小额信贷人力资源管理

小额信贷人力资源管理

一人力资源管理概论

人力资源是任何机构和组织的重要战略性资源，对于小额信贷机构而言，更是实现可持续

发展的关键要素。为了有效地进行人力资源管理，首先需要了解人力资源和人力资源管理的

概念。

（一）人力资源和人力资源管理的含义和特征

1.人力资源的含义和特征

目前国内学术界对人力资源还没有形成统一的认识，一般认为，所谓人力资源，是指能够推

动社会和经济发展的，对价值创造起贡献作用的，并能为组织所利用的劳动者的体力和脑力

的综合，简而言之，人力资源就是为组织所利用并创造财富的劳动者的数量与质量之综合。

根据我国有关劳动法规的规定，现行法定劳动年龄为男性16〜60岁、女性16〜55岁，在此

劳动年龄范围内的人口为劳动适龄人口，也就是人力资源的数量，而人力资源的质量是指劳

动者的体力和脑力的综合素质，即体能素质与智能素质的综合。这两者相辅相成，共同作

用，推动社会和经济的发展。

在这里，应该就人力资源的含义与人口资源予以区别。人口资源是指一个国家或地区所拥有

的人口总量，其范围更加广泛；而人力资源仅仅是指人口资源中能创造财富并为组织所利用

的那一部分人，其范围较小。人口资源还包括社会闲散人员、待业人员、退休人员，他们都

不直接为社会创造财富；人力资源通过自身的体力和脑力劳动将自身的智慧转移到物质资源

中去，形成社会财富，为社会作出贡献。例如，美国学者舒尔茨通过对美国农业经济近50

年发展的调查研究表明：物力投资4.5倍，农业经济利润增加3.5倍；人力资源投资3.5

倍，利润却增加了17.5倍。可见，人力资源在经济发展中起到了巨大的推动作用。

自然资源与人力资源是形成财富的两大主要资源，自然资源在人类社会的发展中发挥着无法

取代的作用，而随着自然资源的日渐枯竭，人力资源的有效利用越发凸显其重要性，它所具

有的再生性、能动性、时效性和社会性，使其能够不断地创造社会财富。

2.人力资源管理的含义和特征

人力资源管理与人力资源一样，在学术界没有一个权威的界定，一般认为，人力资源管理是

指机构为了获取、整合、开发、保持和有效利用在生产经营活动中必不可少的人力资源，运

用现代化的科学技术和方法，进行各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现机构

的宗旨目标。简而言之，人力资源管理就是通过一系列的管理活动为机构提供有效的劳动

力，以实现其宗旨目标。人力资源管理具有多种特征，但主要集中表现为战略性、整体性、

实践性、动态性等特征。而在国际小额信贷领域，有效的人力资源管理就是利用一些管理

工具挑选出态度端正、技能合格的人员，适时适量对其进行合理的岗位配置。

在中国，人力资源管理与传统意义上的人事管理有所区别，它们之间是一种继承与发展的关

系。两者之间既有联系又有差异。一方面，人力资源管理是在传统人事管理基础上发展起来

的，它涵盖了传统人事管理的主要内容和方法，吸取了传统人事管理的优点；另一方面，人

力资源管理在管理理念、管理内容、管理性质、管理方式”等方面与传统人事管理又有着重

大区别和差异，它克服了传统人事管理的诸多弊端，是对传统人事管理的长足发展。

（二）人力资源管理的重大意义

在小额信贷领域，小额信贷机构依靠两大主要资源来进行运作一一资金和人员。小额信贷机

构一直以来都比较关注资金运作状况。资金固然重要，但它只是机构员工手中的一个工具。

资金不会实现自我管理，只有人才能管理资金。那么，为了寻找、培训、管理、激励和打造

•个能够有效地贯彻落实机构宗旨目标的员工团队，开发套人力资源管理的工具和系统是

至关重要的。通过建立一套强大的、运行良好的人力资源管理系统，小额信贷机构就能为发

展壮大做好准备，应对持续变化的环境所带来的挑战，以及迎合客户不断提出的新的需求。

在其他领域的实践证明，人力资源管理有助于提高机构的竞争优势、经济和社会效益，有利

于提高员工的工作积极性和工作满意度，发掘员工的自身潜力，现代人力资源管理理念认

为，只有每个员工获得了事业成功，机构才能最终实现其宗旨目标。

那么，每个员工，包括管理层在内，要在小额信贷机构中实现事业成功，他们需要具备以下

条件：完全认同机构的宗旨目标；充分了解自身的岗位职责以及如何为实现机构宗旨目标服

务；明确知晓机构对自身的要求和期望；基本拥有实现事业成功的能力、资源和环境；不断

获得机构的鼓励、有建设性的反馈以及进一步发展和提高的机会。人力资源管理通过各种工

具和系统的运用为员工创造以上条件，帮助他们实现事业成功。每个员工的成功最终将转化

为小额信贷机构的成功。这充分体现了人力资源管理对于小额信贷机构运作成败的重要性。

而且，从成本预算管理的角度来说，有效的人力资源管理能够在提高工作效率的基础上将占

经营预算绝大部分的人力成本控制在合理范围内，也将大大促进小额信贷机构的可持续发

展。

（三）人力资源管理的影响因素

在初步了解人力资源管理的含义、特征和意义之后，再来看看影响人力资源管理的主要外在

和内在因素。

1.外在因素

不论机构是否拥有一套人力资源管理的工具和系统，实际上，机构每天都在进行人力资源管

理，只是管理的效率和效果各有不同。对于小额信贷机构而言，有很多因素都在影响着机构

的人力资源管理，其外在因素主要来自三方面：社会、机构、员工。

(1)社会因素。小额信贷机构运作的外部环境在很大程度上影响着机构的人力资源管理。

从本质上来说，小额信贷机构的一部分任务就是回应所处社会的某些需求和挑战，如贫困、

文盲、犯罪和环境污染等。其他影响人力资源管理的外在因素还包括小额信贷行业竞争以及

与捐助者或投资者、政府之间的关系，甚至当地的风俗习惯和一些潜规则。除此之外，小额

信贷机构还要遵守当地的法律法规要求，特别是劳动法。这些都会影响机构人力资源管理政

策的制定。

(2)机构因素。人力资源管理的最主要目标是促成小额信贷机构宗旨目标的实现。因此，

小额信贷机构的宗旨目标和战略规划是进行人力资源管理的基础。人力资源管理的结构和职

能应该和机构的规模和需求相一致。如果采用的人力资源管理系统和工具，相对于机构的需

求层次和承受能力而言过于复杂或者过于简单，都会造成宝贵资源的浪费。

(3)员工因素。有效的人力资源管理将通过帮助每个员工获得事业成功来实现小额信贷机

构的成功。因此，机构的成功取决于每个员工的成功。许多人力资源管理系统和工具可以提

高员工的工作效率和业绩，从而有助于实现机构的宗旨目标。

这三个外在因素(社会、机构和员工)像灯塔一样指引着小额信贷机构的人力资源管理战略

规划和日常活动。而有关人力资源管理的决策又会对这三个因素造成不同程度的影响。人力

资源经理常常需要在这三个因素的不同利益之间寻求平衡，并研究何时以及如何进行适当妥

协。

2.内在因素

除了以上外在因素，人力资源管理是否有效还与小额信贷机构内部的组织结构和机构文化紧

密相连，这些被概括为影响人力资源管理的内在因素，它们之间的相关性如图10-1所示。

用《实现增长：小额信贷机构的组织架构》一文的作者克雷格・丘吉尔的话来形容这三者之

间的关系，组织结构好比人体骨架，需要人力资源来填充血肉，最后由机构文化赋予灵魂。

这一比喻形象地说明了三者之间互为依托、相辅相成的紧密联系，共同作用实现机构的可持

续发展，有关机构不同发展阶段内在因素的演变参见附录1。

图107影响人力资源管理的内在因素

（1）组织结构。在各种各样的组织结构模式中，总结国际经验，扁平化、精干简练的组

织结构是最适合小额信贷机构的模式。基于这一模式，人力资源管理可以利用工作团队式，

按照不同的地区、分支机构、产品或客户组织团队来提高效率、改善生产力和应对目标巾场

的需求。工作团队式可以让员工有更好的机会发掘和展现自己的才能，找到自己的兴趣所

在，更有成就感，同时也能极大地促进团队合作，增强机构的凝聚力和成长潜力。对于处在

业务扩张阶段的小额信贷机构而言，应该具备一个灵活的、分散的组织结构，将更多的权力

下放，打造强大的分支机构。然而，权力下放虽然促进了分支机构的快速成长，却给总部的

管理带来了挑战，这就需要配以加强沟通的人力资源管理系统。

小额信贷机构从初始成立到发展壮大，组织结构会随着员工数和客户数的增加而不断地发生

变化，相应的，人力资源管理系统也应该与小额信贷机构的成长保持步调一致。不论小额信

贷机构规模的大小，从机构组建之初就应该建立一套简单有效的人力资源管理系统，随着机

构的成长不断得到改进和完善。现在，我们来了解一下大、中、小型小额信贷机构的人力资

源管理职能设置。

第一，小型小额信贷机构（员工数在20人以内）。对于起步阶段员工数在20人以内的小额

信贷机构来说，人力资源管理的职能通常由不同员工分担，如图10-2所示。比如说，会计

管理工资和福利。在大部分初创的小额信贷机构中，总经理参与履行所有人力资源管理职

能，如招聘、解聘、薪酬等。这样一来，人力资源管理就自然而然地在机构的规划和设计中

扮演了一个战略性的角色。这种高管的直接介入有利于初期构建良好的机构文化。而总经理

应该将人力资源管理职能逐渐传授利下放给员工。

图10-2小型小额信贷机构的组织结构

第二，中型小额信贷机构（员工数为20〜70人）。当小额信贷机构的员工数超过20人时，

人力资源管理的复杂性和重要性也随之增加，如图10-3所示。在这一阶段，机构应指派专

人（通常是兼职）负责人力资源管理工作。这名兼职的人力资源管理人员可以对财务经理、

行政经理或其他高管负责。这种从无到有的职能设置转变比较难，也需要时间。小额信贷机

构可以先让一名员工兼职承担人力资源管理职责，随着机构规模的扩大，逐渐充实人力资源

管理职能，并自然过渡到专职的人力资源管理岗位。在机构成长过程中，人力资源管理活动

往往趋向行政事务管理而失去了其战略重要性，特别是人力资源管理人员不直接对总经理负

责时。

通常小额信贷机构在这个阶段会从外部聘请人力资源专家或顾问帮助其设计或开发相关政

策。专家可以帮助设计和配置人力资源管理人员并培训这些员工。

图10-3中型小额信贷机构的组织结构

第三，大型小额信贷机构（员工数超过70人）。针对员工数超过50人的大型小额信贷机

构，人力资源管理变得更加复杂，如图10-4所示。因此，机构需要组建一个专业部门来负

责处理人力资源管理事务。人力资源管理部门人员设置的通常指导原则是每50〜75名员工

配置一名专职人力资源管理人员。杈据小额信贷机构的规模，人力资源管理部门可以设置专

门负责不同人力资源管理职能的几个岗位。比方说，设置专门负责培训或招聘的员工。而人

力资源管理部门的经理应该是资深的、经验丰富的经理，直接对总经理负责，并参与高层管

理会议。通过这种组织结构，人力资源管理可以在小额信贷机构中重获其战略重要性，并且

得到必要的支持来促进机构的成功。

人力资源部经理和

市

场营办公室主管

财务信息技术

主

销

管

主管协调员•人力资源规划

•其他人力资源

管理

•招聘

公关/客

・工资

服人员

员工培训

•入职培训

・培训

计算

操

机人力资源主管

员

作•工资单和福利

•档案

•招聘

•就业合同

•人事档案

•假期

前台接待

保洁员、保安

图10-4大型小额信贷机构的组织结构

(2)机构文化。每个机构都在有意识或无意识地创造着各自独特的机构文化。核心价值

观、宗旨目标、发展愿景和行为准则搭建起了机构文化的基础。机构文化作为一种无形资

产，很难像组织结构那样被具体描述和总体概括。虽然机构文化在很大程度上受到机构管理

层的影响，但它在机构的日常经营活动、工作环境设置和员工行为举止中得以直接体现。有

效的人力资源管理是使这些无形文化固化到机构中的最有价值工具之一。一些能够促进机构

文化形成的人力资源管理工具和实践包括：根据机构宗旨目标和发展愿景制定的“指导原

则”或者“核心价值”；反映机构核心价值的人力资源政策；绩效管理系统中的一般性绩效

标准；在对外招聘时，给外界和应聘者留下美好持久的第一印象的精美广告、申请表格、招

聘流程和机构介绍；阐明机构价值观的用工合同；确保新进员工理解并支持机构指导原则的

全面入职指引流程等。总的来说，在开发和使用人力资源管理系统和工具的过程中，首先需

要确定机构文化的基调，然后通过这些系统和工具的设计和应用将机构文化直接传达给员

工。此外，小额信贷机构也可以使用间接方式来传达机构文化。采用这种间接方式的简单原

则是高管们以身作则。图10-5展示了加拿大门诺经济发展协会（MEDA）传达机构文化的方

式。

1.在员工会议前，我们让员工分享个人的感受体会。

2.我们定期向所有员工发送内部新闻稿，介绍与MEDA相关的工

作故事和趣闻以及员工的逸事。

3.在发布新闻稿的间隙，我们向所有员工发送员工公告。

4.MEDA的总经理和其他高管时常造访分相在其他地区的办公室,

并且与办公室所有员工共进午餐，了解办公室运作情况。

5.在召开团队会议时，部门领导经常花时间讲解MEDA业务的最

新情况。

6.每月向员工提供财务报告，并听取员工对趋势和问题的评论。

7.定期举行员工聚会，如每周工作回顾例会、专题规划讨论会和

特定的社会娱乐活动。

8.每2~3年举行为期儿天的全体员工务虚会，进行拓展训练、团

队建设、学习培训和经验分享。

9.经理承诺与员工一起就其工作表现给予定期和持续的回顾。

图10-5加拿大MEDA传达机构文化的方式

（四）人力资源管理职能

加拿大MEDA根据其在小额信贷领域多年的人力资源管理经验，概括了小额信贷人力资源管

理的五大主要职能，包括人力资源规划，人员招聘录用，工资、福利、激励，员工绩效管理

以及员工培训发展，涵盖五大职能的所有人力资源政策被编制成人力资源手册，如图10-6

所示。

图10-6人力资源管理职能

在小额信贷机构中，贯彻落实以上人力资源管理职能的主要责任应该由每一个员工经理承

担。而机构内人力资源管理部门或人员的主要职责，除开发、管理、监控和评估人力资源管

理系统和工具外，还要帮助员工经理合理利用这些系统和工具实现对其下属员工的有效管

理。这与传统意义上的人力资源管理职责有所不同，而这却是小额信贷机构成功的关键所

在，有关大中型小额信贷机构人力资源管理职责分工参见附录1和附录2。只有每一个员工

经理充分理解并接受这一人力资源管理职责，在人力资源管理部门或人员的配合与支持下不

断提高管理下属员工的能力，才能真正实现机构整体的有效人力资源管理。

对于拥有分支机构的小额信贷机构而言，分支机构经理在有效的人力资源管理中承担着非常

重要的职责。根据国际最伟实践，小额信贷机构总部应承担人力资源管理的整体职责。分支

机构的人力资源管理政策必须与总部保持一致，确保政策的一致性以及公平公正地对待每个

员工。而在具体落实人力资源管理政策时，总部的人力资源部门或人员应向分支机构经理提

供各类工具和方法，协助分支机构经理做好员工管理工作。分支机构经理应与总部各部门

（人力资源部、财务部和业务部等）保持良好的沟通，建立彼此尊重、相互信任的合作关

系，获得相应支持与指导，改善管理员工技能，提高员工满意度和成就感。图10-7介绍了

有利于分支机构实现有效人力资源管理的部分工具和技巧。

以下工具和技巧对于人力资源管理职能在小额信贷机构内部的贯彻落实至关

重要。

良好的系统

具备标准化、成文的人力资源管理政策，包括定义清晰的总部和分支机构的

决策权（还包括人力资源政策、招聘流程、绩效考核、薪酬管理等）。

培训

确保所有员工接受有关人力资源管理政策的培训。此类培训应包括在新员工

的入职培训中。

高管支持

高管不仅应该认可并宣传人力资源管理系统的重要性，而且应该亲自参与人

力资源管理系统的开发和使用。

合作关系

人力资源管理部门或人员应该作为人力资源管理专家与员工经理合作，支持

他们贯彻落实人力资源管理的政策。

时间管理

实现良好的员工管理需要时间，这一时效性应该反映在员工经理的职位描述

和绩效评估中。员工管理是管理层的关键职责。

沟通

在办公会议和团队会议期间与分支机构经理进行定期的沟通，有助于发现潜

在的问题，鼓励意见想法和解决方案的交流。

图10-7分支机构人力资源管理工具

要让人力资源管理的五大职能有效运作，加强内部沟通、了解员工诉求是关键。小额信贷机

构可以采用多种方法和工具与员工进行有效的内部沟通，比如，面谈、问卷调查、意见箱、

员工专题讨论以及员工代表大会等。由于面对面的直接沟通有时无法获得真实的信息，员工

意见调查表则是机构让员工畅所欲言的有效方式，也是改善内部沟通的重要工具，既简单又

快捷，但一定要注意匿名和保密。员工通过各种方法提供的反馈都应该得到机构的及时回

复，让员工树立信心，感受到自己的意见有人在倾听和关注；否则，员工以后将不再提供有

价值的反馈。确保人力资源管理系统适合小额信贷机构的最好方式是让员工参与人力资源管

理系统的开发和改善，听取员工的意见，得到员工的认同。因此，人力资源管理职能的有效

运作不仅需要高层管理团队、人力资源管理部门和员工经理的紧密配合，还需要通过加强沟

通得到全体员工的积极参与和大力支持。

二人力资源规划

人力资源规划就是根据机构的宗旨目标和发展战略，对机构的人力资源需求和供给进行分析

和确定的过程。人力资源规划主要包括两方面内容：一是人力资源的总体计划；二是各专项

计划，如岗位编制计划、人员补充计划、人员流动计划、减员计划、退休解聘计划、薪酬激

励计划、培训发展计划、职业生涯计划和劳动关系计划等。在小额信贷领域，人力资源供给

相对稀缺，人员流动相对频繁，因此，小额信贷机构做好人力资源规划尤为重要，不仅能够

减少人员流动对机构业务的不利影响，还能确保人力资源管理职能的有效实施。

（一）人力资源规划的影响因素

在进行人力资源规划时，要考虑两方面的影响因素：一是机构外部环境因素；二是机构内部

环境因素。

1,机构外部环境因素

第一，宏观经济形势。当宏观经济处于萧条时期，失业率就高，即劳动力供大于求，人力资

源获得成本和人工成本低，但能够提供的就业机会少；当宏观经济处于高涨或通货膨胀时

期，劳动力成本提高，机构可能会减少用人数量，也会促使机构提高劳动生产率。

第二，劳动力市场供求状况。包括总的人力资源供需状况和特定类型的人力资源供需情况。

当小额信贷人才供不应求时，机构从外部补充该类型人力资源的计划也会受到相应的限制。

第三，工作价值观。当人们崇尚职业的变换性时，人力资源在不同机构之间的流动性便会提

高；当人们看重职业的稳定性时，人员的流动性就会降低。

第四，政府的政策、法规和制度。如外来人员用工制度、政府划定的最低工资标准、员工的

保险福利制度、户籍制度、住房制度和社会保障制度等都会影响机构的人力资源规划。

第五，人力资源获取途径的多样化。如计算机网络技术等大众传媒的发展，使招聘计划发生

了变化，而人力资源信息系统的出现也将对传统的人力资源管理活动产生深远的影响。

2.机构内部环境因素

机构内部的环境因素主要包括以下方面：一是机构的一般特征。如机构的行业特性、产品结

构、服务模式等都决定着机构对于人力资源数量和质量的要求。二是机构的发展目标。如机

构规模的扩大、新产品的推出、新市场的开拓等都会导致机构人力资源层次、结构和数量的

调整。三是机构领导者的变更。由于领导人员的变化，使机构的战略目标和制度政策发生变

化，进而影响机构的人力资源规划。四是机构的经营状况。机构的发展壮大必然伴随着人力

资源需求的增加；经营不善则势必导致人力资源需求的减少，从而影响机构的人力资源规

划。五是机构文化。比如机构员工的凝聚力强、员工的进取心强，人员的流动率就低，则机

构可立足于对现有员工进行培训和晋升的方式满足机构在人力资源质量上的需求。因此，机

构可以把人力资源规划工作的重心放在培训、晋升发展上。六是人力资源部门人员的素质。

一个机构的人力资源规划在一定程度上反映了该机构的人力资源部门人员的素质。因此，人

力资源部门人员的素质高低必然会影响人力资源规划的优劣。

（二）人力资源规划的程序

人力资源规划的程序如图10-8所示，大体分为如下步骤：核查机构人力资源现状、预测人

力资源的需求、预测人力资源的供给、确定人员净需求量、进行供求平衡规划、制定人力资

源的总体规划和各专项计划、根据实施反馈对规划进行动态调整。

（三）人力资源供需平衡措施

在机构人力资源供需预测的基础上，要进行人力资源的供需平衡，这是机构人力资源规划工

作的核心和目的所在。机构在人力资源供给与需求之间出现不平衡是一种必然现象，供需完

全匹配是很难达到的。机构所处的生命周期不同，选择的经营战略不同，都会影响人力资源

的供需平衡。机构人力资源的供需不平衡主要从三个方面体现：一是人力资源供大于求，即

人力资源需求小于供给；二是人力资源供不应求，即人力资源需求大于供给；三是人力资源

总量平衡但结构失衡，即某一类人员供不应求，而另一类人员又供过于求。为此，机构可以

针对供需不平衡的三种状况通过增员、减员和人员结构调整等措施使人力资源供需达到基本

相衡的状态，从而提高人力资源的利用效率，降低人力资源成本，最终实现机构的宗旨目

标。

图10-8人力资源规划流程

1.人力资源供大于求时采取的调整措施

当机构预测人力资源的供给大于需求时，通常采用以下措施来保证机构的人力资源供需平

衡，包括鼓励提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员、业务拓展、结构精简、待岗

再培训、工作轮换以及缩小工作范围（此措施伴随着降低工资水平）。

2.人力资源供不应求时采取的调整措施

当机构预测人力资源供不应求时，通常采用以下措施来保证机构的人力资源供需平衡，包括

外部招聘、内部调剂、聘用临时工或志愿者、延长工作时间、内部晋升、再培训后调动、扩

大工作范围（此措施伴随着提高工资水平）、业务外包、技术创新、人员租赁（向人力资源

租赁公司租借员工）等。

3.人力资源总量平衡但结构失衡时采取的调整措施

人力资源的结构性失衡是指机构中某一类人员供不应求，而另一类人员又供过于求的情况。

结构性失衡是机构人力资源供需中较为普遍的一种现象，比如机构高层次人员供不应求，低

层次人员供过于求，结构失衡在机构稳定发展状态中表现得尤为突出。当机构面临这种情况

时，对供不应求的人员采用供不应求的调整措施，对供过于求的人员采用供过于求的调整措

施，也就是综合运用以上措施。值得注意的是，如果机构不是欠缺生机和活力，应该以内部

调整为主，把某些富余人员调配到需要人员的岗位上；如果机构比较僵化，应该招聘一些外

部员工，或者引进一些新的技术和理念，用内外调整相结合的方法促使机构的人力资源供需

达到平衡。

三人员招聘和录用

人力资源招聘和录用是机构补充新鲜血液的主要渠道，也是获取优秀人才、增强机构核心竞

争力的重要方法。本部分将对招聘、选拔录用和入职培训的具体步骤进行详细介绍。所谓招

聘，就是寻找合适的应聘者，选拔录用则是评估决定哪位应聘者最适合应聘岗位，而入职培

训是通过培训确保新进员工快速地接受机构文化、顺利地融入工作环境。

（一）招聘和录用的重要性和原则

招聘和录用是一切人力资源管理的基础，在一定意义上决定了机构的人力资源面貌，具有极

其重要的地位。机构的成功取决于它的员工，要实现未来的成功关键在于聘用人员的素质。

因此，聘用合适的人员对于机构至关重要。他们应符合工作岗位的要求，认同机构的价值观

和宗旨目标。如果他们能够在今后的工作中完全胜任工作岗位，就会展现出高度的主观能动

性和发挥出积极的创造力，这样，他们的工作效率也会得到极大提高，他们更可能长期为小

额信贷机构服务，为机构宗旨目标的实现作出贡献；相反，聘用不当将带来直接成本和间接

成本。

L聘用不当的直接成本

聘用不当的直接财务成本会很高，包括业绩不良的员工薪酬、离职人员的遣散费以及为吸纳

新员工而产生的广告费等。其他直接成本可能包括法律费用、更换锁具或其他安全设施的费

用、新员工的入职培训材料以及其他相关费用。

2.聘用不当的间接成本

间接成本有可能比直接成本带来的影响更大。一个不称职的员工通常会影响整个机构的士气

并降低所有员工的生产力。为了应对由此产生的问题，员工经理们需要花费大量本应用在业

务上的管理时间。在管理层面的聘•用不当将带来更为严重的后果和更大的间接成本。

由于应聘者提供的信息不充分、招聘面试人员不够客观、招聘经费和时间不足、招聘工具准

备不充分等原因出现聘用不当的情况，将会造成机构资源的大量消耗。因此，在聘用之前需

要做好充分的准备工作，利用适当的工具尽量避免聘用不称职人员。

在这里，需要特别强调在聘用过程中往往会遇到招聘现有员工（包括参与聘用工作的人员）

或政府官员的朋友或家人的情况。这种现象在各行各业普遍存在，也给聘用工作的顺利进行

造成了阻碍。利用裙带关系聘用的员工会在日后引发复杂的员工管理问题以及潜在的舞弊和

贪污行为，这会给小额信贷机构带来较大的经营风险。因此，小额信贷机构需要采取措施应

对这种压力，比如，制定一个禁止聘用家庭成员的政策或者一个允许聘用家庭成员但不能在

同一部门或属于上下级关系的政策；在聘用过程中，邀请具有权威的第三方（与应聘者及其

亲属无利害关系）参与，给出公正的意见。无论采用哪种措施，所有应聘者都要严格按照聘

用程序，本着公开公正、平等竞争、因事择人、用人所长、科学选拔、全面考察、宁缺毋

滥、择优录用的原则予以筛选。

（二）招聘和录用的影响因素

以上通过阐述聘用不当所产生的各种成本来强调做好聘用工作的重要性，那么哪些因素对机

构的聘用会产生影响呢？主要包括三类因素，即外部因素、内部因素和个人因素。

1•外部因素

有许多外部因素会影响机构的聘用工作，这些因素对于机构而言虽然是不可控因素，但其影

响却是不可忽视的。主要的外部因素有宏观经济形势的发展状态、机构所在地区的经济状况

和风土人情（如聘用女性）、劳动力市场的供求情况、竞争对手的实力、相关政策法规规定

等。

2.内部因素

同样，一些内部因素也影响着机构的聘用工作，这些属于机构的可控因素，如机构的发展战

略、人力资源政策、薪酬体系、机构提供的发展机会、机构形象以及机构参与聘用的人员所

具备的技能和素质等。

3.个人因素

机构人力资源聘用是机构与应聘者双方互动的过程，应聘者的个人因素对聘用工作起着至关

重要的作用。从应聘者的求职动机来看，影响机构聘用工作的因素主要有应聘者的经济压

力、应聘者对自尊的需求、应聘者的择业兴趣以及机构提供的待遇是否与应聘者的期望值相

符等。

（三）招聘和录用的流程

机构的聘用工作既是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程，又是一项极具科学性、艺术

性的工作。为了保证聘用工作的科学规范和聘用效果，聘用工作一般按图10-9所示的步骤

来进行。

第一步:成立招聘委员会

第二步：确定岗位要求

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第三步：寻找候选人

第四步：审阅简历

第七步：核实信息

第八步：聘用决定

第九步：发出聘书

图10-9人力资源聘用流程

1•第一步：成立招聘委员会

机构根据人力资源规划确定存在岗位空缺，需要通过聘用才能填补岗位空缺。那么，第一步

是成立一个由两人或多人组成的招聘委员会。聘用流程由一人以上参与，其重要性在于：①

听取更多人的意见可以减少聘用流程中出现的主观决定，避免只关注应聘者的品行，而忽略

其技能和其他与机构相符的因素。②让多人参与聘用流程有助于共同讨论应聘者的相对优势

和劣势。③可以帮助参与聘用的人员分担聘用责任，同时减轻亲戚朋友作为应聘者时带来的

压力。④新员工会与机构的许多不同员工一起工作。如果其中一些人参与了聘用流程，他们

将承担更多的责任来帮助新员工调整适应新岗位。

根据需要补充的岗位空缺来确定招聘委员会的组成人数和人员。一般情况下，招聘委员会应

由空缺岗位的员工经理和人力资源部门经理组成。如果招聘高级职位人员，招聘委员会还应

包括董事会成员、应聘者未来的同事或者具有特定专长的员工等。招聘委员会一旦成立，其

成员就应该审核并调整聘用流程，保证聘用工作的顺利进行。招聘委员会成员尽可能参与聘

用流程的每一步骤。

随着小额信贷机构的不断发展壮大，在各地设立分支机构，许多机构职能的集权式管理阻碍

了机构的发展。但是，如果人力资源管理的职责部分下放到分支机构，总部则需要对这些职

责的履行进行严格监督。在这种情况下，制定清晰的人力资源政策是十分重要的。就聘用而

言，需要将聘用流程标准化、程序化和文字化，而且要对分支机构经理进行相应的培训。对

于分支机构人员的聘用，除要求严格遵守聘用程序外，可以在发出聘书前增加一个步骤，即

获得总部高管或人力资源经理的批准，从而避免人事权力的过度下放。此外，总部的人力资

源经理还可以通过现场、电话或电邮方式参与分支机构的人员聘用流程，如亲自参加面试。

然而，对于高级管理人员的聘用，都应该安排在总部面试，这样总部高管可以向应聘者展示

机构文化，并亲自确认应聘者是否适合本机构。

2.第二步：确定岗位要求

有效的招聘决定是针对岗位，而不是个人。因此，在寻找应聘者之前，对履行空缺岗位职责

所需要的技能、知识和其他特点进行审核就显得尤为重要。以此确定岗位要求可以帮助机构

回顾空缺岗位的职责描述是否仍然适用。如果机构对于需要聘用的人员类型和应具备的技能

不清楚，那么机构就很难找到合适的员工。机构可以利用岗位描述和岗位分析来确定空缺岗

位的技能和资格。

其一，岗位描述。岗位描述有时也叫做职位描述，它是对某一特定岗位应承担的主要职责以

及应具备的资格进行的简短描述。通过岗位描述可以明确岗位的职责，此外，还需要进一步

分析履行这些职责应该具备的技能和品质。

其二，岗位分析。利用表10-1进行岗位分析可以帮助机构更好地理解履行某个岗位职责所

需要具备的一切条件。尽管其他员工提供的信息有助于准确了解特定岗位的需求，但是岗位

分析最好由招聘委员会完成，这样有利于招聘委员会成员对应聘者做出客观有效的判断。另

外，员工经理、将来的同事和从事同样工作的员工能够对招聘岗位的职责、任务和要求提供

有价值的意见。招聘委员会应尽量收集与招聘岗位相关的实用信息。进行岗位分析的目的是

制定一个招聘指南，帮助机构找到最合适的员工。

列出该岗位需要达到的主要目标或结果

第•步为什么需要这个岗位？

该岗位如何融入机构的组织结构？

列出该岗位的主要职贡

第二步要实现第•步列出的目标，必须开展哪些活动？

哪些任务会占用员工大部分时间？（按照重要性列出这些任务）

列出第二步中主要职责需要具备的关键技能或特定知识

完成工作需要具备哪些教育背景？（阅读、写作、数学）

第三步

完成工作需要具备多少年工作经历？

需要哪些特定知识或技能？

列出完成该岗位工作需要具备的个人品质

具备什么个人品质的人会与该岗位的经理合作默契？

第四步具备什么个人品质的人最适合该岗位的工作环境？（集体或单独办公、工作节奏快、

工作环境不断变化等）

具备什么个人品质的人最适合该岗位？（参见表10-2）

把第三步和第四步中列出的技能、知识和个人品质制作成一个清单

第五步清单上的哪些内容是必备条件？为胜任该岗位工作，应聘者必须达到的最低要求

清单上的哪些内容是优选条件？不是该岗位所必福的，但可以提高工作绩效

表10-1岗位分析

另一个确定岗位要求的有效方式是回顾该岗位业绩优秀的员工类型，列举以前该岗位员工的

品质有利于确定对该岗位新员工的要求。此外，还可以从其他小额信贷机构获取类似职位的

相关信息。

•有学习意愿•观点积极•忠诚、专注、正直

•具备沟通和倾听的技巧•可靠、有责任心•灵活

•充满热情、有动力•具备分析能力•自信

表1A2积极向上的个人品质

（1）机构要求。应聘者的品质应该与机构文化相互契合。招聘委员会了解机构的价值观和

文化，从应聘者中挑选出与机构最为匹配的应聘者是聘用成功与否的关键。可以利用申请表

格和面试的机会向应聘者传播机构的价值观和文化，还可以要求应聘者描述自己的工作风

格、喜欢的工作环境，甚至让他们对机构的宗旨目标做出评论。通过与应聘者的会面和交

流，可以帮助机构深入了解他们的品质及其是否能融入机构的文化。正如表10-2所示，通

过这些品质，可以区分出有能力做好工作的员工和有意愿做好工作的员工。为了确保聘用人

员具备与机构文化相匹配的个人品质，在确定岗位要求时，也要同时列出必备和优选的个人

品质，特别是招聘地区的劳动力市场缺乏有技能的劳动力时，更需要关注个人品质。

（2）拟订招聘启事。通过岗位分析确定岗位要求后，招聘委员会需要拟订一个简短的招聘

启事，清晰地表述招聘岗位的必备条件、优选条件、工作职责、工作环境。这样，可以让应

聘者知道机构希望招聘的员工类型，从而决定是否应该申请；同时，节省了机构阅读大量不

符合条件人员简历的时间。而且，招聘启事也是机构向公众和新员工传播机构文化的好机

会。因此，需要花些时间精心准备招聘启事，注意内容选择和语言表达，尽量给应聘者留下

美好的第一印象，这有利于机构在劳动力市场中找到符合机构要求的好员工。

（3）制订招聘计划。作为确定岗位要求的最后一个环节，就是制订一个招聘计划，包括招

聘的规模、范围、时间和预算。由于内部招聘比较简单，因此招聘计划大多只针对外部招

聘。招聘规模是指机构通过招聘活动希望吸引多少数量的应聘者，一般来说，机构通过聘用

的金字塔模型来确定招聘规模，即从上而下地根据聘用的各个阶段按比例确定招聘规模。例

如，空缺岗位为1个，面试与录用比例为3：1,那么就需要3个人参加面试；而笔试与面

试的比例为10：3,那么就需要10个人参加笔试；应聘者与参加笔试的比例为10：1,那么

机构就需要吸引100名应聘者，招聘规模相应就是100人。使用这一金字塔模型需要注意两

点：其一是机构聘用的阶段越多，招聘规模越大；其二是各个阶段比例的确定需要参考机构

以往的历史数据和同行业的经验，每一阶段比例越高，招聘规模越大。招聘范围是指机构要

在多大的地域范围内进行招聘活动。从招聘效果考虑，范围越大，效果越好，可是成本却越

高，机构的招聘范围应适度，既不能太大也不能太小。一般来说，机构应该到与应聘人员直

接相关的劳动力市场（包括网络）进行招聘。招聘时间是指填补职位空缺需要耗费的时间，

机构应视具体空缺岗位的重要性和紧急性，合理安排招聘时间，以保证空缺岗位的及时填

补。招聘预算是指预先估计在聘用过程中需要花费的成本，一般包括：人工费用，如招聘委

员会成员的差旅费、补贴、加班费等；业务费用，如通信费（电话、上网、邮资、传真

费）、专业咨询费与服务费（获取中介信息费）、广告费、资料费（宣传材料和申请表的印

刷费）；办公用品费（纸张、文具费用）；其他费用，如设备折旧费、水电费和物业管理费

等。在计算招聘费用时，应仔细分析各种费用来源，以避免出现遗漏或重复计算。

3.第三步：寻找候选人

在寻找候选人之前，需要确定招聘来源和招聘渠道，招聘来源是指潜在的候选人或应聘者所

存在的目标群体。这是一个具有挑战性的工作，如果招聘来源选择不当，目标群体中的人员

并不适合从事空缺职位，那么招聘活动就无法吸引到合适的应聘者。招聘来源主要来自两方

面：机构内部，如现有员工和存档简历；机构外部，如学校、竞争者和其他机构、失业人

员、老年群体以及自我雇佣者。招聘渠道按照不同的招聘来源分为内部招聘和外部招聘。内

部招聘是员工招聘的一种特殊形式，也是现在许多机构优先考虑的招聘渠道，主要包括四种

形式：内部提升、内部调动、工作轮换以及下岗人员返聘。当出现职位空缺时，优先选择内

部招聘，可以让员工感到被重视和尊重，能极大地提升士气，增强机构凝聚力。外部招聘主

要通过招聘广告、职业介绍机构、猎头公司、招聘会、校园招聘、员工或他人推荐和网络招

聘（机构网站、协会网站、专业招聘网站）等形式开展。无论进行内部招聘还是外部招聘，

机构通过发布招聘信息寻找候选人时，除需遵循广泛性、及时性、层次性、真实性、全面性

的原则外，还要考虑成本和效果。

寻找候选人不仅仅是聘用流程中的一个步骤，它应该是一个持续不断地从现有员工和机构关

系网中寻找和发现潜在优秀员工的过程。这样，机构才能从容应对岗位空缺的情况，不断储

备人力资源。

4.第四步：审阅简历

审阅大量简历是非常繁琐的工作，但也是非常重要的步骤。每份简历不尽相同，从中找出优

秀的应聘者比较困难。招聘委员会需要成批地阅读简历。如果多人审阅简历，需要定期回顾

那些被拒的简历从而确保优秀的应聘者不被漏掉。每份简历都应该与之前根据岗位要求设定

的特征相对比，分为三类，即是（应聘者具备所有必备条件）、否（应聘者不具备必备条

件）、可能（不确定应聘者是否具备必备条件）。

（1）整理简历的窍门。①查找符合必备条件的简历。有的应聘者简历上显示的资历、背景

和技能都非常优秀，却不包含在必备条件内。也就是说，即便应聘者非常优秀，如果不符合

聘用岗位的必备条件，也不能成为该岗位的合适人选。②不要被简历的外观所迷惑，关注简

历的内容。③寻找缺失或异常信息。简历中，应聘者工作和学习的起始日期是什么？应聘者

的工作经历中是否有空白期间？通常没有显示的内容和显示的内容一样有意义。④关注成

绩、成长和进步。⑤记住整理简历的目的是决定是否应该测试应聘者，而不是录用应聘者。

（2）申请表格。申请表格是一个很好的工具，可以帮助机构从每个应聘者那里获得同一类

信息。通常，简历中包含了机构需要的大部分信息。然而，并不是每个应聘者都会在其简历

中详细描述同一类信息。利用申请表格可以在同类信息的基础上对应聘者进行比较；同时,

能让机构有机会评估应聘者是否遵守指示以及愿意从事安排的事情。

5.第五步：笔试

笔试是确定应聘者技能水平的最佳方式。通过笔试，机构可以仔细评估应聘者在多大程度上

满足招聘岗位必须具备的条件。在笔试时，设计工作场景模仿，能更有效地了解应聘者的情

况。

即使没有一个应聘者能满足必备条件，也口J以通过笔试来回顾步骤二中列出的必备技能清

单。这些技能通常是可以通过学习掌握的。例如，计算、阅读、写作、会计等基本技能都可

以通过笔试来评估。根据应聘者提供的答案来衡量他们是否能迅速学会机构所需要的技能。

在设计笔试内容时，需要将笔试成绩与岗位要求直接联系起来，有利于提升笔试的客观性，

改进笔试的可行性、可靠性和有效性。

在进行笔试时，需要安排适宜的笔试场所。在笔试过程中对应聘者进行观察，了解应聘者是

否愿意参加笔试？是否专心回答问题？需要多久完成笔试？是否遵从指令或提出问题？这些

都可以用来判断应聘者是否适合岗位需求。

如果应聘人数较少或者应聘者普遍缺乏岗位所需要的技能，机构就需要考虑哪些应聘者更有

可能学会这些技能。为此，机构可以通过入职前培训来考察应聘者的能力和态度。入职前培

训其实是笔试的延伸，类似于“岗位培训”，机构可以有更多的时间来观察应聘者是如何学

习和工作的。

入职前培训是针对一些优选后的应聘者进行强化培训和测试。处于起步阶段或是处于扩张阶

段需要就同一职位招聘多名员工时，小额信贷机构往往采用这一方式来筛选应聘者。比如

说，如果机构需要招聘四名信贷员，可以让优选后排名前六或前八的应聘者参加入职前培

训。在此培训结束后，机构就可以确定将聘用的四位应聘者。

在入职前培训阶段，应聘者通过“岗位培训”学习并实践应聘岗位的各种任务和职责。培训

形式可以多种多样，如参加信贷小纽组建会议或者跟随相似岗位的在职员工进行现场学习，

并独立完成几项任务等。

在这一阶段，对每位应聘者进行观察是非常重要的。他们如何快速地学习岗位的有关内容？

他们如何与在职员工互动？他们如何对待客户？他们如何面对压力和挫折？在入职前培训结

束时，机构基本能够确定谁最适合应聘岗位。

入职前培训的成本较高，一般情况二，机构需要承担直接费用，并且向应聘者支付一定的补

贴。直接费用包括交通费用、纸质材料（如笔记本）等。尽管成本较高，入职前培训还是机

构筛选合适人才的一种有效工具。

6.第六步：面试

面试是全面评价应聘者的最佳工具。面试为雇佣双方提供了共同确定是否“匹配”的机会。

通过与应聘者面对面地交谈，了解其技能、态度和价值观等，有助于机构做出有效的判断。

与应聘者的接触越频繁，越能帮助机构做出合理的判断。在时间和成本允许的条件下，机构

口」以安排多次面试。如果招聘委员会的成员不能全部参与面试，至少人力资源部经理（或者

负责人力资源管理工作的经理）和招聘部门经理应该参与每个应聘者的面试。

如何保证面试成功？其一，做好准备。①安排一个独立、安静、整洁的场所进行面试，防止

外界干扰，记住关掉手机。②回顾并打印一份应聘者的简历、申请表。③列出一个问题清

单。在面试过程中做好笔记是非常关键的。其二，80%的时间听；20%的时间说。其三，建立

并保持友好氛围。向应聘者解释面试的目的和程序。从应聘者比较熟悉的话题开始面试问

答，如爱好、工作经历等。这样能帮助应聘者放松，为接下来较难的问题做好铺垫。建立并

保持轻松友好的面试环境也是至关重要的，应聘者会更加愿意回答问题，这也能鼓励开放式

的对话。其四，设计有效的问题。按照岗位特征设计一个标准的面试问题清单。而在每次面

试时可以根据应聘者的回应做出调整，如追问一些问题。设计标准问题清单的目的是从每个

应聘者那里获得同样的信息，便于对应聘者进行横向比较。询问关于必备条件的所有问题以

及有关优选条件的一些问题。标准问题清单只是提出问题的开始，需要针对不同应聘岗位、

应聘者和机构文化进行调整。面试时，还需要注意：避免提出一些回答为“是”或“否”的

问题。要求应聘者举例说明他们的技能和资历。避免引导应聘者给出理想而非真实的回答。

不要做任何假设。如果信息不充分、回答很模糊或前后不一致，那就多问儿个问题。其五，

允许应聘者就工作和机构提问，这也是应聘者确定自己是否适合应聘岗位的机会。面试官应

仔细聆听、正确理解应聘者提出的问题，并且给予适当回应。其六，遵守法律法规要求。在

面试提问时，需要遵守当地法律法规要求，限制向应聘者提出诸如婚姻状况、计划生育等问

题。

如何在面试后评估应聘者？一份面试评估表可以帮助机构评估应聘者是否具备理想特征。机

构应调整面试评估表，从而反映必备条件和优选条件。面试官应在每位应聘者的面试结束后

马上填写面试评估表，以免出现印象混淆。面试评估表是面试评估结果的重要文档记录之

7.第七步：核实信息

向推荐人核实信息也是进行有效筛选的一个重要工具。虽然在国内小额信贷领域这种方式不

太普及，但在国内其他领域的高管招聘和国际小额信贷领域其运用较为广泛。一般而言，对

未来行为的最好预测方式是了解过去行为。通过与熟悉应聘者的人交谈来了解应聘者的过去

行为，从而确认对应聘者的印象，但要注意其与应聘者的关系，分析其动机，判断信息的客

观性。

向推荐人核实信息是一件具有挑战性的工作。通常推荐人都希望应聘者能够获得工作，因此

会尽量为应聘者说好话。尽管了解真实的信息比较困难，但是了解推荐人的意见也是很有价

值的。

一般通过三种方式（邮件、电话或会面）与推荐人联系、核实信息。通话和会面是与推荐人

建立直接联系的最好方式，而通话是最常用的方式，既简单又便捷。

与面试应聘者一样，需要列出一个问题清单。针对必备条件和优选条件，核实应聘者提供的

信息。在提问时.，先从简单的问题开始，然后是复杂和敏感的问题。

鉴于推荐人会强调应聘者的优势，在提问时需要让推荐人就应聘者的弱点做出评价，注意其

语气，并做好笔记。

一般要求应聘者提供一个推荐人名单，包括最近的雇主、现任或前任同事或下属、亲戚朋友

等，并通知应聘者机构希望与推荐人通话的时间。如果应聘者不愿提供前任雇主信息，需要

引导应聘者说出原因。向推荐人核实信息主要是了解应聘者过去的工作表现。因此，亲戚朋

友作为推荐人提供的信息，其参考价值较低。为了了解应聘者的学历和培训经历，可以给相

应学校或培训机构打电话确认。通常情况下，至少联系两位推荐人，有利于提高信息的客观

公正性。

为了节约时间和成本，在机构面试后，只向那些可能被聘用的应聘者提供的推荐人进行信息

核实，对面试中观察到的问题予以询问，更全面地了解应聘者。

8.第八步：聘用决定

招聘经理在获得上级领导的批准，与人力资源部经理协商后做出最终聘用决定。招聘经理将

每天与新员工打交道并对其进行管理，因此，必须承担起选择适合其部门风格的员工的职

责。招聘委员会其他成员的作用是帮助招聘经理作出最好的选择。

（1）一位最终候选人。如果在招聘流程结束后，只有一位应聘者通过了测试，符合必备条

件和大部分优选条件，招聘决定很容易做出。

（2）多位最终候选人。如果有多位应聘者符合条件，从中挑选一个则是最艰难的决定。首

先，对必备条件和优选条件按照重要性排序。然后，给应聘者逐项打分。还可以加入一些其

他因素，如长期目标、薪酬考虑等，就每个因素给应聘者打分。最后，挑选分值最高的应聘

者。如果还是很难做出决定，可以再面试一次。不要匆忙做决定，一定要全方位考虑谁最适

合应聘岗位。

（3）没有合格的候选人。通常找到符合必备条件的应聘者并不容易。那么，就需要考虑重

新设定必备条件，这样，或许能从应聘者中找到合适人选。如果这些必备条件已经是最低要

求，就需要再次发布招聘启事，在更大范围内寻找合格的候选人。

多数情况下，机构需要从部分合格的应聘者中进行挑选。机构将面临的挑战是如何确定应聘

者的学习潜力和工作态度。招聘时将更多地关注应聘者的品质和潜力，而不是现有技能。

9.第九步：发出聘书

在招聘经理做出聘用决定后，人力资源部经理需要就机构文化和雇佣条款，诸如薪酬、福

利、工作条件、工作时间和其他工作细节，与应聘者进行电话沟通，随后发出聘书，设定一

个回复期限，给予应聘者时间考虑，鼓励应聘者征求家人意见，在聘书有效期内就雇佣条款

与人力资源部经理交换意见，并最终达成一致，签署劳动合同，从而确保聘用是双向选择的

结果，有利于提高员工保留率。在这一步中，由人力资源部经理，而非招聘经理参与劳动合

同的谈判和签署，有利于人力资源部履行部门职能，也有利于招聘经理与新员工建立良好的

工作关系。

（四）入职培训

机构花费了大量的时间和成本招聘新员工。为了让新员工顺利地融入机构文化、有效地开展

工作，帮助其建立良好的工作关系，需要对新员工进行入职培训。

（1）入职培训内容。入职培训应该涵盖机构介绍和有关岗位的所有事项。新员工进入机构

的最初几天或几周是建立机构规则和价值观的好机会。以下是入职培训应包含的内容：①机

构介绍一一宗旨、目标、历史、组织架构、战略、工作计划、政策规定、商业品牌和客户承

诺。②薪酬福利一一工资体系、保险、假期、工作时间。③员工介绍一一主管、同事、人力

资源部、财务部、总经理。④外部联系人一一客户、董事会成员、捐助者、顾问等。

（2）入职培训时间。入职培训是一个持续的过程，可能需要几周、几个月甚至更久（取决

于工作性质）的时间让新员工完全适应机构和岗位。新员工报到后的第一次培训是入职培训

的开始，之后将持续不断地通过各种方式帮助新员工融入新环境。

（3）入职培训参与者。入职培训的职责应该由人力资源部经理和闵位经理共同承担。一种

常见的做法是人力资源部经理负责制定培训日程、介绍机构情况、安排其他相关事宜，而岗

位经理则进行具体的有关工作方面的培训。此外，让其他人员参与入职培训，效果会非常

好。例如，其他部门经理介绍各自部门的业务（财务部培训财务制度和报销流程；行政部介

绍办公系统的使用；信贷部介绍放贷流程等），其他在职员工可以介绍经验，回答新员工的

问题，并且在今后的工作中帮助新员工调整适应。

（4）入职培训地点。让新员工在总部接受入职培训有利于机构文化的统一传达，让新员工

感受机构的整体氛围。人力资源部在入职培训时，应向新员工提供书面材料，以便在工作中

予以参考。当新员工回到分支机构开始新工作后，人力资源部应在一周或两周内致电询问工

作进展是否顺利，帮助解决遇到的问题。

（5）有效入职培训要点。入职培训应反映机构独特的文化。从入职培训的顺序安排到各类

人员的参与程度都要向新员工传达这样的信息，即“你对我们是重要的，我们希望你成

功”。这会提升员工的责任感和忠诚度，从而希望为机构作出积极的贡献。

有效入职培训的要点具体包括：①做好准备。建立良好的第一印象。在新员工报到之前，确

保他们所需的工作设施、设备、工具一应俱全。提前宣布新员工加入，让其他员工知道这是

新员工开始工作的第一天，在门口迎接新员工。②对信息进行优先分类。把最重要的信息放

在入职培训材料的最前面。③制定入职培训日程。向新员工发放入职培训日程，包括所有入

职培训项目的日期和时间，以及参与入职培训并进行讲解的员工名单。④信息量的传达节

奏。信息量太多或太少都会给新员工带来压力。信息过多，会让新员工不知所措，而无法消

化这些信息：信息过少，新员工只能自己寻找细节信息，可能会造成对信息或政策的误解。

对于新员工来说，感觉不知所措是正常的，让新员工知道认识事物和适应环境是需要时间

的，需要循序渐进地帮助新员工调整适应。⑤有计划安排工作量。在进行入职培训后，应为

新员工安排一个合适的项目使其平稳过渡，逐渐进入角色。工作太艰巨或太平淡都会让新员

工丧失工作兴趣。⑥强调人性的一面。让许多在职员工参与入职培训会让新员工感到与机构

的紧密联系，这也有助于新员工在机构内建立人际网络，实现事业成功。

入职培训需要针对新员工的岗位设计，既包括统一的标准信息，如机构的宗旨、目标、历史

等，也包括为新员工量身订制的岗位信息。机构可以根据其规模决定是否制作视频短片介绍

机构情况。入职培训是帮助新员工适应环境、营造良好工作氛围、强化机构核心文化的关

键。

四工资、福利、激励

薪酬管理和激励机制是小额信贷人力资源管理中备受关注的一个核心内容，有效的薪酬管理

和激励机制有利于吸引、保留、激励员工，改善员工绩效、提升机构的可持续发展能力以及

塑造良好的机构文化。

（一）薪酬管理概述

有效的薪酬管理是调动员工积极性的重要手段，明确如何有效地、科学地、公平地为员工提

供合理的劳动报酬，首先要了解薪酬和薪酬管理的一些概念。

1,报酬的含义与报酬系统

报酬是一个十分复杂的系统，是人力资源管理活动中一个很重要的组成部分。在日常工作

中，人们往往把报酬、薪酬、工资、奖金等概念混淆在一起，因而有必要将报酬系统中的有

关概念加以分析和理顺。

报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。它既是机构的支付成本，又是员工

劳动投入的酬劳，还是机构激励员工的重要手段。报酬可区分为内在报酬和外在报酬两大类

型。

其一，内在报酬。它是相对于员工由工作本身所获得的满意感而言的。如员工的参与决策

权，员工在工作中作出贡献而获得的晋升机会，员工弹性工作时•间，员工有较多的职权，工

作具有挑战性，员工自我价值的实现，个人的成长机会，活动的多元化和丰富化等。一般而

言，内在报酬往往难以进行准确的定义和规范，没有固定不变的衡量标准，所以，很难对内

在报酬进行定量分析。

其二，外在报酬。它是以物质形态存在的各种类型的报酬。在人力资源管理中，通常将外在

报酬作为报酬体系的核心与重点。外在报酬由非财务报酬（如宽大的办公室、荣誉头衔、公

车、停车位等）与财务报酬（如工资、奖金、福利等）两个部分构成。

总之，内在报酬与外在报酬构成了报酬系统。报酬系统的构成必须体现如下几个方面的原则

和条件：一是对应于劳动部分的薪酬应在报酬系统中占主要比重；二是员工的基本生活费用

应有足够的体现；三是报酬的各组成部分应与员工的劳动数量与质量相对等；四是报酬应与

企业效益指标挂钩等。这样才能体现报酬系统激励员工、保证机构正常运作，提高机构效益

的重要作用。报酬系统如图1070所示。

2.薪酬的含义与重要性

通过图10-10,可以看出，薪酬是指员工从企业得到的各类直接和间接的经济收入，包括员

工的工资收入、奖金收入、股权收入和福利分享等内容。

图10-10报酬系统

许多机构都认同员工是非常重要的资产，也清楚地知道薪酬是机构最大的经营成本支出。有

些小额信贷机构的员工薪酬占经营预算的比例高达70%,由此可见，薪酬对于经营预算的影

响是非常显著的。然而，薪酬还关系到员工的整体士气、工作满意度和劳动生产力。如果设

计合理，薪酬可以通过以下方式对员工态度和劳动生产力产生积极影响：①显示机构对内对

外公平公正，可以极大地鼓舞员工士气。②激励员工改善工作业绩，提升工资级别。③实行

同工同酬。④通过团队激励机制加强团队合作精神和凝聚力。⑤将激励机制与具体业绩指标

挂钩，塑造理想的员工行为。

3.薪酬管理的含义与内容

薪酬管理是指机构在国家法律法规允许的范围内，根据自身的经营战略和发展规划，综合考

虑内外部因素的影响，确定机构的薪酬水平、薪酬总额增长幅度、薪酬结构和形式，并进行

薪酬调整和控制的过程。

4.薪酬管理的基本原则与影响因素

薪酬管理应遵循效益性、公平性、激励性与合法性的原则。除此之外，要制定科学、合理而

有效的薪酬制度，首先必须了解影响薪酬管理政策与水平的各种因素，主要分为外部因素和

内部因素两大类。

(1)外部因素。影响薪酬管理的外部因素有很多，主要包括国家政府的政策法律、物价水

平、劳动力市场状况、地区与同行业的劳动力价格等。

(2)内部因素。从机构内部来看，影响因素也比较多，主要包括机构的经营战略、发展阶

段（初创阶段，采用低工资、高奖金政策；稳定阶段，采用高工资、低奖金政策；衰退阶

段，采用降低薪酬水平的政策）、员工个人因素（员工绩效、职位、工作年限与薪酬水平相

匹配）等。

（二）工资体系

工资是薪酬的基本形式。在薪酬管理中，通过工资制度及其形式的选择和工资体系的设计体

现按劳分配的原则。因此，如何根据机构的具体情况选择工资制度及其形式，并且进行工资

体系的设计，这是机构薪酬管理的重要内容。

1.工资制度

目前，机构的工资制度多种多样，各不相同，如等级工资制度、浮动工资制度、结构工资制

度、岗位技能工资制度、提成工资制度、年薪制度等。下面主要介绍三种运用较多的工资制

度。

（1）结构工资制度。所谓结构工资制度，是根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，

而将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的基本薪酬。结

构工资制度也称为分解工资、组合工资或多元化工资，结构工资一般由四个部分构成，如基

础工资（劳动保障工资）、岗位工资、技能工资和工龄工资。

（2）等级工资制度。所谓等级工资制度，主要是根据员工劳动的复杂程度、繁重程度和责

任的大小划分出不同等级，并按等级规定工资标准的一种制度。由于其适用范围的不同，等

级工资制度又具体划分为两种形式。其一是技术等级工资制，又被称为工人等级工资制，主

要是根据员工的技术复杂程度和劳动熟练程度划分等级，从而规定相应的工资标准的一种制

度。它适用的主要对象是工人，且适用于比较复杂的工种。其二是职务等级工