2025年同等学力管理学简答论述

第一章管理學（4-9章為重點）（注：字為历年真題，字為重點章节）第一章管理的历史发展1、官僚制的优越性：（1）個人与权力相分离；（2）是理性精神、合理化精神的体現；（3）适合工业革命以来大型企业组织的需要。2、官僚制的特性（1）在劳動分工基础上，规定每個岗位的权利和责任，把這些权利和责任作為明确规范而制度化。（2）按照不一样职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。（3）明确规定职位权力特性以及该职位對人应有能力的规定，根据技术资格挑选组织组员。（4）管理人员根据法律制度赋予的权利处在拥有权利的地位，原则上所有人都服從制度规定，不是服從与某個人。（5）管理人员在实行管理時，每個管理人员只负责特定的工作；拥有执行自已职能所必要的权利；权利要受到严格的限制，服從有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是他的职业，他有固定酬劳，有按才能晋升的机會，应忠于职守而不是忠于某個人。3、管理思想演進的重要线索：（简答）（1）科學化、理性化线索；（2）人道主义线索；（3）管理過程线索；（4）实证分析线索。4、管理理论的流派：（1）管理過程流派：致力阐明管理人员做些什么和怎样做好，侧重管理工作实务，代表人物-法约尔、孔茨。（2）管理科學流派：采用科學措施和数量措施处理問題，代表人物-泰罗（科學管理运動）。

（3）组织管理流派：通過揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理措施的流派，致力于组织過程的研究，奠基人-巴纳德。

（4）行為科學流派：從心理學、社會角度研究個体需求、行為，团体行為和鼓励领导方式的流派，代表人-梅奥。

（5）經验管理流派。

（6）其他學說和主张。第二章组织管理原理1、简述個人在组织中學习的特點：（简答）（1）個人的學习過程是在行動過程中的學习，即在实践中學。（2）個体的學习最初往往是一种模仿過程，即學习的模仿性质。（3）具有稳定化、定型化的倾向。一定期期學习過程的积累，個体會形成某种类型的知识构造和观點、思维方式。2、非正式组织的特性：（1）無明确构造、形态，可辨识性差；（2）非正式组织的本质在于人与人之间的协调；（3）非正式组织侧重于人們互相接触的心理侧面、非理性侧面；（4）非正式组织中個人品格往往是导向原因。3、论述组织内部平衡：（论述）组织内部平衡，指由單独個体到集体化协作行為的环节，個体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡有关原因:（1）個人的需求、動机是制约组织内部平衡的关键原因；（2）經济有效地综合运用提供诱因的措施和采用說服教育强制的措施；（3）组织的效率是组织目的实現的程度。4、简述组织動态平衡（简答）以发展的、变化的眼光看問題，组织内外所有原因都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是一蹴而就的。當组织内外环境条件发生变化時，原有平衡即被打破。此時需要根据变化了的状况建立新的平衡。（1）组织自身存在打破平衡的力量。组织的生存发展就是不停打破原有平衡、建立新平衡的過程。由此看来，除组织内部平衡外，组织動态平衡也是组织生存和发展的必要条件。（2）实現组织動态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。（3）组织平衡的实現需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的眼光来看待和处理企业组织发展中的問題。5、论述正式组织与非正式组织的关系（论述）（1）非正式组织對正式组织的作用：非正式组织发明正式组织产生的条件；非正式组织赋予组织以活力；增進信息沟通；有助于维持正式组织的内聚力；维护個人的完整人格。（2）正式组织對非正式组织的作用：正式组织為非正式组织形成发明条件；正式组织為非正式组织長期存在和发展发明条件；6、正式组织的三要素：正式组织产生于具有协作意愿，能互相沟通的個体围绕共同目的努力之時。正式组织有三個基本要素：协作意愿、共同目的、信息沟通。（1）协作意愿是個体為组织奉献力量的愿望；（2）共同目的是协作意愿的必要前提；（3）协作意愿和共同目的只有通過信息沟通才能联結起来。7、什么是管理？怎样把握管理的概念？管理是组织中维持集体协作行為延续发展的故意识的协调行為。管理概念的基本點包括：（1）管理是组织的器官；（2）管理的实质是协调；（3）管理协调是故意识的战略协调；（4）管理是维持集体协作延续发展的行為。第三章企业和企业制度1、企业的特性（1）企业是一种經济组织，并且是一种独立的經济组织，区别于政治、社會组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。（2）财产支配关系是企业的主线特性之一。（3）企业的目的是获得并不停增長盈利。自负盈亏是企业重要的特性。（4）企业的职能是從事生产經营活動。總之，企业属于經济生活范围，是現代經济活動的基本组织形式。2、私营企业的形态有哪些？（1）個人企业。個体独资设置、個人所有、經营的企业。是企业最原始的形态。不具有法人资格。（2）合作企业。個人企业直接結合而成的形态，是最原始的企业形态。各所有者共同對企业财产负责，出资者對企业承担無限连带责任。（3）两合企业。指由一种以上無限责任股東和一种以上有限责任股東共同出资构成的企业。其中無限责任所有者掌握企业的控制权，對企业债务应负無限连带清偿责任，有限责任股東仅以出资额對企业债务负责。（4）有限责任企业。指由两個以上股東共同出资，每個股東以其所认缴的出资额對企业承担有限责任，企业以其所有资产對其债务负责人的企业法人。3、有限责任企业的基本特性：（1）企业不公開订购股份，不公開发行股票，不容許股份上市交易。（2）股東凭企业签发的出资证書，享有企业权益。股東有权参与企业經营管理。（3）企业股份不能自由转让，股東之间可以互相转让其所有出资或者部分出资。（4）企业账目不向社會公開。4、股份有限企业的基本特性：（1）资本证券化；（2）有限责任制；（3）所有权与經营权分离；（4）企业账目公開。第四章决策1、决策的過程（简答）（1）搜集信息阶段。搜集组织内外部有关情报并加以分析，以便為拟订和选择计划提供根据。（2）拟订计划阶段。以组织所需处理的問題為目的，根据第一阶段搜集的情报，拟订出多种也許的备择方案。（3）选定方案阶段。根据當時的状况和對未来发展的预测，從各個备择方案中选定一种。（4）對已选定的方案進行评价。也可以称為审查活動。2、满意决策的原则：（1）整体协同原则（2）目的原则（3）权变原则第五章计划与控制1、简述控制形式与控制過程作业人员對工作過程的直接控制和管理者通過业绩评价對作业人员進行的间接控制。直接控制過程：（1）采用某种控制行為；（2）對控制行動的成果進行观测、测定；（3）将观测、测定的成果与应有的原则、评估。间接控制過程：（1）确定应到达的目的原则（可以通過多种方式确定，如由上级管理者规定或根据作业人员自已的申报通過协商议定）；（2）作业人员對工作進行控制；（3）一定期期後，管理者對作业人员的成果進行观测、评价；（4）管理者将观测、测定到的成果与原则比较、评价；（5）在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。第六章组织（重點中的重點）1、论分工給组织带来的利益和弊端（论述、简答）分工給组织带来的利益：（1）分工可以使多种工作简朴化，這在現場作业中体現比较突出；（2）分工提高了工人的操作技能，由于從事专业化工作，使得每個工人都能掌握专业化的操作技能。分工給组织带来的弊端：（1）分工會带来工作的單调化。尤其是反复的工作，不可防止的會产生孤單和單调。（2）分工會阻碍组织内部的人员流動，減少對其對组织变化的适应能力。（3）专业化會助長组织内部冲突。2、信息沟通体目前组织构造中有什么规定？（论述）（1）要通過明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一种组织组员都能清晰的理解各自的信息沟通對象、内容、方式和渠道，并视之為职责范围内的事。（2）沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助語言文字，由于個人体現、理解能力的差异，往往导致信息传递的失真，并且信息传递路线越長，失真概率越大，因此信息沟通的渠道要短捷、高效。（3）信息必须按既定路线和层次進行有序传递。不管是上传還是下达，都应通過信息联络的每一种层次，不能随意越過。否则就會产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权利，导致不必要的猜疑和摩擦。（4）要在信息联络中心设置称职的管理人员。在大型组织中，信息沟通机构处在中心地位，他规定這一地位的管理人员具有综合能力，能對多种信息作出精确的分析和判断，并转化為對策和措施，受個人知识能力的限制，很少有人能满足大型组织的规定，因此必要時可配置专门机构和人员，协助管理人员承担此项工作。（5）要保持信息的持续性。這就规定组织设计把重點放在职位上，不能放在個人上，即要因事择人，而非因人设岗，组织還要建立任职者因故出現缺位時自動代理职务的制度。（6）重视非正式组织构造在信息沟通中的作用。3、论述组织构造的形式（论述）（1）直线制是一种最简朴的集权式组织构造形式，又称軍队式构造。其领导关系按照垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制的長处：构造简朴；指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联络少；信息沟通及時，管理效率比较高。直线制的缺陷：缺乏专业化的管理分工，經营管理实务依赖少数几种人。（2）直线职能制是一种以直线制构造為基础，在廠長（經理）领导下设置對应的职能部门，实行廠長（經理）统一指挥与职能部门参谋、指导相結合的组织形式。是一种集权和分权相結合的组织构造形式。他在保留直线制统一指挥長处的基础上，引入管理工作专业化的做法。（3）事业部制也称分权制构造，是一种在直线职能制基础上演变而成的現代企业组织构造形式。事业部制构造遵照“集中决策，分散經营”的總原则，实行集中决策指导下的分散經营，按产品、地区和顾客等標志将企业划分為若干相對独立的經营單位构成事业部。各事业部在經营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据經营需要设置對应的职能部门。（4）矩阵制构造由横纵两個管理系列构成，一种是职能部门系列，另一种是為完毕某一临時任务而组建的项目小组系列，纵横两個系列交叉，即构成矩阵。矩阵制构造最大的特點在于其具有双道命令系统，小组组员既要服從小组负责人的指挥，又要受所在部门的领导，這就突破了一种员工只受一种直接上级领导的老式管理原则。（5）子企业是指受集团企业或母企业控制但在法律上独立的法人企业。子企业不是母企业的一种构成部分，由于它有自已的企业名称和董事會，有独立的法人财产并以此承担有限责任。分企业是母企业的分支机构或者附属机构，在法律上和經济上均無独立性，不是独立的法人企业。分企业没有自已独立的名称，没有独立的章程和董事會，没有独立的资产负债表，其所有资产是母企业资产的一部分。4、简述制度化管理的特性。（1）在劳動分工的基础上，明确规定每個岗位的权利和责任，并把這些权利和责任作為明确规范而制度化。（2）按照各机构、各层次不一样职位权利的大小，确定其在企业中的地位，從而形成一种有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位對人应有素质、能力等规定。根据通過正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的组员。（4）在实行制度化管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者。管理人员只是根据法律制度赋予的权利临時处理拥有权利的地位，原则上企业中所有人都服從制度的规定，而不是有权的人。（5）管理人员在实行管理時有三個特點：一是根据因事设人的原则，每個管理人员只负责特定的工作；二是每個管理者均拥有执行自已职能所必要的权利；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服從有关章程和制度的规定。這些规定不受個人情感的影响，普遍合用于所有状况和所有的人。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的酬劳，具有按资历、才能晋升的机會，他应忠于职守，而不是忠于某個人。5、简述制度化管理与人性以制度规范為基本手段协调企业集体协作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理倾向于把管理過程和企业组织设计為一架精确、完美無缺的机器。他只讲规律，只讲科學，只讲理性，而不考虑人性。极端的制度化管理既不也許，也不理想。制度化管理强调的也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系為基础，寻求制度化与人性、制度化与活力间的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同步，要处理好下述两组矛盾的平衡关系：（1）“經”与“权”的关系。“經”与“权”即所谓的原则性与灵活性，或者說坚持按制度办事与合适变通之意。在管理中，“經”就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；“权”就是從实际出发，根据状况的变化采用合适措施，必要時采用变通措施。根据現实状况和經验反应出的問題，处理“經”与“权”的矛盾，需要注意下面两點：第一，根据企业组织中的实际状况，应加强“經”的一面，推行制度化管理。虽然牺牲部分灵活性也在所不惜。第二，在基本的、关系全局的方面应坚持原则不動摇；而在局部的、無关宏旨的方面可以合适放宽，灵活某些。（2）他律与自律的关系（03简答、08论述）他律与自律是设计個人行為管理時，应當考虑究竟应當更多地借助教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，還是更多地依托個人的覺悟、自覺性、自我约束来到达目的的問題。借助于约束、强制手段规范個体行為叫做“他律”；依托個人自我控制、自我管理来约束個体行為称作“自律”。强调他律還是自律，從主线上說来，取决于管理者心目中有关人性的假设。认為人性“惡”的以他律為主；认為人性“善”的，多依托自律。尽管处理他律与自律的矛盾有多种不一样主张，但有两點是必须注意的：第一，個体自覺性、自我约束程度有限，許多组织活動仅依托個体自覺性無法按部就班、协调一致地進行，因此必须充足依托他律，发挥制度规范的作用。第二，在保证组织活動正常進行的范围内，应尽量发挥自律的作用，缩小他律的范围。過渡的他律會导致信任感減少，助長破壞性，因此必须将他律控制在必要程度内。6、组织活動中常常出現且需要及時调整的問題有哪些？（1）分工不合理、职位系统不清晰而导致的上下左右职责关系不明确，工作互相打扰。（2）信息系统不流畅，沟通不良。（3）决策周期長，行動缓慢，贻误時机，效率低下。（4）机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。（5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统。（6）多頭领导，不能形成统一的指挥系统。（7）授权不妥，权责不對等（8）组织缺乏创新，难以发展。當上述問題出現時，应及時采用调整行動。组织构造调整的基本方略有三种：（1）局部调整方略，即在原有框架内作小范围变革；（2）整体调整方略，即制定系统的调整方略，分阶段实行；（3）抛弃方略，即全盘否认原有组织构造形式。這三种方略各具优缺陷和特定的合用范围，必须根据企业内外多种制约原因的变動状况和规定，针對出現的多种详细問題，精确把握其性质，以选择合适的调整方略。7、简述事业部制的長处（1）权力下放，有助于最高管理层挣脱平常行政事务，集中精力与外部环境的研究，制定長遠的全局性的发展战略规划，使其成為强有力的决策中心。（2）各事业部主管挣脱了事事請示汇报的框框，能自主处理多种平常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他們搞好經营管理的积极性和发明性，提高企业經济适应能力。（3）各事业部可集中力量從事某首先的經营活動，实現高度专业化，整個企业可以容纳若干經营特點很大差异的事业部，形成大型联合企业。（4）各事业部經营责任和权限明确，物质利益与經营状况紧密挂钩。8、简述矩阵制构造的長处：矩阵制构造的最大特點在于其具有双道命令系统，小组组员既要服從小组负责人的指挥，又要受原所在部门领导，這就突破了一种员工只受一种直接上级领导的老式管理原则。矩阵制具有四個方面的長处：（1）将企业的横向联络和纵向联络很好的結合起来，有助于加强各职能部门之间的协作和配合，及時沟通状况，处理問題。（2）能不在增長机构和人员编制的前提下，将不一样部门的专业人员集中在一起，组建以便。（3）能很好的处理组织构造相對稳定和管理任务多变之间的矛盾，使某些临時性的、跨部门的工作执行变得不再困难。（4）為企业综合管理和专业管理的結合提供了组织构造形式。不過，矩阵制构造组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组组员的工作就會左右為难。此外，有些小组组员也許會被原有工作分散精力，受临時工作观念影响。9、简述制度规范的特點（论述）（1）权威性。制度规范一經形成，确定下来，所有组员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。制度规范就是企业當中的“法”。（2）系统性。企业组织中各方面、各层次均有完整配套、详细严密的制度规范。她們互相具有内在一致性，互相衔接和补充，形成一套严密完整的制度规范体系。（3）科學性。制度规范建立在科學合理的基础上。有的直接是制度规律规定；有的充足体現事物客观规律；有的合情合理。它反应了企业經营管理科學、成熟、合理的一面。（4）無差异性。制度规范作為一种带有法规性质的管理手段，具有無差异性的特點。它是一套理性的、非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭的准则，往往以成文的形式确定下来，具有明确的、是非分明的特性。（5）借助强制力。制度作為現实的约束和规定组织中活動和行為的管理手段，强制力是制度发挥作用的力量，没有强制力的制度规范，只是一紙空文。在企业组织中，强制力重要表目前行政处分、降职降薪、開除惩罚措施上。（6）稳定性。管理制度往往都是在長期管理实践基础上，通過度析研究，總結經验，提炼上升形成的理性准则。它在相称程度上反应了企业组织活動和管理過程的内在规定，具有较强的稳定性。10、简述制定管理制度规范的基本规定（简答，略）11、论述直线职能制的特點（论述，略）第七章人员配置1、管理人员的素质规定：（07、12、16论述）（1）從事管理工作的愿望，只有那些具有强烈影响他人的愿望，并能從管理工作中获得乐趣，真正得到满足的人，才有也許成為一种有效的管理者。（2）良好的道德品质修养，管理者只有具有能對他人起到楷模、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊重和信赖，建立起威信和威望，使之自覺接受管理者的影响，提高管理工作的效果。（3）组织协调能力，在企业组织中，需要管理人员具有较强的组织能力，可以按照分工协作的规定合理调配人员，布署工作任务，调整工作進程，将计划目的转化為每個员工的实际行動，增進生产經营過程持续有序的稳定進行。（4）处理問題和制定决策能力，管理過程就是不停发現問題、处理問題的過程。為此，管理人员必须具有较强的处理問題的能力，要可以敏锐的发現問題之所在，迅速提出处理問題的多种措施和途径，善于讲求方式措施和处理技巧，使問題得到及時、妥善的处理。（5）专业技术能力，管理人员应當具有处理专业技术問題的能力，包括掌握必要的专业知识，可以從事专业問題的分析研究，能纯熟的运用专用工具和措施等。2、在管理实践中怎样培训管理人员（论述）在管理实践中锻炼是培养管理人员的基本途径。其实质是為管理人员提供更多的实践机會和良好的成長环境，使之在实际工作的磨练中總結經验教训，學习管理技能，增長管理才能。可以采用的措施有如下几种：（1）有计划的提高。這是對准备提高的管理人员制定分环节的提高计划，按计划由低到高相继通過若干管理职位的锻炼来培养管理人员的措施。（2）职务轮换。這是让管理人员依次分别担任同一层次不一样管理职务或不一样层次對应职务，全面培养管理人员能力的措施。（3）委以助手职务。即安排有培养前途的管理人员担任部门或企业领导者的助手，使其在较高的管理层次上全面接触和理解各项管理工作，開阔眼界，锻炼能力，同步直接接受主管领导的言传身教，并通過授权参与某些高层管理工作。這是培养企业主管人员的一种常用措施。（4）临時提高。當因某种原因出現管理职务临時空缺時，临時指定有关人员代理對应职务，也是培养管理人员的措施之一。3、论述在实践中常用来评价管理职位的措施：管理职位设计是配置管理人员的前提。必须借助于详尽细致的职位设计与评价，明确企业中各级管理职位的数量和种类、肩负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调方式等，才能决定配置管理人员的原则、规定以及应當予以的酬劳。因此，实践中常用的评价措施有如下几种：（1）比较法。先设置几种关键职位与其他职位進行比较，作出判断，以此确定各個职位的等级高下及薪金级别。（2）职务系数法。按照职务系数的大小排出各個职务的等级系列，根据等级差异确定职位重要性及酬劳水平。（3）時距鉴定法。合用于评价主管人员职位的措施，分析某個职位在分析判断問題時所需消耗的最長時间。一般来說，所需消耗的時间越長，该职务的重要程度越高。第八章鼓励1、简述强化鼓励的措施（论述）强化理论是斯金纳在對故意识行為特性深入研究的基础上提出的一种新行為主义理论。他认為人的行為具有故意识的条件反射的特點，即可以對环境起作用，促使其产生变化。运用强化鼓励模式時，可以采用如下三种措施：（1）正强化。又称积极强化，即运用强化物刺激行為主体，来保持和增强某种积极行為重新出現的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提高等。在正强化下，员工因原有行為受到鼓励和肯定而自覺将强该行為。（2）负强化。又称消极强化，即运用强化物克制不良行為反复出現的也許性来运用的管理手段。负强化包括批评、惩罚、降职降薪等。通過负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，從而自動放弃不良行為。（3）消退。即對行為不施以任何刺激，任其反应频率逐渐減少，以致自然消退。消退也是强化的一种方式。实践证明，某种行為長期得不到肯定或者否认的反应，行為者就會轻视该行為的意义，以致丧失继续行為的愛好。上述强化措施在实行中可以采用多种形式，包括：持续强化，即员工的积极行為每出現一次就予以强化，如计件工资；定期强化，员工的积极行為保持一定期期後，予以一次强化，如月工资、月奖金；随机强化，管理人员根据员工的工作体現采用灵活方式随時予以强化，如表扬、奖励等。2、论述人的需要的特性（论述）需要是指人對某种事物的渴求或欲望。當人們缺乏所需事物而引起生理或心理紧张時，就會产生需要，并為满足需要而采用行動。一般而言，人的需要具有如下基本特性：（1）多样性。由于人的社會实践活動范围极其广泛，在此基础上形成的需要也是多种多样的，除了衣食住行等基本物质生活需要外，人們尚有知识、交往、尊重、成就等社會和精神方面的需要。（2）构造性。人的多种需要之间互相关联、互相制约，由此构成复杂的构造体系。在需求构造体系中，多种需要处在不一样的层次地位，從而對行為产生不一样程度的影响。（3）社會制约性。需要是人的主观感受与客观环境共同作用的成果，因而必然受到所处环境条件的制约。归根結底，人的需要是由特定社會历史条件下的生产水平、社會关系性质及個人的社會角色地位决定的。尽管不一样個人因主观感受的区别而存在需求差异，但任何人都無法超越所处历史阶段形成某种不存在客观也許性的需要。（4）发展性。社會历史条件的变化发展，也會引起需要的内容范围以及满足方式的對应变化。伴随社會的進步，某些旧的需要消失了，新的需要又相继产生，從而推進著人們不停寻求新的满足方式和手段。3、怎样把握鼓励措施：鼓励措施是实現鼓励目的的途径和详细形式。（1）工作丰富化。通過改善工作设计、丰富工作内容来增長工作自身的刺激与挑战，使员工发挥才智和获得成就，從而提高工作效率，另首先增進员工的满足感。（2）员工参与管理。是現代企业管理的基本制度，也是鼓励的重要措施之一。员工通過参与管理，可以全面理解企业状况，可以提高员工對企业决策的承认度，可以充足调動员工的個人潜能，增强自信心，获得成就感及自我实現的满足。（3）奖酬。奖酬是外在性刺激的重要措施之一。是通過评价鉴定员工的工作体現及其成果，予以對应的酬劳和奖励，来到达鼓励员工积极性的目的。奖酬的内容包括工资、奖金、提高、表扬、福利、社會地位等。4、需要鼓励模式的重要理论基點是什么？需要鼓励模式以需要為重要作用机制，针對员工需要的内容提供诱因，通過满足需要到达鼓励目的的模式。该模式的理论基點包括：（1）员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处在不一样层次地位。（2）未满足的需要是刺激行為的基本動力，當低层次的需要得到满足後，人們會转而追求满足高层次的需要。（3）高层次需要對员工行為的鼓励作用更為强大、持久。第九章领导1、简述人际沟通過程的特殊性（简答）（可转多选）（1）人际沟通重要是通過語言（或語言的文字形式）来進行的。（2）人际沟通不仅是信息的交流，并且包括情感、思想、态度、观點的交流。（3）在人际沟通過程中，心理原因有著重要意义。在信息的发出者和接受者之间，需要彼此理解對方進行信息交流的動机和目的，而信息交流的成果會变化人的行為。（4）在人际沟通中，會出現特殊的沟通障碍。這种障碍不仅是由于信息渠道的失真或錯误，并且還是人所特有的心理障碍。例如，由于人的价值观不一样，對同一信息也許有不一样見解和不一样理解。2、试述构成领导环境的五個原因：领导环境的五個构成原因是五個相對独立的原因（1）集权程度和對工作的评价。這指的是企业组织内决策职能的集中程度和通過监督對工作進行严密控制的程度。（2）企业组织构造的复杂性以及与此對应的對组员的技术、知识水平的规定。一般，群体组员的高度团結水平和高度技术水平是同组织构造的复杂性相联络的。（3）企业组织的整体规模。這同工作任务的构造性强弱有关。（4）工作群体的构造。群体的构造性强意味著其组员乐意参与集体讨论和制定决策的過程。（5）企业组织的层次和信息传递。這是指企业中有多少管理层次和同级人员中以及不用层次之间的信息传递。3、怎样认识领导方式？（领导的基本类型）（选择、简答、论述）领导方式指领导者在运用权