绩效管理分享课件

绩效管理COVERPAGE3954*CONTENTSPAGE目录页1绩效管理概述绩效管理的应用2目

录*绩效、绩效考核、绩效管理绩效管理的误区第一章绩效管理概述绩效指标的制定正文页BODYPAGE第一节绩效、绩效考核、绩效管理

“绩”是指业绩，即工作结果；“效”，指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。

即：绩效=结果+过程“什么是绩效”：特点：多因性（能力素质、态度行为、业绩成果）

多维度

动态性第一章绩效管理概述“什么是绩效考核”：第一节绩效、绩效考核、绩效管理

绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一！第一章绩效管理概述“什么是绩效管理”：第一节绩效、绩效考核、绩效管理

绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标，通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。

绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一！第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区一：绩效管理就是绩效考核【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】A.只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓；B.知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行；C.问清楚约会地方名称、地点在哪里—问清楚最便利的交通路线有哪些—选择最近的交通线路及最廉价的交通工具—做好启程前的准备—排除可能迟到的因素。绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。就像案例中，如果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区一：绩效管理就是绩效考核绩效考核与绩效管理的差别第一章绩效管理概述分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期（事后）第二节绩效管理的误区误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。

我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。第一章绩效管理概述第二节绩效管理的误区误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。一、企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。二、每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行的。三、绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。第一章绩效管理概述*BODYPAGE正文页考核和评估过程管控第二章绩效管理应用计划制定与指标构建反馈与面谈结果运用第二章绩效管理应用第一节计划制定与指标构建绩效计划：绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识；是企业战略目标的细化和分解，支持和监控企业战略目标的实现;是确定组织对员工的绩效期望，并得到员工认可的过程；主要包括工作计划和绩效指标。通常，绩效指标成为绩效计划的表现形式和主要内容。第二章绩效管理应用第一节计划制定与指标构建第二章绩效管理应用一确定战略目标体系（一）绩效计划的制定流程二确定指标及标准三确定权重四确定目标五形成契约第二章绩效管理应用1.确定战略目标体系九州通集团的目标及发展规划分公司年度企业经营计划

各业务单元工作计划

各小组计划

个人职责及工作计划第二章绩效管理应用2.确定指标和标准1）指标类型指标一般分为“定量指标”和“定性指标”两种。定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。2）绩效指标涉及的原则

系统优化原则：由总指标往下分解成各级指标，构成整个指标体系

具有针对性：指标是为了针对某个绩效目标而设定的

抓住关键指标：面面俱到反而太过繁琐，影响被考核人的积极性，抓住

关键考核指标来反映评价目的，反而简明有效3）绩效指标提取的方法：KPI分解法、平衡计分卡转化法

3.设置权重第二章绩效管理应用KPI分解法第二章绩效管理应用平衡记分卡转化法财务投资者和股东最关注的指标参数客户客户关心什么？价格、时间、成本、服务……内部运营我们的竞争优势是什么？如提高效率和降低运营成本学习成长评估员工管理、员工激励、职业发展等指标利润

对外含税销售额财务内部运营指标库存周转天数

营运安全事故次数客户指标客户满足率

客户保持率学习成长指标骨干人才流失率

员工满意度第二章绩效管理应用4.考核目标的确定考核目标的确定是指目标应该达到什么样的标准，指标应该从哪些方面进行衡量或评估目标的制定应遵循SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、相关的、一定时限的5.形成绩效合约第二节过程管控第二章绩效管理应用第三节考核和评估第二章绩效管理应用类型考评重点工具优点缺点适用范围品质主导型着眼于“员工是怎样一个人”侧重点：个人特质（心理素质、能力素质）特质型指标考评标准容易确定操作性、信度效度较差人员配置员工发展行为主导型着眼于“干什么、如何干”侧重点：工作方式和工作行为（工作过程）行为型指标考评标准较容易确定，操作性较强难以开发出所有与工作相关的行为标准管理型、事务性工作，特别是与人打交道的工作结果主导型着眼于“干出了什么”侧重点：产出和贡献（工作业绩）结果型指标考评标准易确定，操作性强滞后性短期性表现性工作结果可以衡量的评估维度第三节考核和评估第二章绩效管理应用常见评估方法：1.强制分布法安徽公司日常考核：S：A：(B+C)=1：3：62015年年终考评：S：A：B：C：(D+E)=1：3：4：1：1优点：克服平均、利于管控，激励和鞭策性较强缺点：错杀优秀；人少不适宜2.关键事件法记录和观察员工的关键事件（即员工的重点常规和项目工作的完成情况，及时性和质量维度）优点：对事不对人，以事实为依据。为反馈和提升提供依据缺点：定性而非定量；难以区分重要程度；不利于比较，不能用于人事决策一般不单独使用第三节考核和评估第二章绩效管理应用评估周期：根据岗位性质及公司实际情况确定示例：不同类型人员的评估方式及周期人员类别评估方式评估内容评估周期通用素质评价岗位相关的素质要求年度公司第一责任人目标管理年度经营任务的完成年度其他高层或中层目标管理/KPI部门业绩指标及团队管理年度/季度销售人员目标管理销售、毛利月度职能人员目标管理/KPI目标管理/KPI月度第四节反馈与面谈第二章绩效管理应用绩效反馈是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。（一）绩效面谈：第四节反馈与面谈第二章绩效管理应用（一）考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。（二）对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。（三）面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。第五节绩效结果运用第二章绩效管理应用经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量S