上市地产公司组织管理手册

@招商加摩

组织管理手册

编制魏志然2、一日期2011/然

审核赖巧贞7.26

同意地产控股办公会日期2011.8.1

招商局地产控股股份有限企业

生效日期：2011年8月3日公布日期：2011年8月3日

目录

第一章编制阐明................................................................4

第二章管控模式................................................................6

2.1管控模式简介..........................................................6

2.2管控模式选择..........................................................6

2.3项目管理模式选择.....................................................7

第三章组织构造及定位..........................................................9

3.1组织构造设计.........................................................9

3.2委员会设置阐明.......................................................II

控股总部专业委员会定位..............................................11

投资决策委员会......................................................12

项目筹划委员会......................................................12

成本管理委员会......................................................13

营销专业委员会......................................................13

客户服务委员会......................................................14

3.3控股总部定位阐明：..................................................15

3.4区域管理总部定位阐明：..............................................16

3.5都市企业定位阐明：..................................................17

3.6深圳地区定位........................................................17

第四章组织职能阐明...........................................................18

4.1部门通用职能........................................................18

4.2控股总部各部门职能..................................................19

办公室...............................................................19

人力资源部..........................................................21

企业管理部..........................................................23

审计稽核部..........................................................25

法律事务部..........................................................27

信息技术部..........................................................29

董事会秘书处........................................................30

控股财务部..........................................................32

地产财务部..........................................................35

发展部..............................................................38

成本管理部..........................................................40

采购管理部..........................................................42

营销中心............................................................44

商业地产中心........................................................46

筹划设计中心........................................................48

运行管理中心........................................................50

客户服务中心........................................................52

全国战略采购招标小组...............................................55

4.3区域管理总部职能....................................................56

发展筹划小组........................................................56

运行管理小组........................................................57

财务总监............................................................59

行人总监............................................................60

区域战略采购招标小组（X区域请查阅全国战略采购招标小组职能）.........62

4.4都市企业各部门职能.................................................63

项目发展部..........................................................63

设计管理部..........................................................64

工程采购部..........................................................66

项目部..............................................................68

营销客服部..........................................................71

成本管理部..........................................................75

财务部..............................................................77

行政人事部..........................................................79

成本管理小组........................................................82

第一章编制阐明

本手册重点描述招商局地产控股股份有限企业（如下简称招商地产）的管控模式、组织

定位、组织构造，明晰招商地声各级组织H勺职能边界，理顺各级组织的管理关系，为企业H勺

管理提高与管理精细化扎实基础。

本手册是招商地产组织管理的基本文献，基于企业业务发展需要和管理精细化口勺规定，

并结合行业经验编制而成。

管理无定式，不存在最优和原则的管理模式，也没有最佳的组织构造，企业的管控模式、

组织定位与组织构造需要伴随外部环境、内部关键能力H勺变化而调整，当企业战略、管控模

式、组织定位、组织构造、职责边界或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。

招商地产《组织管理手册》重要包括如下内容：

1.管控模式设计：本部分重要简介管控模式理论、管控模式的选择思绪及项目管理

模式的选择思绪：

2.组织构造设计及定位：本部分重要简介基于管控模式理论、选择思绪、招商地产

业务及管理现实状况明确的组织构造设计方案，并阐明方案中H勺各级组织定位；

3.组织职能设计：本部分重要简介在确定口勺管控模式及组织构造下，各级组织口勺职

能设计方案。

本手册合用于控股总部、区域管理总部、都市企业及深圳地区。其中深圳地区因其职能

定位和组织设置的特殊性，将在总部手册基础上，补充编制深切地区组织管理手册和权责手

册.并报地产捽股办公会审定c

本手册由控股总部办公室负责平常维护，办公室应根据企业战略规划和组织内外部环境

变化日勺规定，定期组织对企业组织构造的适应性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行

评估结论适时开展修订、调整方案并更新，组织构造在确定后一定阶段内应保持相对稳定。

本手册中，如无尤其阐明，简称如下：

1.本手册所称“企业”系指招商局地产控股股份有限企业：

2.本手册所称“控股息部”系指控股总部各职能部门；

3.本手册所称“区域管理总部”系指企业“三大区域”口勺区域管理总部：

4.本手册所称“都市企业”系指在多种组织构造下，由企业投资设置，具有持续开

发能力，处在企业管理体系范围内的房地产开发企业，原则•种都市•种都市企

业：

5.本手册所称“项目部”系指深圳招商地产有限企业或各都市企业管辖的项目部及

精装修景观项目部：

6.本手册所称“专业委员会”系指控股总部层面设置的房地产项目投资审核委员

会、项目筹划委员会、成本管理委员会、营销专业委员会、客户服务委员会、绩

效考核委员会；

7.本手册所称“控股分管领导”系指控股总部的业务分管领导（含控股总经理助理

及以上人员）：

8.本手册所称“区域分管总”系指控股总部分管区域的领导（含控股总经理助理及

以上人员）；

9.本手册所称“都市企业分管领导”系指都市企业内的业务分管领导（含都市企业

总经理助理及以卜人员）：

10.本手册所称“物业企业”系指为企业开发房地产项目提供物业管理服务的专业机

构，一般指招商局物业管理有限企业及其下属机构;

11.本手册所称“深圳地区项目”系指深圳地区企业开发H勺房地产项目（包括惠州项

目）；所称“区外项目”系指深圳地区以外都市企业开发的房地产项目。

第二章管控模式

2.1管控模式简介

2.1.1管控模式应是一种以战略为导向、以组织构造为框架、以管理控制系统为关键、以

流程和制度为支持的动态系统:

管控模式

岗位设计

企

业

战

略

2.1.2管控模式确实定一般包括：明确组织管控模式及各级组织定位，划分各级组织口勺职

能边界，设计组织构造并明晰权责体系。

2.2管控模式选择

2.2.1一般，总部对下属企业的管控模式按管控对象、集分权程度和业务有关性，可以分

为财务管控型、战略管控型和运行管控型三种类型母子企业管控模式:

战略管控邛

运营管控生

（管尾）（管头和尾）（管头尾和中间）

分权集权

总部与下属■以财分指标进行管理和考核-以栈略规划进行管理和考核，总•通过总部业务管理部门对下属公司

公司关系，总部无业务管理部门。部一般无具体业分管理部门。的日常经营运作进行管理。

-投费回报；■公司业务组合的协调发段;■各子公司经营行为的统一与优化；

首理目标

•通过投夷业务蛆合的结构优・投夷业务的战咯优化与协调;•公司整体协调成长；

化追求公司价伯最K化。

■战略协同效应的培育.・冏行业成功因素的集中控制与管理.

-财务控制；-财务控制；-财务控制/度咯：

总部核心・W销/销售；

•法律；•战略规划与控制；

职能•项目箫划；

•企业并购。•人力资源。

•设计开发/工程管理;

•人力资源。

结用楚国>・多种不相关产业的投哀运作・相关型或单一产业领域内的发・毒豆产业领域内的运作，但有地域局

2.2.2综合招商地产控股总部与各下属企业之间H勺产品有关性及下属企业管理能力，现阶

段招商地产控股总部对下属企业由运行管控型的管控模式逐渐向战略管控型管控模

式演进：

经营

管理

故晤

控制

皿

骐

朱

E指导

球

投奥

控股

.立共亨技能共亨业」系统同一业务为统

■相互关联座合的程度”

2.2.3招商地产倡导稳健经营，并深入提出“以利润为导向，扩大规模、提速提效”，强调

经营业绩的稳步提高。为了更好地实现控股总部对各项开发业务的有效管控，招商

地产对下属企业由运行管控型的管控模式逐渐向战略管控型管控模式演进：充足运

用控股总部的资源和技术优势，对项目投资拓展、里程碑计划、产品定位及概念设

计等关键环节进行决策，有效控制风险，实现稳健经营：充足发挥都市企业作为企

业产品及利润实现主体的作用，全面、迅速推进项目开发。

2.3项目管理模式选择

2.3.1一般，房地产企业的项目管理可分为职能制、矩阵制、项目企业制三种项目管理模

式:

n职能力_____________口央阵制

•工程部负责工程技术除泄•项目部成为项目扰行的责任

职童分工及质量管理主体，职能部门成为资•源提•项目公司成为项目开发工

作的全权责任主体

•负责施工现■场的协调管建供'建议与监号主体

•职能部门内部实现观模经•对5日环境反应迅速，使于•对项目环境反应灵敏，清

实现项目产品的创新科技术晰的产品责任，客易达到

优熹济

专业化的提升客户的满意

•好项目环度的反应校慢.；•员工介入双£联权之中，需•项目执行风险校大：不利

需安高层协沟工作多，容安公司R好的人际关系和会『公同gift加近积素不专

易形成决策地积面的培训业化发展

•项目数受少，竹定区域经•项目皴受■较多.需要人才共•崎多个地域统学或客户需

替字.不适用于金圜坦管求变化大的多项日华理

•客户定位专一,项日实秘•公闽有专业枝卷援升要衣•前期的客户迂低非常准确

环境不确定性依•更强训项目产品对客户毒

•公司高层介入项目协溺工求满足程度

作

2.3.2综合考虑项目开发责任主体对项目环境的迅速反应并实现资源H勺高效运用，提高项

目开发效率并有效控制开发风险，在都市企业内，同城多项目运作采用矩阵制项目

管理模式，单项目采月项目企业制项目管理模式。

第三章组织构造及定位

3.1组织构造设计

3.1.1区域发展战略：坚持以珠三角、长三角、环渤海区域为主，在成都、重庆、漳州、

珠海、厘门、武汉等已进入都市持续发展。寻找价值低洼带，关注有产业带支撑的

二线都市以及三线都方。

3.1.2根据区域发展战略，短期内，珠三角、长三角、环渤海三大中心区域与已进入的X

区域在区域发展规划、项目开发规模、人力资源配置等方面均存在•定差异。因此,

控股总部对三大中心区域与X区域采用差异化的组织构造设计。

3.1.3对于珠三角、长三角、环渤海三大中心区域，实行“控股总部、区域管理总部、都

市企业”的“三级组织构造”，构造图如下：

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公司杳层气导兼区域管理总部

区域分NW

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城市公司办公会

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3.1.4对于X区域（含成都、重庆、漳州、珠海、度门、武汉等都市），实行“控股总部、

都市企业”的二级组织构造，构造图如下:

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