信息时代的管理方案分析

信息时代的管理方案分析第一节信息时代的特征1985年，管理大师彼得·杜拉克撰文认为，未来的组织（企业是组织中的一种）在很快地变成一种现实，即一种以信息作为主轴和中心结构支柱的机构。一个以信息为基础的组织结构图，看起来也许同传统的组织图一样。然而，这样一种组织的行为却大相径庭，并要求其成员有不同的行为。杜拉克把信息化组织与传统组织之间的区别，分下列七点来描述的：2/13/202521.以信息为基础的组织是扁平型的，管理层次远少于传统的组织一些大型的跨国公司在依照信息和信息流程改革组织时，发现原有的处于基层员工同工厂经理之间的绝大多数传统的管理层次的信息传播器都消逝了。信息传播器搜集、放大、重新组合或传送信息，这样的功能或许能够由一个非人的“信息系统”来完成，而且可能做得更好。而那些在以信息为基础的组织中，被保留下来的管理层次则工作更繁重、要求更高，责任更大了。33.以信息为基础的组织要求“独奏者”

以信息为基础的组织都允许、实际上也要求在各个领域中要有更多的具有多样化专业知识的“独奏者”—从技术和研究人员到照料某些特殊利益集团的专业人员。“独奏者”在工作中能和其它部门配合得天衣无缝，支持他们协作的是信息而不是权力。4.以信息为基础的组织还准许其内部机构有很大程度的多样性以信息为基础的组织，以信息为纽带，允许在信息得到流畅传递和进行增值加工的前提下，内部机构可以多样化。45.以信息为基础的组织以责任为管理依据传统组织基本上是以权力——命令为依据的，它的流向是自上而下的。

以信息为基础的组织则以责任为依据，其流向是自下而上再自上而下地循环。所以，在这样的组织中只有每个人和每个单位都对他们的目标及其优先顺序、对他们之间的相互关系和他们的信息联系承担起责任时，这个组织才能运作起来。

57.以信息为基础的组织要求有高度的自律性高度的自律性能使决策迅速、科学而反应敏捷，既有高度灵活性又有很大程度的多样性。以信息为基础的组织非常讲究纪律，要求领导果断有力，尊重绩效。但同时要求职工有自律性和从基层员工直到高层领导的对上的责任性。6一、数据、信息、知识与信息管理对信息管理的理解第一，所有的组织管理者都需要通过信息来进行管理，信息管理应当成为帮助各层管理者做出决策时的关键技术之一。第二，掌握信息管理技术并不意味着要成为一名技术专家。需要的仅仅是能够清楚而准确地陈述自己的信息与信息管理的需求。管理者们能够而且应该对其所使用的信息负责，并且应该具备一定的专业技术，以保证需要做的工作能顺利地进行，但他们不需要使自己成为信息技术的专家。信息管理中所涉及的专业技术知识应该与专业技术人员所掌握的知识相距甚远。对所有组织中的管理者而言，业务是最重要的，而不是技术。

7信息管理中的几个概念（1）数据：客观实体的属性值。包括数字、文字、声音、图形、图像等。数据是信息的原始素材。数据的采集、维护和存储是有花费的，只有当这些数据处理成信息时，其价值才得以体现。因此，对倾向于为了达到辅助性目的才适当地使用的共享资源价值有严重低估的趋势。数据采集的目的辅助工作、业务上的目的、管理控制、“可能有用”、评估用。数据的采集的范围及类型可以在组织机构的内部及外部采集，数据的范围可分为有用的与无用的。8（3）知识：由信息加工而上升成为人们的智慧，它可被利用到实际中提高人们的认识和改造客观世界的能力。存储或凝聚于组织中的共享知识是组织成功的重要保证，也是组织的越来越大的需求。对组织而言：要求成员掌握处理各自业务活动所需要的知识，这样的组织才能有效率。要求成员在业务处理中能不断地增长其知识。组织本身应成为一种知识的产生体，能促进组织中共享知识的凝聚、产生和储存，并管理好知识。组织还需要建立一个由工作人员、顾客、供应商和未来的其他人都能共享的知识记录和管理系统。

9（4）信息系统：把输入系统的数据加工转化为信息，然后再把信息上升为知识，所以它是一个处理系统。通过信息系统人们可以获取和共享组织的共有信息和知识。(如图3.1)。信息系统的处理过程未必以技术为基础，但现在这种处理已经可由计算机来替代了。（5）信息技术：技术能使更多的处理工作得以进行，但它只是一种工具。信息技术也不例外。信息管理和信息系统并不依赖于某种专门的信息技术。技术甚至不是重要的或最有力的工具，最重要、最有力的工具当属人的大脑和其创新能力。能有效地进行革新的人们，将比那些只简单地投入资金并运用技术解决问题的人收益更大。10二、信息管理的七个阶段阶段1：信息管理处于辅助工作。围绕着企业基本的记录需要而展开信息工作。计算机技术的应用，是削减辅助工作成本的一个良好方法。除了降低成本之外，几乎没有再提供出什么好处。阶段2：业务上的管理支持。辅助组织进行业务管理，数据的投资价值没有得到重视。由于技术的推进作用，许多组织在这个阶段投入了最新的技术，脱离企业的信息需求而成为先进技术的热衷者。管理者必须紧紧抓住自己组织的信息需求，而不是盲目地使自己成为一个顶尖的技术专家。。11阶段5：战略洞察力。这一阶段是有关支持一个组织的战略洞察力和新组织结构的信息。企业的方法转移到创新竞争形式，它替代性地拥有新的、大的概念。这些概念一旦在工作中得到使用，将产生与以往相比完全不同的远见卓识。这时或许需要新的信息系统来支持概念和思想的变化，并朝着下一阶段行进。阶段6：转变。它意味着让组织在业务领域上进入一个完全新的领域不只是仅仅改变现存的服务方式和正在提供的产品和服务。它可能是对服务、企业、合股关系、产品甚至市场的一个基本修正。12阶段7：知识网络。这是一个假设的阶段，因为实际上没有一个组织进入到那么高的阶段。知识网络能走进更深的领域，并且连接着顾客和供应商，它能几乎不显眼地区别对待机构内部的部门和外部的团体。这种知识网络可以体现在产品和服务的价值上，并且信息会围绕着它而源源不断地涌现，但它本身并没有真正地分离成为独立的组织。一般企业很难达到阶段7。13信息管理效益应该从有效的信息管理中自然而然地获得。教材P.37-38:(1)----(8)信息管理需要一支受过多重技术训练的队伍，在一个明确的能够理解的战略远见和计划框架内，围绕着整个企业而工作。14第三节21世纪制造业的管理美国麻省理工学院（MIT）的有关研究结果表明，进入21世纪后由于经营环境的变化企业将面临更大的挑战。即使是最灵活的管理者，极大的不确定性对其也仍是很大的挑战。遍及全球的公司都在努力寻找有助于解决这些问题的方法，希望企业能从无序走向有序。对于大多数企业而言，关键还在于理解、重新设计以及管理自身的核心流程。

15（1）关于人与企业文化。要在企业中营造一种人际交流畅通、不断学习、不断变革、团结协作、努力实现共同目标的文化。在企业里，员工们的工作意愿或许比技能更重要。

（2）减少供应商。把整理公司的供应链作为一项最重要的工作。