高端家电公司企业运营管理制度

高端家电公司

企业运营管理制度

目录

第一章公司基本情况......................................3

1、公司简介........................................................3

二、核心人员介绍....................................................3

第二章企业战略概述...............................................5

一、企业战略的实施.................................................5

二、企业综合分析...................................................10

第三章监督池....................................................13

二、国有独资公司的监督机构.........................................15

第四章目标市场战略..............................18

一、目标市场........................................................18

二、市场定位.......................................................20

第五章品牌管理...................................23

一、品牌资产........................................................23

二、品牌...........................................................24

第六章现代生产管理与控制的方法...........................27

一、丰田生产方式和看板管理系统....................................27

二、MRP,MRPII和ERP................................................................................................40

第七章企业采购管理与供应物流管理................................50

一、企业采购管理..................................................50

二、企业供应物流管理里...........................................61

第八章筹资除..................................64

一、资本结构决策..................................................64

二、资本成本.......................................................65

第九章骊管理...................................66

一、企业薪酬制度设计的原则和流程..................................66

二、基本薪酬设计..................................................69

第十章国际货物运输保险...........................78

一、海上货物运输保险的保障范围....................................78

—•、国海洋卒刖货物保险条目队79

第一章公司基本情况

一、公司简介

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、

合规经营叫乍为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险

控制能力。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的

企业责任，服务全国。

二、核心人员介绍

1、万XX,中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历,

高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长：2002

年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长：2016年11月至今任xxx

有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事.

2、彭xx,中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历

任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。

3、魏xx,1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职

于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责

第二章企业战略概述

一、企业战略的实施

企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工

充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向

和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的

过程。

(一)企业战略实施的步骤

(1)战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清晰地认识到自

己要进行怎样的调整才干成功地实施战略。从实际情况来看，有些战

略只要求企业目前的生产经营活动发生弱小的变化，而有些战略则要

求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析

和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或者是有限的战略

变化，是否需要彻底的战略变化或者改变自身的经彗方向，进行企业

转向。

(2)战略方案分解与实施。为了执行方便，需要将战略方案从时

间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，

每一个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每一个阶段的政

策措施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解

的目标，必须编制具体的战略行动计•划。通过编制行动计划，可以进

一步

规划任务的轻重缓急，明确每一个战略阶段或者战略项目的工作量、

起止时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就

可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。

(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，

可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性Q企业战略实施的考

核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后,

应赋予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。

(二)企业战略实施的模式，

(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制

定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案,

企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布

企业战略，然后安排下层管理人员执行。

(2)变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，

也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系

列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、

激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增

加了三种组织行为科学的方法：

①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信

息，把注意力集中在所需要的领域°

②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施

战略的行政管理系统。

③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点

是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵便性。因此，

该模式较合用于环境确定性较大的企业。

(3)合作型°该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之

中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为

管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从

而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观

点、不同目的的参预者相互商议后的产物，可能会降低战略的经济合

理性。这种模式比较合用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

(4)文化型。该模式是把合作型的参预者扩大到了企业的较大范

围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担

任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略患上以实施Q

这种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费

较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问

题。

(5)增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上

地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性，有利于制定与实施

完善的战略，使企业的能量患上以充分发挥，使企业的实力患上到增

强。因此，采用这•模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下

层的各种建议，淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能

合用于所有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的

程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。

2、硬件要素

(1)战略(strategy)。战略是企业根据内外部环境及可取患上资

源的情况，为求患上企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、

实际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，

是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证实施.组

织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的

构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素的

有效罗列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综

合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的

一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同

的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。

(3)制度(systems),企业的发展和战略实施需要完善的制度

作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，要防

止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度浮现。

3、软件要素

(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业发展的指导思

想，惟独企业的所有员工都领略了这种思想并用其指导实际行动，战

略才干患上到成功的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层

管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员

都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、

约突、凝结、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业

成员的意志和欲望，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努

力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传，使企业的所有成员都

能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

(2)人员(staff),战略实施还需要充分的人员准备，战略实施

的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为

企业提供了持续不断的人材资源。高素质的人员、合理的人员梯队构

成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续发展提

供了人材呆障和智力支持。

(3)技能(skills)。企业的生产经营活动是由具有一定技术能力

的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企

业战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的训练。

因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。

(4)风格(style)。这里主要指企业文化，是企业在长期的生产

经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职

业道德和行为规范的总和°企业文化作为一种重要的组织力量，能将

一个组织的众多成员会萃在一起；并且环绕共同的目标而努力工作，

为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。

管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境，

该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此，企业在发展

过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬件两余方面七大要素

之间的充分配合和有序协调，使企业战略患上以有效实施。

二、企业综合分析

进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19

世纪60年代，是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将

企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合，概略地说明个企业的

健康状况，并匡助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行

企业综合分析可按如下步骤进行°

(一)分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外

部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，它们是

外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素；

内部环境因素包括优势和劣势因素，它们是企业在发展过程中自身存

在的积极和消极因素，属于主观因素Q

企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如

企业具有一项专有技术或者技能，有珍贵的有形资产，有很好的品牌、

声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情，

于是在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向，企业

有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。

企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、具

有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。

企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素；如新竞争对手的浮现、

市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口

特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或者未来竞争地位的主

要障碍。

（二）构造SWOT矩阵

将调查分析患上出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素，

根据轻重缓急或者影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位

置,构

造SWOT矩阵，IK在此过程中，将那些对企业发展来说直接的、重要的、

大量的、迫切的、久远的影响因素优先罗列出来，而将那些间接的、

次要的、少许的、暂时的影响因素罗列在后面因素，克服企业劣势因

素，充分利用外部机会因素，有效化解威胁因素。运用系统的综合分

析方法，将罗列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，患上

出一系列企业未来发展可选择的战略。

第三章监督机构

一、监事会制度

监事会制度是根据权力制衡原则由股东选举监事组成专门监督机

关对公司经营进行监督的制度。在公司组织中，公司股东在通过股东

机构行使重大事项决定权的同时.，要通过董事会（及经理）代表自己

对公司活动进行管理和指挥，于是不可避免地产生股东与董事（及经

理）的委托代理关系。为解决委托人与代理人的意志差异，促使董事

及经理从股东、公司利益出发履行好职责，必须设计一种体现对董事、

经理进行监督的制度。

股东非但享有选择管理者的权利，还享有对管理者进行监督的权

利。在现代公司，特殊是规模大、股东众多的股分有限公司中，这种

监督权不可能彻底由股东机构直接行使，股东机构的非常设机关性质

也使其难以对董事会及经理的行为进行日常性监督，于是设置专门的

监事会来代表股东对经营者的行为进行监督，设立监事会就成为了既

符合权力制衡要求又符合效率原则的选择。监事会作为股东机构产生

的专门机构是股东意志的直接体现。通过行使监督职能，形成对经营

者的直接约束，不断矫正经营者可能浮现的偏离股东和公司利益的行

为。

监事会是公司的监督机关，是由股东机构(和职工)选举产生并

向股东机构负责，代表股东对公司经营(公司财务及董事、经理人员

履行职责行为)进行监督的机关。普通情况下，公司监事会的监督职

能主要表现在三个方面。

(1)监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，

以出资人代表的身份行使监督权力Q其监督具有如下两个特点；一是

监事会具有彻底独立性。监事会一经股东机构授权，就彻底独立地行

使监督权，不受其他机构的干预。董事、经理人员不患上兼低监事。二

是监事个人行使监督职权具有平等性。所有监事对公司的业务和账册

均有平等的无差别的监督权。

(2)监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和

总经理为主要监督对象。在监督过程中，随时要求董事会和经理人员

纠正违反公司章程的越权行为。为了完成其监督职能，监事会成员必

须列席董事会会议，以便及时了解决策情况，同时对业务活动进行全

面监督。监事会向股东机构报告监督情况，为股东机构行使重大决策

权提供必要的信息。

(3)监事会监督的形式多种多样。为了完成监督职能，监事会不

仅要进行会计监督，而且要进行业务监督：不仅要有事后监督，而且

要有事前和事中监督。监事会对经营管理的业务监督包括以下四点：

①通知经营管理机构住手其违规行为。在董事或者经理人员执行

业务过程中违反了法律、公司章程以及经营范围时、监事有权通知

他们住手其行为。

②随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会

向其提供情况，审核董事会编制的提供给股东大会的各种报表，并把

审核意见向股东大会报告。

④当监事会认为有必要时，普通是在公司浮现重大问题的情况下

提议召开股东会议。

二、国有独资公司的监督机构

国有独资公司的监事会制度是：由国有资产监督管理机构派出监

事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督。向国有独资公司派出

监事会的目的是从体制上、机制上加强对国有企业的监管，促进企业

董事、高级管理人员忠实勤勉地履行职责，确保国有资产及其权益不

受侵犯。国有独资公司的监事会由国有资产监督管理机构代表政府派

出，对派出机构负责，不受企业控制，与现实中大量存在的由公司内

部人员组成、受内部人员控制的监事会不同，于是又称其为外派监事

会。为整合审计监督力量，减少职责交文分散，避免重复检查和监督

盲区，增强监督效能，2018年3月，第十三届全国人民代表大会第一

次会议批准的国务院机构改革方案，将国务院国有资产监督管理委员

会国有重点大型企业监事会的职责划入审计署

（一）国有独资公司监事会的组成

《公司法》规定，国有独资公司的监事会成员不患上少于5人，

监事会成员包括国有资产监督管理机构派出的专职监事和职工代表

出任的监事。国有资产监督管理机构派出的专职监事由国有资产监

督管理机构任命。为了加强公司的民主管理，发挥职工参预公司监

督管理的积极性，《公司法》规定，监事会要有职工代表参加。

（二）国有独资公司监事会的职权

国有独资公司监事会的职权主要包括：

①检查公司财务。

②对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反

法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提

出罢免的建议。

③当董事、高级管理人员的行为伤害公司的利益时，要求董事、

高级管理人员予以纠正。

④列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。

⑤发现公司经营情况异常时可以进行调查，必要时可以礼聘会计

师事务所协助工作。

⑥向股东会会议提出提案。依照《公司法》的规定，对董事、高

级管理人员提起诉讼。

第四章目标市场战略

一、目标市场

市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科学的依据，目标

市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的

产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与

否将决定企业的生存与发展。

(一)目标市场的概念及模式选择

目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业

选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或者几个细分市场。

企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。

(1)产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论

是从市场(顾客)或者是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企

业只生产或者经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可

以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险

同样较大。

(2)产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产

品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分

散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的

形象，但会受到潜在的替代品或者新产品的威胁。

(3)市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所

区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形

象。

(4)选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同

的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。固然，所选市场要

具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。

(5)全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所

有顾客全心全意提供所需要的性能不同的系列产品。通常，资金雄厚

的大企业为在市场上占领领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模

式。

(二)目标市场的策略

在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无

差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。

(1)无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看做一

个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的弱小差异，只向

市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大

众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。

无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用

此策略，必然导致一部份差异性需求患上不到满足

2)差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采

用这种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分

割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，

针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的

营销组合，分别满足不同需求。

差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对

市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传

费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。

(2)集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础

上，选择一个或者几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，

实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上

拥有较大的市场占有率。

无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销策略的区别在于:

无差异营销策稍不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的

基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全

部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。

二、市场定位

(一)市场定位的概念

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针

对该产品某种特征或者属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同

的个性或者形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目

标市场上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或者个性，塑造出

独特的市场形象来实现的。产品的特色或者个性，有的可以从产品

实体上表现出来，如形状、成份、构造、性能等：有的可以从消费

者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等：有的则表现为质

量水准等

(二)市场定位的策略

市场定位的策略主要有三种。

(1)避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将

本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或者薄弱环节，发展目标市场

上没有的产品，开辟新的市场领域。

(2)迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的

定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。

(3)重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，

侵占本企业的部份市场，或者消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞

争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场

对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

第五章品牌管理

一、品牌资产

大卫艾克在综合前人经验的基础上，于1991年提炼出品牌资产

的“五星，概念模型，即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品

牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部份组成。

(1)品牌知名度。品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度。

品牌知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名

度四个阶段。普通来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知

名度的状态；如果经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部份消费

者心中有了含糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示

知名度阶段；下一个阶段，在无提示的情况下，能主动记起该品牌，

即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“

领头羊”位置时，消费者会第一个脱口而出或者购买时第一个提及该品

牌，这时已达到品牌知名度的最佳状态，即达到了顶端知名度阶段。

(2)品牌认知度。品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的

整体印象。它的内涵包括功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、

效用评价、商品品质和外观。它是品牌差异定位和品牌延伸的基础。

研究表明，消费者对品牌品质的肯定，会给品牌带来相当高的市场占

有率和良好的发展机会。

(3)品牌联想度。品牌联想度是指通过品牌而产生的所有联想，

是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、个性等的人格

化描述。这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象。它是经过

独特的销售主张传播和品牌定位沟通的结果。它提供了购买的理由和

品牌延伸的依据。

(4)品牌忠诚度。品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对

某个品牌有偏向性的(而非随意的)行为反应，也是消费者对某种品

牌的心理决策和评估过程。品牌忠诚度是品牌资产的核心，如果没有

品牌消费者的忠诚，品牌无非是一个几乎没有价值的商标或者用于区

别的符号。从品牌忠诚营销观点来看，销售并非最终目标，它只是消

费者建立持久有益的品牌关系的开始，也是建立品牌忠诚，把品牌购

买者转化为品牌忠诚者的机会。

(5)品牌其他资产。品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知

识产权，如何保护这些知识产权，如何防止假冒产品，品牌创造者拥

有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、

企业形象等。

二、品牌

品牌是用来识别一个(或者一群)卖主的产品或者服务的名称、术

语、记号、象征或者设计，或者其组合。它是由品牌名称和品牌标志

组成。

(1)品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部份，如“李

宁”“康佳”。

(2)品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能用语言表达的部份,

包括符号、图案或者专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，d

牌具有不同的类型。

(3)按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。

(4)按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌

和补缺型品牌。

(5)按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品

牌。

(6)按价值指向分类，有功能价值品牌(为顾客提供基于产品本

身使用价值的品牌)和精神价值品牌(为顾客提供基于产品之上的精

神体验的品牌)。

(7)按使用主体分类，有创造商品牌和中间商品牌。

(8)按不同用途分类，有生产资料品牌和糊口资料品牌

(9)按价格定位分类，有普通品牌(大众品牌)、高档品牌和奢

侈品牌。

(10)按不同属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。

(11)按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质

产品、合格产品、不合格产品。

(12)按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌,

如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。

第六章现代生产管理与控制的方法

一、丰田生产方式和看板管理系统

（一）丰田生产方式概述

由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的

一种独具特色的现代化生产方式Q它顺应时代发展和市场变化趋势，

经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和发展为如今包括经营理念、

生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和

现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式是一个包容了多种创造技术和管理技术的综合技术

体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和

灵便性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念

就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、

空间、能量和运输等资源。

要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以

及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。

如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，

即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去

多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产。这固然就不需

要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有

足够的柔性，固然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或

者对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个

主要手段

“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产方式

的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即

在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备,

使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而

保证生产的顺利进行。具体的思想和手段包括以下六点。

1、准时化和自动化

JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾

客所需。JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开始

实施的生产管理方式，也是一种与整个创造过程相关的哲理思想。它

的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品，这种

生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或者使库存达到最小

的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程

本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产,

消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，用至

少的投入实现最大产出。

JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵便性的

生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。

为了完善准时化生产，生产过程中挨次流往后道工序的零部件必须是

百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极其重

要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受

的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。丰田公司的“自我全数

检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上。

同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是普通的“自动化”

的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动

电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动

工作机器没有发现加工质量创陷的能力，也不会在浮现加工质量缺陷

时住手工作。因此，这种自动化会在机器浮现错误时自动地生产出大

量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。丰田公司强

调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有

人字旁的自动化”或者“具有人类判断力的自动化L丰田公司的自动化,

即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是

异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的

自动化报警。

2、标准化作业

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前

提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种

不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业

员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包

括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容，它们均

用“标准作业组合表”来表示。

根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单

元内生产一个单位制品或者完成产量指标所需要的作业人数，并合理

配备全车间及全工厂的作业人员。

标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床

时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束

后取下，再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种

机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内

完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或者生产线上

能够达成生产的平衡。

标准在制品存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量,

它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那

么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量减少

在制品存量，使之维持在最低水平。

根据标准化作业的要求(通常用标准作业组合表表示)，所有作

业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作

业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化

作业可以归纳为以下要点。

(1)每一个流程都可以看做是一个计划，这个计划将会是每一个

工厂人员的目标。

(2)同一个流程必须用同样的方式来进行。

(3)问题很容易被发现。

(4)它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。

(5)可以迅速地解决问题。

(6)它是由每一个小组或者小组长提出的计划，因为他们最了解

自身工作内容。

3、多技能作业员

多技能作业员(或者称“多面手”)是指那些能够操作多种机床的

生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置密切联系的◊在U

型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业

工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工

人要同时会操作车床、铳床和磨床等。

一个多技能作业员按照标准作业组合表，挨次操作几种不同的机

床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型

生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作

业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一个工

件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的

生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排除了工序

间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之

间的相互协作等。特殊是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各

工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而

提高劳动生产率。

4、看板管理系统

自动化与准时化是贯通丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可

以说是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各

道工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料

袋内的卡片Q时常被使用的看板主要有两种；取料看板和生产看板Q

取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示

着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”

方式控制着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种

等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个

体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡

化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果不具备这些先决条件，

看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。

5、全员参预的现场改善活动

丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时

化生产体系的最为基本的支撑-全员参预的现场改善活动来实现的，正

是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变患上如此有效。公司

全体人员参预的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是

丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、

降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不住手现场

改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。

普通来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行

过程中患上到不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，

而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完

善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态

自我完善机制。

(1)建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强

制性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要针对问

题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到在新的水平上

的稳定。

(2)成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一辈子产现场内

工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不

断地通过自我启示和相互启示来研究解决质量问题和现场改善问题的

小集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点

是自主性、自发性、灵便性和持续性。在这种无拘无束、相互启示和

自我启示的共同研讨之中，小组中的每一个成员都有机会展示自己的

才干，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的

反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的欢跃、受人尊重

的欢跃、成功的欢跃、技能提高和个人成长的欢跃°大家共同创造了

一个心情舒畅、充满生机活力和希翼的工作环境。

(3)合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为创造性

思量制度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极

大地促进了现场改善活动°丰田公司认为，好产品来自好的设想。因

此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议

制度，激发全体员工的创造性思量，征求大家的“好主意”，以改善公

司的业务。

(4)改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石，而

且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善”是

丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”非但需要生产系统本身

所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与

制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田

公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年

从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：

①领导者本身也要从事改善活动；

②领导者要关心下属人员的改善活动；

③不要轻蔑微不足道的改善活动；

④要容忍改善活动的失败；

⑥改善无止境。

6、全面质量管理

丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在

制品储备，从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量Q丰田公

司从1961年开始引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统

中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。

因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的生产过程中保证产

品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控

制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向

下道工序输送百分之百合格的零部件制品。显然，在这种环境中，避

免浮现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成

一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制°这样，全体人员参预的、

涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本

工序创造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业”的思想意识

深深扎根于丰田公司，贯通于生产现场。丰田公司正是在这种思想指

导下，以“确保质量''为目的，在全公司范围内开展了全员参预的质量

管理活动，从而极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。

（二）看板管理

1、看板的基本概念

看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生

产管理史上是非常独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。

但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是

一种生产管理技术，而看板只无非是一种管理手段。丰田生产方式以

逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开

始，挨次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要

零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部

件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程

中的各工序之间周转，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有

关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联

结为一个有机的整体。

2、看板的功能

看板的功能主要有以下四点。

(1)显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、

方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工

具等信息，从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的零

部件上所带的看板取下，以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以

及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。

(2)防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运送规则来

使用。其中一条规则是“没有看板不能生产，也不能运送''。根据这一

规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是

必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量

、—、必

15送。

(3)进行目视管理的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须

在实物上存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一

规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于

管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作业发展情况、库存

情况等。

(4)改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减

少在制品的中间储存。普通情况下，如果在制品库存较高，即使设备

浮现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易

把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩，也不易察觉°而根据看板“不

能把不良品送往后道工序”的运送规则，一旦后道工序所需患上不到满

足，就会造成全线停工，由此可即将使问题暴露，从而必须即将采取

改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了问题，也使生产

线的“体质”不断增强，生产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实

现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。

3、看板的种类

实际生产管理中使用的看板形式不少。常见的有塑料夹内装着的

卡片或者类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或者存件箱上的标

签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或者

信号灯、电视图象等。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。

时常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标

明了后道工序

应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的

数量等信息。

4、看板的使用规则

为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，培训全体操作

人员理解规则，并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则。看板使用规则

主要有以下五点

(1)不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是最

大浪费，如果不能及时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不合

格件积压在本道工序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、

监督人员不患上不共同采取对策，防止再发生类似问题。

(2)后道工序来取件。改变生产“供给后道工序”的传统做法，由

后道工序向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工

件时须将看板系在装工件的容器上。

(3)只生产后道工序领取的工件数量Q超过看板规定的数量不生

产，同时彻底按看板浮现的顺序生产。

(4)均衡化生产。如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没

有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来安排其设

备能力和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只合用于需求波动

较小和重复性生产系统。

(5)利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平

由看板数量来决定，因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，

用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平。

二MRP,MRPII和ERP

(一)物料需求计划(materialrequirements,planning,MRP)

20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了定货点法。订

货点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不浮现短缺。20世纪60年

代中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，以

及短期内应对大量库存控制数据的复杂运算，美国国际商业机器

(intemationalbusinessimachines,IBM)公司的约瑟夫奥列基博士运

用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相

关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了

解决库存物料定货的新方法，即物料需求计划法。

(二)初期的物料需求计划

(MRP)没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，可能由

于设备、原料或者工时等原因无法按计划时间生产，因此被称为基本

MRP或者开环式MRP,20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车

间作业计划等纳入MRP,逐步形成闭环式MRP

1、物料需求计划的原理

物料需求计划的基本原理主要来自两个方面。

（1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零

部件、组件等）的需求量和需求时间。

（2）根据备相关物料的需求时间和生产（定货）周期确定该物料

开始生产（定货）时间。因此物料需求计划较之以往的计划不同之处

是基于对未来的需求。

2、物料需求计划的结构

物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信

息三大部份，它们是物料需求计划的主要输入信息。主生产计划又称

产品出产计划，它是物料需求计划的最主要输人，表明企业向社会提

供的最终产品数量是由客户定单、销售预测和备件需求决定的。物料

清单又称产品结构文件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下

组成部份本身的需求量。主生产计划确定之后，根据物料清单可清晰

确定产品各种组成部份的需求量，为不同时间生产多少、何种组成部

分打下基础。库存处理信息又称库存状态文件，它记载产品及所有组

成部份的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获患上的输

出信息主要是输出报告，输出报告包括主报告和辅助报告。主报告

是用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告。埔助报告又称二次

报告，主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告。

关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔普通由笔

杆和笔心组成，圆珠笔作为一个实体可由市场决定其生产量，这种

需求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔心的需求量则由圆

珠笔决定，因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在

市场上可单独购买笔心进行更换，一些地方可对笔心灌油墨，因此

单独销售笔心、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产计划体

现。

（三）创造资源计划

1、创造资源计划概述

1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗怀特在美国首次提出

将货币信息纳入MRF的方式，冠以“创造资源计戈/的名称，为了与

MRP相区别，又因体现的是MRP的继续和发展，故称之为MRPU制造

资源计划中的创造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、

空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集

成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生

产能力。

2、创造资源计划的结构

创造资源计划的结构主要包括三大部份：计划和控制的流程系统、

基础数据系统、财务系统。这一结构的特点主要体现在以下五个方面。

(1)计划的一贯性和可行性。MRPI1是计划主导型生产作业管理

模式，计划从宏观到微观，从大到小，始终环绕企业经营战略目标展

开。它一个计划为指导原则，企业各职能部门集中制订生产计划，执

行计划前进行生产能力平衡，使计划联贯、有效、可行。

(2)数据的共享性°MRPI1是全企业执行的信息系统，会将生产

经营活动的各种信息通过系统传递到企业各个部门，从而实现数据资

源的信息共享。

(3)动态的应变性。MRP11是一个闭环系统，要求管理人员根据

传递过来的信息，迅速做出反应以适应变化的需求。

(4)摹拟的预见性。MRPI能解决“如果怎样：将会怎样”这种预见

性的问题，在可预见的时间期限内，将展现有可能发生的事情，以做

出防范。

(5)物流和资金流的统一性。MRPI1包括销售子系统和财务子系

统等，因此能较好地将物流、资金流统一起来，更好地体现企业整体

运作状况，为保证企业正常运营打下坚实的基础。

3、创造资源计划

(MRPI1)的应用实施MRP11大致可分为三个阶段,

第一阶段，前期工程。前期工程包括：确定实施MRPI1的项目，

成立项目筹备组；决策人员认识并理解MRPH的原理、作用、使用范

围等；开展MRPII的需求分析；最后确立目标、确定实施阶段。

第二阶段，决策工作。它是在前期工作的基础上，为了更谨慎、

更可行起见而进行的决策。要广泛听取意见，把艰难想患上更充分一些、

更全面一些，充分利用有利因素，统一思想、统一认识、统一行动，

下定决心去做并做好。

第三阶段，实施。实施阶段分几个时段：首先进行培训，分析各

种管理事项处理原则和参数，整理数据，安装、调试软硬件，代表产

品摹拟运行，并与现行管理方式对照，进行必要的调整，形成主生产

计划和物料需求计划。其次在此基础上继续培训，运行能力需求计划、

车间作业及采购作业。最后再进行培训，运行成本会计和各种摹拟功

能，完成同财务功能的集成，实现物流、资金流、信息流的结合和统

一，全面纳大MRPU系统运行°

（四）企业资源计划

1、企业资源计划概述

企业资源计划是当今创造业中最先进的生产管理模式之一，是

MRPI1的进一步发展，它的应用范围远远超越创造业。企业资源计划

是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现资源合理配

置、

满足市场需求：为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。

它是市场竞争日益激烈、企业规模和并购迅速扩张、计算机网络化深

入发展的必然产物。

它与MRPI1相比更加贴近市场，功能更加强大，方法更加合理，

管理面更宽，综合系统考虑问题更全面。此外，还有以下几点区别：

DMRPII基本局限于企业内部资源的配置和管理，而ERP扩展到

企业外部，实现完整的面向供应链各环节的有效管理，体现对整个

供应链资源进行管理的思想，管理范围明显扩大。

②MRPI1主要应用于企业创造、分销、财务管理，ERP则进一步

将供应链上物料流通体系中产、供、需等环节的运输管理、仓库管理,

支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修、备品配件管

理等纳入其中，使患上管理功能大大加强。

③ERP较之MRP11在适应生产方式上由单一辈子产方式向混合型

生产方式发展，能较好地支持和管理混合型创造环境，满足企业多元

化经营需求，体现了精益生产、敏捷生产的思想。

©MRP1以企业生产线为主，利用计划及其滚动作用来控制生产过

程，更加强调事中控制；ERP以企业管理体系为主，支持在线分析处理、

售后服务及质量反馈，突出强调事前控制，使事前控制与事中控制有

效结合思想患上以实现。

⑤运用ERP可以将经营的多企业、多地区、多国家联系在一起，

这是MRP11无法比拟的OMRPH主要应用于生产企业的管理；ERP不仅

应用于生产企业，也可应用于从事非生产企业、公益事业的企业。

DERP在计算机网络使用上更为深化，总之，MRP11是ERP的核心，而

MRP11是ERP的重要组成部份，这种关系必须明确，是逐步展开的，

ERP还在继续发展提升。

2、企业资源计划的内容

目前较多的生产企业中使用的ERP!主要包括生产控制模块、物流

管理模块、财务管理模块和人力资源管理模块四个部份。

(1)生产控制模块。生产控制模块是ERP的核心模块，它将分散

的生产流程有机结合，加快生产速度，减少生产过程中材料、半成品

的积压和浪费。这一模块的主要内容有主生产计划、物料需求计划、

能力需求计划、生产现场控制、创造标准等。

(2)物流管理模块°物流管理模块是实现生产运转的重要条件和

保障，它包括分销管理、库存控制和采购管理三个部份。分销管理主

要实现客户信息管理和服务、销售定单管理、销售情况分析和统计。

库存控制主要实现准确反映库存现状，根据生产实际需要有效控制和

调节库存，既要保证生产正常进行，又要千方百计减少物料库存，降

低资金占用。采购管理主要根据实际需要，选择最佳供应商，确定最

合理的采购量和储备量，保证及时准确供应物料。

(3)财务管理模块。财务管理模块是信息的归纳者，在ERP中十

分重要。它主要包括会计核算和财务管理两部份。会计核算主要记录、

核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程和结果。财务管

理主要是对会计核算的结果进行分析，做出新的预测、管理和控制。

(4)人力资源管理模块。人力资源管理模块主要包括人力资源规

划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等，它在

ERP中发挥的作用十分重要。

ERP的上述四个模块相互间联系密切，彼此之间有相应的网络接口

实现互动，可有效整合企业内外部的各种资源，更好地满足市场需求，

提高企业核心竞争力。

3、企业资源计划的运行

实施ERP是企业管理的一项巨大变革，是一个重大的项目工程。

它主要包括以下四个阶段。

(1)前期工作阶段。此阶段的主要工作有：企业实施ERP的调研、

分析，回答企业是否应当实施ERP的问题，明确实施的目的、作用、

紧迫性、目标、效果、人力、财力物力等客观条件以及管理基础工作

等，反复充分论证后做出可行性报告；确定实施ERP后，对企业领导

层相关企业部门领导者及相关主要人员进行培训，使他们基本了解和

掌握ERP的原理、思想、思路，为进一步具体决策打下基础；这一阶

段的最后一项工作是结合实际选择满足本企业的需求和适应本企业的

发展的ERP软件。

(2)实施准备阶段。这一阶段的主要工作有：成立组织，包括

ERP项目领导小组、项目实施小组、项目业务组，明确分工、工作目

标和具体任务；作基础数据准备以便录入；在此基础上将购置软件系

统进行安装、调试：将基础数据录入，进行软件原型测试。这些均可

在软件供应商的培训、指导下进行。

(3)试验运行及实用化阶段。这一阶段的主要工作有：摹拟运行

及逐步过渡到实用化；完善ERP工作准则、工作规程；进行验收、分

步切换运行，这是ERP转入实用化的关键阶段。

(4)更新和升级阶段。在ERP实施一段时间后，要根据市场、软

件使用和企业、供应链相关各方的实际情况及时进行更新和升级，以

不断保持时效性、先进性。

企业应用ERP应注意以下两点。首先，一定要结合企业实际，因

地制宜，按照科学发展观组织实施，这是最关键的一条。要抓住机遇，

不失时机地应用ERP,但是绝不可赶时髦、盲目攀比跟风，否则会产生

巨大的资源浪费，效果适患上其反，影响企业管理工作正常进行。其次,

绝不可超越企业客观现实，要逐步在人力、物力、财力上创造条件,

惟独这样才干扎扎实实地把ERP推行好。推行ERP是一个全过程培训、

全员培训的过程，惟独这样才干使ERP彻底推行，领导需要被培训、

供应链各方需要被培训、员工需要被培训，形成系统培训局面。要积

极引进计算机网络专业人员，使他们既懂计算机技术又熟悉专业管理

业务。

第七章企业采购管理与供应物流管理

一、企业采购管理

（一）企业采购管理的含义和特征

1、企业采购管理的含义

企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计

划、组织、协调和控制的管理活动。

采购管理和采购是既有联系又有区别的两个概念。采购是指具体

的采购业务活动，是一种作业活动，是由普通的采购员来承担的工作;

而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进

行的协调工作，通过调动整个企业的相关资源，来完成对整个企业的

物资供应°

2、企业采购管理的特征

1）企业采购管理是从资源市场获取资源的过程c资源市场是指经

过买家认可的采购资源，由一些供应商组成。企业采购管理对于生产

和糊口的意义在于能提供满足生产或者糊口需求而自己缺乏的资源。

资源可以是有形的物品，也可以是无形的服务。于是企业采购管理可

分为有形采购和无形采购。在有形采购冲；仅用于生产目的采购，称

之

为物料采购，如计算材生产采购电阻泡容等原料。在无形采购中，仅

用于服务、维护、保养等内容，如买断两年的电梯设备保养服务等。

(1)企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采

购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个

过程中：一是要实现对资源市场所需资源信息达行采集、传递和加工

处理，这个过程就是信息流过程，主要是获患上实用的资源信息；二

是要实现将资源的所有权或者使用权从供应商转移到用户，这个过程

是一个商流过程，主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式

来实现：三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户，这是一

个物流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流

通等来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确，采购过程

必须由信息流、商流和物流三者结合起来才干完成。因此，采购过程

实际上是信息流、商流和物流相结合的过程

(2)企业采购管理是一种经济活动。企业采购管理是企业经济活

动的主要组成部份。经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益

的活动。在整个采购活动中，一方面，通过采购获取了资源，保证了

企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益：另一方面，费用在采购

过程中也会发生，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，

就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。要做到这

一点，其中有一个必备因素，即科学采购，它是实现企业经济利益最

大化的基本利润源泉。

(二)企业采购的功能

(1)企业采购的生产成本控制功能。虽然在现代企业的产品成本

中，各类企业采购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不

同，但采购成本是企业成本控制的主体和核心。控制采购的原材料及

零部件成本是企业成本控制最有价值的部份，所以说企业采购具有企

业生产成本控制功能。

(2)企业采购的生产供应控制功能。稳定的供应才有稳定的生产。

在商品生产和交换的整体供应链中，每一个企业既是顾客也是供应商。

为了满足顾客越来越高的需求，企业力求以最低的成本将高质量的产

品以最快的速度供应到市场上去，以获取最大的利润，这就要求企业

按库存生产，随时满足顾客的需求。但是库存的增加必然会使企业的

费用相对增加，也会增加企业的风险。同时，激烈的市场竞争迫使企

业必须按定单进行生产，这样就浮现了矛盾。企业要解决这一矛盾只

有将供应商纳入自身供应链中流动，从而可以将顾客所希翼的库存成

品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可以减少整个供应

链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品

以满足客户的需求。

(3)企业采购的产品质量控制功能。质量是产品的生命。采购物

料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证能力、产品服务水

平、综合