hu基于KPI的绩效管理体系构建

基于KPI的绩效管理体系构建个性化定制的中国实践我们的信念和追求人才是唯一持久性的竞争优势第一部分人力资源管理体系与绩效管理中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。中国企业人力资源管理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重绩效管理与人力资源管理体系理解SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构组织文化人员分析政策环境业务流程第二部分绩效管理本质理解绩效及其考评的理解绩效

P=F（SOME）潜能行为过程绩效行为结果绩效考核做什么

——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果绩效考核的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理——绩效管理是个沟通过程绩效管理体系设计两大前提基于企业战略基于员工发展绩效管理中需要解决的

两大核心问题管理问题——定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题——工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期第三部分绩效管理价值及成功保证告知员工公司的业务目标Communicatebusinessgoalswithpeople指明公司希望达到的目标Identifythedeliverablesthatareexpected定时的信息反馈以提高员工的工作效率Increaseproductivitybytimelyfeedback激励、保留优秀员工Motivateandretainhighperformers为发展、奖酬和招聘工作提供基础Providethebasisfordevelopment,reward,andstaffingdecision在劳动争议中保护公司Protectthecompanyagainstlabourdisputes为什么绩效管理是重要的

WhyPerformanceManagementisImportant绩效考评的结果应用

在哪些方面薪酬培训晋升人事研究人事调配实施绩效管理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任实施了绩效管理的公司会怎样利润较高现金流量较好市场运作状况较好股值较高生产率明显高于行业平均水准（人均销量）绩效管理——保证成功的因素高级管理层参与——树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公司经营目标挂钩沟通公司财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训第四部分绩效管理工具的设计案例一

某电信服务公司的绩效考评背景分析目的：1、规范管理2、目标实现3、落实到人某电信服务公司的绩效考评表案例二

某金融保险公司的绩效考评背景分析目的及要求：1、职责明确2、目标实现某金融保险公司的绩效考评表案例启示目标设定与分解KPI提炼标准编制目标管理的作用说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管理基础长短利益平衡目标管理的原则期望原则参与原则SMART原则SMART原则Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）目标体系图

a1a11a2a12a3a13公司目标A部C部B部关键工作目标及测量举例

（分公司经理（直销））目标（贡献）如何测量（指标）1、销售生产◆奖金收入2、招聘◆面试/录用比例◆招聘的数目◆寻找人才的能力（技能）3、培训与开发记录◆课程的参加者◆培训日志◆保持人才的能力（技能）4、工作环境◆办公家具◆动机（技能）◆交流（技能）◆团队工作（技能）◆士气（技能）

关键绩效指标（KPI）体系的

设计程序岗位分析理论验证确定指标体系

修订、完善KPI设计方法——绩效指标图示法KPI设计方法——问卷调查法关键业绩指标提炼示例岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。关键业绩指标提炼示例岗位：薪资主管工作内容及职责：1、监督下列事项：（1）资料汇集；（2）资料统计；（3）细目计算；（4）准备摘要及控制数字；（5）准备税务报告2、分派部属工作；3、面试、挑选与训练人员；4、考核与辅导部属；5、建议升迁人选；6、建议薪资调整。关键业绩指标：1、资料汇集、统计、计算；2、编制报告；3、工作指派；4、人事；5、升迁与加薪。绩效考核标准的编制要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范考评标准举例量化标准

成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准

质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？绩效标准编制示例职位：秘书工作要项绩效标准打字A、一般性1、依据听写或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕迹3、无字词或语法错误4、工作按时完成B、信件、报告1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档2、如有他人索取，擅打白色副本供应C、复制资料1、复制前主管先校阅2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单1、依指示擅打此等资料2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时间并掌握回复的时间绩效标准编制示例职位：招募工作要项绩效标准征募1、收到人力需求后三周内，90%的需求能有合格人员补齐

2、每名员工的征募成本应比通过介绍所寻找为低3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺4、工作询函应于两个工作日内回复规划

1、9月15日前提出次年度支出预算建议2、12月1日前建立明年分项工作目标3、1月20日前报告上年度达成目标

……第五部分绩效管理与考评方法绩效考核方法分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法行事历访谈法考核方法——绩效考核量表法

低高（1）工作能力方面01234学习新知识、新技术的能力适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 平衡记分卡与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标某公司应用平衡记分卡的KPI举例

财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某公司应用平衡记分卡的指标举例顾客角度

目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量某公司应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度

目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度某公司应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度

目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额80%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入第六部分绩效管理实施程序绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导沟通（COMMUNICATE）的

黄金原则C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O——公开(OPEN)讨论M——记录(MAKE)U——评论(UMPIRE)这些信息N——不要(NEVER)假设I——(IMPEL)强迫去听C——跟踪(CHASE)反映A——(ACTION)行动T——(TOUCH)定期与下属交流E——(EVALUATE)评价绩效辅导的基本模型业务需求

运营结果岗位绩效因果关系

差距差距因果关系

外部原因内部原因1、应该做到2、应该做到4、现在情况3、现在情况5、影响工作表现的环境因素绩效管理

PerformanceManagement没有完美的方法只有有效的执行NoMethodisperfect.Exe