围...............................................................................-1-

三、考核依据...............................................................................-1-

四、组织管理...............................................................................-1-

五、考核与评价............................................................................-2-

六、附则.....................................................................................-5-

项目管理三大建设标准化考核汇总表.................................................-6-

三大建设规定动作.........................................................................-8-

项目管理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标..................-12-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标管理............-13-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织管理.....................-14-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）科技管理...........................-16-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）商务管理...........................-17-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）财务管理...........................-21-

项目管理三大建设标准化验收考■核表（二）资金管理...........................-22-

项目管理三■大建设标准化验收考核表（二）项目人力资源管理...............-23-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）物资、机械设备管理............-24-

项目管理三■大建设标准化验收考核表（二）劳务管理...........................-26-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）质量管理...........................-27-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）安全管理及控制..................-30-

项目管理三■大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察管理............-32-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）法律管理...........................-33-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）信息管理...........................-34-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）办公室管理........................-36-

项目管理三大建设标准化验收考核表（二）党群管理...........................-37-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三,）项目部技术管理..................-38-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三.）项目部商务管理..................-40-

项目管理三大建设标准化验收考■核表（三）项目部成本管理..................-42-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三.）项目部法律管理..................-43-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三,）项目部生产管理..................-44-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三.）项目部财务管理..................-45-

项目管理三■大建设标准化验收考核表（三）项目部资金管理..................-46-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部质量管理..................-47-

项目管理三■大建设标准化验收考核表（三）项目部绿色文明安全管理....-48-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部劳务管理..................-52-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三.）项目部物资、机械设备管理.,-54-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部办公室管理...............-56-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三,）项目部党群管理..................-57-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部信息管理..................-58-

项目管理三大建设标准化验收考核表（三.）项目部消防保卫管理............-59-

附件1：项目管理三大建设考核标准.................................................-61-

附件2：项目策划书、目标责任书、风险抵押执行情况统计表................-80-

附件3:项目资金收支预算表..........................................................-81-

附件4:内部借款合同...................................................................-82-

项目管理标准化验收手册

（第一版）

一、目的

坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，遵循“总部管理公司、公司管理项

目”的组织原则，推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目

管理水平，特制订《项目管理标准化验收手册（第一版）》，以下简■称《手册》。

二、运用范围

一局集团施工类子企业总部和项目部

三、考核依据

1.股份公司《项目管理手册》、《中国建筑工程项目管理考核办法》、《合同管理手册》、

《安全生产管理手册》、《中国建筑安全生产标准化达标评价实施方案》、《北京市建筑

业企业违法违规行为执法手册》（第二版）、《施工企业质量管理条例》。

2.集团公司各项管理制度、办法、规定等。

3.集团公司工作会报告。

国、组织管理

集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成

员，开展对集团子企业的考核评价工作，集团公司项目管理部牵头，总部各业务部门

配合实施，职责分工如下：

1.考核领导小组组长：负责审批年度考核计划，带队进行考核评价工作，负责对考核

结果进行最终审批。

2.项目管理部：负责牵头组织制定和修订《手册》。负贲制定年度考核计划，定期组织

开展考核和评价工作。负责统计考核小组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终

考核结果。

3.总部各业务部门：按照股份公司《项目管理手册》或相关规定，负责制定各自业务

考核内容，按照年度考核计划参与项目管理部牵头组织的考核和评价工作，按照本业

务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。

4.考核小组成员：除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选

子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。

五、考核与评价

1.考核标准：考核标准整体分为三个部分，涵盖了企业运营重点关注指标，企业实施

经营机制转换的要求及企业项目管理基础管理工作要求，明确项目管理的“最高标杆”

（自选动作：为加分项）、“标准模式”（规定动作：为扣分项）和“底线要求”（为强

制执行）；考核标准通过以下考核表方式体现：

a.《项目管理三大建设标准化险收考核表（一）》为企业运营类指标要求。

b.《项目管理三大建设标准化验收考核表（二）》为三大建设要求、企业基础管理要求。

其中带的内容为三大建设工作中的规定动作，带的内容为与三大建设相

关的基础管理重点要求。

c.《项目管理三大建设标准化验收考核表（三.）》为项目部综合管理的要求。

2.考核计划：在进行考核评价工作之前，由负责组织考核工作的牵头部门制定考核计

划，并经考核领导小组组长审核批准后，通过集团公司0A平台发布考核通知。

3.考核周期及形式：集团公司每半年及全年对子企业进行项目管理综合考核评价工作，

各业务系统亦可根据自身工作安排，单独组织专项考核评价，形成考核结果后，汇总

至考核小组。

4.考核内容：按照《手册》的要求进行考核，内容涉及企业营运类指标情况、集团三

大建设要求及各业务系统基础管理工作要求等。

5.考核方式：考核人员通过听取企业和项目部（抽选）汇报，查阅日常管理资料和数

据，将发现的问题与被考核单位进行沟通，确认问题的性质，得出考核结果。

6.考核评价：考核小组按照《项目管理三大建设标准化验收考核表（一）一（三）》设

定的分值进行考核评分，全年评分结果是考核子企业项目管理水平排名的依据。

每年年中对考核表（二）、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表（一）、考

核表（二）、考核表（三）进行考核。

年中评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分x50%+项目管理三大

建设标准化验收考核表（三）得分x50%

年■未评分结果=项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分>40%+项目管理三

大建设标准化验:收考核表（二）得分x30%+项目管理三大建设标准化验收考核表（三）

得分x30%

全年评分结果=年中评分结果>2096+年末评分结果义80第

注：如子企业由质量、安全等引发的处罚，受到城乡建设部处理的和京外处罚造

成集团资质被区域停牌的，所涉及的相关考核项得分清缪；京内项目以北京市信用评

价体系为依据，在信用评价体系中由子企业原因造成集团公司扣1分，子企业的整体

评分结果扣2分，由子企业造成集团公司扣分累计达5分，则所涉及相关考核项得分

清零。

集团公司项目管理部将在集团公司OA平台发布考核排名结果。

7.考核工作实施规划：为更好的达到考核目标，考虑各子企业项目管理水平的差异，

考核工作计划逐年推进。第一步考核工作主要对《考核表》中的带和（三

大建设相关考核内容）的内容进行考核，目的为推进子企业经营机制改革工作真正有

效落地，第二步考核工作将彼盖考核表中所有内容，主要目的为推进子企业项目管理

水平逐步提升。同时，为使子企业对三大建设工作的考核要求能够更清晰的了解，特

地明确了项目管理三大建设标准化规定动作的内容，并制定三大建设的考核标准（见

附件1）。

详细推进计划安排如下：

考核工作推进计划

《项目菅理三大基•础曲理工作

建设考械标*》（表;表三

企业运营类指

年份单位附件1（表二和表中除带“★、

标（表一）

三中带“★、•”■”以外的内

的内容）容）

年末年中年末华中年末

施工类子企业

20XX项目管理标准试点企业（发

年

展公司、三公司、二公司、...

华北公司）

子公司及东北公司、华南公

VV

司、华北公司

20XX

其他区域公司及六公司

年yMV

专业公司

2015

所有施工类子企业y

年

六、附则

1.按照差异化管理要求，对于考核排名连续两次排在前3名的子企业，将半年一次考

核改为一年一次考核（年中不参与排名，年末评分结果为全年评分结果），对于考核排

名连续两次排在后3名的子企业，集团公司将约谈该企业负责人，同时对每次专项排

名在后3名的子企业，考核小组将与子企业实施互动机制，子企业制定专项工作提升

计划，集团公司总部相关业务系统制定专项工作帮扶计划，有针对性指导企业解决管

理短板，必要时将增加项目部的抽选数量。从20XX年起，每年的考核结果将与各子企

业负责人考核挂钩。

2.被考核子企业应按照考核结果进行整改，并形成整改报告，考核小组将在下一次考

核时检查整改完成情况，使考核检查工作完成闭环管理。

3.《项目管理三大建设标准化验收考核表（一）一（三）》中内容在执行过程中，将会

根据上级单位工作要求、企业发展要求及检查考核的情况适时进行动态调整。原则上

集团公司每年对本《手册》进彳亍一次修订，以保证《手册》内容的完整性、有针对性

和适用性，使得《手册》及运行机制具备自我完善的功能。

4.各子企业应针对《手册》中的考核内容，认真梳理自身相关管理职能与流程，做好

项目管理标准化工作，为信息化管理奠定基础。

二Oxx年xx月

项目徵理三大建设标衣化皆桢汇总表

子企业名称：

考械组名称：

考核组长（负贲人）：

考核组成员：

考核时间：

项目管理三大速设标准化验收考核表一（公司层宣）

序

考核项目分数评分评分部门评价人签字

号

经营性现金流入占

115

营业收入比重

经营性现金净流入

220

占营业收入比重

3项目平均预收益率15

项目平均结算收益

420

率

5项目过程结算率15

一般性安全、质量

615

事故

合计100

项目莺理三大建设标准化核收考核表二（公旬层面）

序评价人签

考核项目权数分数评分评分部门

号字

1项目启动及投标管0.05100

理

2项目组织管理0.06100

3科技管理0.06100

4商务管理0.15100

5财务管理0.11100

6资金管理0.11100

7人力资源管理0.05100

8物资、机械设备管0.06100

理

9劳务管理0.06100

10质量管理0.06100

11安全管理及控制0.06100

12审计、纪检监察管0.05100

理

13法律管理0.03100

14信息管理0.03100

15办公室管理0.03100

16党群管理0.03100

合计1

项目管理三大建设标准化舱收考核表三（项目部面）

序评价人签

考核项目权数分数评分评分部门

号一

字

1项目部科技管理0.1100

2项目部商务管理0.15100

3项目部成本管理0.1100

4项目部法律管理0.02100

5项目部生产管理0.1100

6项目部财务管理0.05100

7项目部资金管理0.05100

8项目部质量管理0.1100

9项目部绿色文明安

0.1150

全管理

10项目部劳务管理0.05100

11项目部物资、机械

0.1100

设备管理

12项目部办公室管理0.02100

13项目部党群管理0.02100

14项目部信息管理0.02100

15项目部消防保卫管0.02100

理

合计1

三大&设规定动作

一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益

进行签字确认。

关键点：

1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责；

2.项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。

二、项目经理组纨编制现金流・•分析表，公旬对现金流置表的实施情况进行曾理与考

杖。

关键点：

1.投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表；

2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行。

三、项目经理组织编制施工组织设计报公旬审批；项目部严格按照审批后的施工组钗

设计施工。

关键点：

1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；

2.公司应按照相关管理制度对技术文件审批；

3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。

四、公司按规定与项目部卷订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定

缴纳风险抵押金。

关键点：

1.公司在合同签订后中小型项目20天内、大型项目35天内、特大型项目50天内

与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）；

2.公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完成情况分阶段进行考核、兑现。

3.公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；

4.项目部按规定在开工后3个月内缴纳风险抵押金；

五、公旬下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部进行阶段成本分析；

及时对分包分供成本进行锁定，公旬按规定进行审核。

关键点：

1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书

（合同交底）；

2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书弁适

时更新；

3.项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶段性成本

分析并报公司审核；

4.单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工

程的成本锁定，公司按规定审核；

六、项目部必须实施完全成本核算，弁按月以货币形式上缴预收益；公旬与项目实行

资金有偿使用规定，井有明确约定条软，确保过程上缴利润不回流。

关键点：

1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；

2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；

3.项目部按月足额以货币形式上缴预收益；

4.严禁上缴利润回流。

七、公旬建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公旬总部对采购

过程监管，对结果进行/T效的分析。

关键点：

1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购

资源；

2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；

3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、碎必须

在股份公司集采平台上采购；

4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定

有效措施，及时纠偏。

八、公旬负贵ML立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、

评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。

关键点：

1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；

2.对考核中超出允许偏差的项目部及时■进行纠偏；

3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）o

九、项目团队具备独立完成项目履妁、盈利、创优货任和客户维护的能力。

关键点：

1.从项目实施策划、履约到结算、收款等主要责任全部在项目；

2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司

或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；

3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、

分析及纠偏；

4.发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时公理，消除负面影响；

5.项目团队由项目经理主导形成；

6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。

十、公旬是否制定底饯值理标减，是否对逾越底饯的项目都予以责任追究。

关键点：

1.安全管理十项禁令；

2.质量管理16条强制性条文；

3.承接工程底线预收益为4%,专业类为5%;

4.20XX年项目平均结算收益率为6%;

5.20XX年起，新开工工程，项目最终完成的各项指标必须在目标责任书中规定指

标之上；

6.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相应岗位工作；

7.禁止挂靠；

8.子分公司制定的底线标准必须在集团底线之上。

（注：底线管理内容各子企业必须强制执行，各子企业如有仍未做到的逸须及时

整改。自20XX隼一，如考核中发现不满足底线要求的，所涉及的业务项考桢将分清鲁。）

项目首理三大茂设标准化验收考核表（一）

考核人

共页

企业运营类指标考核时

第页

间

被考核人

分检查记实际得

分项评分办法

数录分

1.经营性现金流入占营业收入比重:，应达到集团下

达目标值要求。计15分。

（评分标准：各单位中经营性现金流入占营业收入

比重最高值按15分计取，达到集团下达目标值为

9分。90%以下为0分，其余按线性插值法计分）。

2.经营性现金净流升占营业收入比重，应达到集团

下达目标值要求。计20分。

企业（评分标准：各单位中经营性现金净流入占营业收

运营入比重最高值按20分计取，达到集团下达目标值

类指100为12分。0%以下为0分，其余按线性插值法计分）。

标情3.项目平均预收益率：考核各单位当期下达项目预

况收益率的平均值，按土建类单位和专业类单位分别

考核。计15分。

（评分标准：各单位中平均预收益率最高值按15

分计取，土建类和专业类达到集团公司底线目标值

计9分，未到达为0分，其余按线性插值法计