PMP资料1812第三次模拟考试-附加详细解释-答案

光环PMP■模考

主讲老师：冯振华

wechat:fengzhl977

3-001

参考答案：D

解析：11.632实施风险应对：输出：项目文件更新。

一名关键资源计划退休（还未退休）是新识别的风险，应

首先更新风险登记册。

风险厌恶者——效用函数的二阶导数小于零

效.

用

风险中立者

风险登记册风险追求者——效用随货

币收益的增加，但增加率递

增。效用函数的二阶导数大

大风险于零。收益增加导致的效用

增加大于损失导致的效用减

少，因此更倾向于冒险以求

货币收益得高收益。

房子

小风险

墙体门窗塌楼

应急储备顶梁顶盖墙砖n窗户天窗

3-002☆

参考答案：B

解析：可能影响沟通技术选择的因素包括信息的敏感性和保

密性。题目中说到敏感性电子邮件，说明需要采取相应的安

全措施，并在此基础上选择最合适的沟通方式。项目经理意

识到相关方一直延迟，首先要调整沟通方式，如沟通管理计

划中没有合适的替代方式再进行修订，之后才是将其记录在

风险登记册中。

10.1.3规划沟通管理：输出☆

10.1.3.1沟通管理计划

项目管理子计划之一

描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性

包括如下信息：

＞相关方沟通需求

＞需要沟通的信息，包括语言、

＞传递信息的技术或方法

格式、内容、详细程度等

＞随项目进展，对沟通管理计划进行

＞上报步骤

更新和优化的方法

＞发布信息的原因

＞通用术语表

＞发布信息及告知收悉或做出回

＞项目信息流向图、工作流程、报告

应（如适用）的时限和频率

清单、会议计划等

＞负责沟通相关信息的人员

＞沟通制约因素

＞负责授权保密信息发布的人员

»项目状态会议、项目团队会议、网

＞将要接收信息的人员或群体，

络会议和电子邮件等的指南和模板

包括他们的需要、需求和期望

3-003

参考答案：D

解析：采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服

务。虽然可能允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价

格提高。固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。

大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确

定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。

合同类型

12.1.1规划采购管理：输入6.组织过程资产——合同协议类型

名称特点对买方风适用条件

险

固定总价(FFP)价格固定，不容易改义范围最小范围很明确

有价格上限，对实现既定目标给予财务

总价合总价加激励费用(FPIF)

奖励。

同

总价加经济价格调整保护买方和卖方免受外界不口」控情况的条件可能有义化(如

(FP-EPA)影响。通货膨胀)

成本加固定费用(CPFF)费用固定。最大

成本事先商定分摊比例来分享/分担节约/超

成本M敷励费用(CPIF)

补偿出目标成本部分。

合同

成本加奖励费用(CPAF)奖励费用由买方主观判断来决定。

工料合属于单价合同(T&M)1兼具成本补偿合同和总价合同的某些特固定价格，谈判快

同点的混合型合同。

3-004

参考答案：C

解析：避免项目在执行过程中发生问题，需要规划项目风

险管理，首先识别风险，然后分析和管理风险。

3-005

参考答案：C

解析：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自

的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。

塔克曼团队发展阶段理论

,StagesofTeamDevelopmentModel

■五阶段通常按顺序进行，也有可能阶段逆转，或者阶段跳跃

■阶段的长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力

BruceTuckman

1965

F例喃帕gStonrivmgNanrivmgAdjourning

形成阶段震荡阶段规范阶段成熟阶段解散阶段

■开始认识-

协

■磨合期I相互依靠■团队完成

■开始了解项目■没有凝聚力相"完善阶段所有工作

集

和职责1相互对立■彼此坦诚■团队成员

共

■相互独立■彼此竞争＜高效解决问国开项目

■不开诚布公题

3-006

参考答案：D

解析：可以通过在相关方参与评估矩阵中记录相关方的当前

参与程度，比较所有相关方的当前参与程度与计划参与程度

（为项目成功所需的），识别出当前参与程度与所需参与程

度之间的差距。项目经理可以通过给发起人提供相关方参与

评估矩阵来让发起人了解项目相关方参与程度相关信息。

13.2.2.5数据表现

•相关方参与度评估矩阵

■干系人的参与(Stakeholderengagement)对项目的成功至关重要

■应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度

■参与程度分类：

一不了解Unaware

■不知道项目及其潜在影响。

-抵制Resistant

■知晓项目和潜在影响，抵制变更

一中立Neutral

■知晓项目，既不支持，也不反对

一支持Supportive

■知晓项目和潜在影响，会支持项目工作及其成果

-领导Leading

■知晓项目和潜在影响，积极参与以确保项目取得成功

相关方参与评估矩阵

,StakeholdersEngagementAssessmentMatrix

■C一当前参与程度(Currentengagement)

,D一所需参与程度(Desiredengagement)

项目团队基于可获取的信息，确定项目当前阶段所需要的相关方参与程度。

3-007

参考答案;A

琶析虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能

性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过

程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术

（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议

等）使虚拟团队成为可行。

9.3.2.4虚拟团队VirtualTeams

•具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

・适用于：

-在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；

-为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；

-将在家办公的员工纳入团队；

-在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；

-将行动不便者或残疾人纳入团队；

-执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目；

-节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支。

虚拟团队中，沟通规划变得尤为重要

3-008☆

参考答案：B

解析：可交付成果验收标准即项目的质量要求，应参考质

量管理计划。

3-009

参考答案：D

解析：消减范围即变更项目范围基准，需要CCB批准。

范围控制与范围变更

“控制范围根据范围基线测量可交付成果，确保项目保持在轨道上。即：

控制■从项目管理计划清晰定义范围

范围・对照需求跟踪矩阵确认范围

■运用偏差分析技术，对照范围基线测量项目绩效，决定是否需要预防或纠正措施

■确定苑围变更对时间、预算、质量和产品配置方面的影响

管理范围提出变更请求：记录,•评估影响；交由客户/组织/CCB评估,•批准或拒绝。

’对引起变更的因素施加影响；

变更

控制变更造成的后果。

“一个外部事件；

范围变更

最初制定范围时（包括产品范围和项目范围）存在的一个失误或漏洞；

的来源

“一项增值变更。

地围变更请

“必须是正式的（Formal）

求的形式：

3-010

参考答案：C

解析：实施公司是买方，市场价格波动，考虑价格因子调整,

因此这里选择G总价加经济价格调整合同

12.1.1规划采购管理：输入6.组织过程资产——合同协议类型

名称特点对买方风适用条件

险

固定总价(FFP)价格固定，不容易改义范围最小范围很明确

有价格上限，对实现既定目标给予财务

总价合总价加激励费用(FPIF)

奖励。

同

总价加经济价格调整保护买方和卖方免受外界不口」控情况的条件可能有义化(如

(FP-EPA)影响。通货膨胀)

成本加固定费用(CPFF)费用固定。最大

成本事先商定分摊比例来分享/分担节约/超

成本M敷励费用(CPIF)

补偿出目标成本部分。

合同

成本加奖励费用(CPAF)奖励费用由买方主观判断来决定。

工料合属于单价合同(T&M)1兼具成本补偿合同和总价合同的某些特固定价格，谈判快

同点的混合型合同。

3-011

参考答案：B

解析：发现问题首先评估影响。

3-012

参考答案：D

解析：指南・4.723最终可交付成果已经移交给客户，并且

收集了项目文档，应在庆功会之后再解散团队。

4.7.2结束项目或阶段：T&T

4.7,2.1专家判断

用于开展行政收尾活动(administrativeclosureactivities)

由相关专家确保项目或阶段收尾符合使用标准

4.7.2.2数据分析

可用于项目收尾的分析技术有

回归分析

趋势分析

4.6.2.3会议

参与者：团队成员、参加项目或受项目影响的干系人

会议类型：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。

3-013☆

参考答案：C

解析：相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，用于

记录已识别的相关方的所有详细信息，包括评估信息。主

要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪

个阶段最密切相关。应定期查看并更新相关方登记册，因

为在整个项目生命周期中相关方可能发生变化，也可能识

别出新的相关方。

13.1.3识别干系人：输出

13.1.3.1相关方登记册

相光方登记册用于记录已识别相关方的信息，包括但不限于：

身份信息

姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色

评估信息

主要需求、主要期望、影响项目成果的潜力、最能影响或冲击的阶段

相关方分类

内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向

应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能

发生变化，也可能识别出新的干系人

示例：相关方登记册☆

相关方登记册

项目名称项目编n

影响

序号姓名职务部门/联系信合同

主要主要影响(1-项目中的项目中的

管理息信息分类

需求期望5)角色职责

1

2

3

3-014

参考答案：D

解析：更新项目沟通管理计划需要走整体变更控制流程，最

好等待收到正式的通知。

范围控制与范围变更

“控制范围根据范围基线测量可交付成果，确保项目保持在轨道上。即：

控制■从项目管理计划清晰定义范围

范围・对照需求跟踪矩阵确认范围

■运用偏差分析技术，对照范围基线测量项目绩效，决定是否需要预防或纠正措施

■确定苑围变更对时间、预算、质量和产品配置方面的影响

管理范围提出变更请求：记录,•评估影响；交由客户/组织/CCB评估,•批准或拒绝。

’对引起变更的因素施加影响；

变更

控制变更造成的后果。

“一个外部事件；

范围变更

最初制定范围时（包括产品范围和项目范围）存在的一个失误或漏洞；

的来源

“一项增值变更。

地围变更请

“必须是正式的（Formal）

求的形式：

3-015

参考答案：A

解析：请求主题专家(SME)协助解决问题属于专家判断

4.1.2制定项目章程：工具与技术

1.专家判断(ExpertJudgment)

用于评估制定项目章程的输入

可用于判断本过程的所有技术和管理细节

具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，都可以提供专家判断

渠道来源

组织内的其他部门

顾问

干系人，包括客户或发起人

专业与技术协会

行业团体

主题专家(Subjectmatterexperts,SME)

PMO

3-016

参考答案：A

辟析口可用于风险识别的信息收集技术包括德尔菲技术，德

尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专

家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目风险征

询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家

做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见

德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产

生不恰当的影响。

3-017

参考答案：C

解析：出处：11.5.2.4

1.减轻措施包总采用较简单的流程，进行更多次测试，或

者选用更可靠的卖方；

2.若直接更换合规供应商，则应选择G注意区分减轻&避

免。

11.5.2.4威胁（消极风险）应对策略1/2

上报“不在项目范围内，或应对措施超出权限。

Escalate

“采取行动消除威胁，或避免威胁的影响。

“措施：消除威胁的原因；如改变计划；改变策略；缩小范围，等，

规避如：

“缩小范围，回避高风险活动。

Avoidance“增加资源或延长工期。

“采用熟悉的方法。

“尽量不用不熟悉的分包商。

“将后果连同应对的责任转移给第三方承担。（不是消除风险）

转移“措施：采取行动，如：在财务风险上

“方法有：

Transference

“保险，履约保证书，担保书，保证书

“合同本身可以将详细、明确的责任转移给第三方。

11.5.2.4威胁（消极风险）应对策略1/2

上报“不在项目范围内，或应对措施超出权限。

Escalate

“采取行动消除威胁，或避免威胁的影响。

“措施：消除威胁的原因；如改变计划；改变策略；缩小范围，等，

规避如：

“缩小范围，回避高风险活动。

Avoidance“增加资源或延长工期。

“采用熟悉的方法。

“尽量不用不熟悉的分包商。

“将后果连同应对的责任转移给第三方承担。（不是消除风险）

转移“措施：采取行动，如：在财务风险上

“方法有：

Transference

“保险，履约保证书，担保书，保证书

“合同本身可以将详细、明确的责任转移给第三方。

3-018☆

参考答案：D

解析：从简短的谈话到冗长的会议，从简单的书面文件到

可在线查询的广泛资料（如进度计划、数据库和网站），

都是项目团队可以使用的沟通技术。需要确认团队将面对

面工作或在虚拟环境下工作，成员将处于一个或多个时区,

他们是否使用多种语言，以及是否存在影响沟通的其他环

境因素。

信息沟通的形式

正式的非正式的

演讲，报告，汇报，谈话，电话，打招呼

谈判，会议

,笔记，便条

备忘录

手语，信号灯，首乐表情，声调，拥抱，

握手

电话，传真，Email,手机，面对面，快递

方式特点适用场景

沟通方式比较

正式的非正式的

演讲，报告，汇报，谈话，电话，打招呼

谈判，会议

,笔记，便条

备忘录

手语，信号灯，首乐表情，声调，拥抱，

握手

电话，传真，Email,手机，面对面，快递

—可以米用不同的表达方式，正式或非正式，书面或口头，取沟通形式

决于具体的沟通实例。CommunicationType

情景沟通类型

更新项目计划正式书面

向管理层报告正式口头

试图解决一个复杂的问题正式书面

记录电话交谈非正式书面

合同变更正式书面

通知某个团队成员其不良表现（首次）非正式口头

通知某个团队成员其不良表现（第2次）正式书面

安排会议非正式书面

阐明某个工作包正式书面

申请额外的资源非正式口头

试图发现问题的根本原因非正式口头

发邮件以获得问题的澄清或说明非正式书面

举办里程碑聚会非正式口头

安排投标者大会正式口头

3-019

参考答案：A

看析控制图是按时间顺序展示过程数据，并将这些数据

与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心

线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势

七点原则与失控

3-020

参考答案：D

解析：80000*25%-100000*10%+150000*5%=17500

决策定义决策节点净路径价值

3-021

参考答案：D

解析：正式验收已完成的项目可交付成果。确认范围过程

输入：项目管理计划包括范围基准、项目文件、核实的可

交付成果、工作绩效数据等。

4.7结束项目或阶段

■CloseProjectorPhase

■过程定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

■过程作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开

新的工作。

■项结束项目时，目经理需要审查以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都

已完成，确保项目目标已经完成

■项目经理需审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束

■如果项目在完工前就提前终止，本过程还需制定程序，来调查和记录提前终止

的原因

3-022

参考答案：A

琶析要确保团队遵从标准方法,

就需要团队成员达成一

致。

5.5确认范围

,ValidateScope

'过程定义：正式验收已完成的项目可交付成果的过程

'过程作用：使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最

终产品、服务或成果获得验收的可能性

确认范围与前后过程的关系

・由客户或发起人来审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些

可交付成果已经圆满完成并通过正式验收

■确认范围关注可交付成果的验收

,控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求

,控制质量通常先于确认范围，但也可同时进行

■所有可交付成果验收之后便可进入项目收尾

项目管理计划

1验收的可交付成果

项目管•范围管理计划

>4.7结束项目或

理计戈ij•需求管理计划

・范围基准一阶段

3变更请求

»4.6实施整体变

4.3管理与指导’更控制

项目执行

5.5

・工作绩效数据2工作绩效信息

确认范围_7.5监控项目

卜■■■■

8.3工作

控制质量

•核实的可交付成果

项目文件更新

■经验教训登记册项目文件

项目文件

•需求文件

项目文件■经验教训登记册

•需求跟踪矩阵

■质量报告

■需求文件

•需求跟踪矩阵

图5-16确认范围：数据流向图

5.5.1确认范围：输入

1.项目管理计划66

2.项目文件

3.核实的可交付成果已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果

4.工作绩效数据

5.5.2确认范围：工具与技术

L检查“测量、审查与确认等，判断

2.决策多目标决策分析；投票

553确认范围：输出

1.验收的可交付成果由客户或发起人正式签字批准

2.工作绩效信息66

3.变更请求；更新

51

3-023

参考答案：A

琶析范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分,

描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范

围管理计划要对正式验收已完成的项目可交付成果的管理

过程做出规定。

4.7结束项目或阶段

■CloseProjectorPhase

■过程定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

■过程作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开

新的工作。

■项结束项目时，目经理需要审查以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都

已完成，确保项目目标已经完成

■项目经理需审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束

■如果项目在完工前就提前终止，本过程还需制定程序，来调查和记录提前终止

的原因

3-024

参考答案：C

解析：项目经理需要进行快速、高层次成本估算，并且之

前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目，因此可以使

用专家判断和类比估算。

7.2.2估算成本：工具和技术

1.专家判断

“采用过去项目的参数或指标来估算当前项目

2.类比估算■通常在项目早期进行，对项目的详细情况了解甚少

——是一种专家判断■采用过去项目的尽可能类似的项目的实际成本数据

•比其他技术花费少，但准确度低

利用历史数据和其他变量，资源费率

3.参数（模型）估算

■精度取决于模型的成熟程度、数据的可靠性

对单个工作包或活动进行估算，然后向上汇总。

4.自卜而上估算法

■精度取决于工作包或活动的规模与复杂程度

考虑估算的不确定性与风险，提高准确性。

5.三点估算

“使用三种估算值，进行加权平均，得出预期成本。

6.储备分析“成本估算中包括应急储备，是资金需求的一部分。

“质量成本是指为评估产品或服务是否符合要求及避免产品或服务

7.质量成本不符合要求（返工）发生的所有费用。

质量成本也能被用来编制计划活动费用估算55。

储备金——当风险事件发生时降低或减少费用超支或进度拖延的机会。

“未知一未知的情况

管理应急储备Management

“管理层控制

ContingencyReserves

通常只用于由于范围变更，引起的费用基线的变更

已知一未知的情况

应急储备ContingencyReserves在项目/工作包层面上，项目经理安排

“包括在费用基线，也可以分配在杲项活动中

用于减少给费用/进度目标带来的影响

估算准确性

“准确度・25~+75%

量级估算(OrderofMagnitude

“通常在概念形成和启动阶段

Estimates)用于可行性研究决策

准确度-10~+25%

预算估算(BudgetEstimates)“发生在计划编制阶段

“用于获取资金和项目批准

“准确度-5/10~+10%

确定性估算(DefinitiveEstimates)“用于评标、合同变更和额外工作

用WBS进行的自卜而上的估算56

3-025

参考答案：C

解析：控制质量过程需要更新的组织过程资产包括经验教

训文档。偏差的原因、采取纠正措施的理由，以及从控制

质量中得到的其他经验教训，都应记录下来，成为项目和

执行组织历史数据库的一部分。

8.2管理质量

・过程定义：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质

量活动的过程。

・过程作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的

原因。

,管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态

■质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足

标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。

■管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关

质量和质量管理-——质量就是要求

镀金Goldplating

边际分析“成本增量带来收益增量的关系。

“持续地、渐进地改变来改善情况。与创新不同，不是突然地跳到一个台阶上，

持续改进而是逐渐成熟。

“经理和员责任在持续改进过程和产品质量方面做出努力。

Continuous

“执行组织的持续质量改进措施不仅会改善项目管理的质量，而且也会相应的

Improvement(or改进项目产品的质量。

Kaizen)

“PDCA循环是质量改进的基础。该循环经过戴明完善后，在质量管理中得到了

广泛的重视和应用。TQM、6西格玛等

零库存JustinTime(JIT)

“在最经济的水平上充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和

服务，通过让顾客满意并使组织所有成员以及社会受益，达到长期成功的一

全面质量管理(TQM)种质量管理。

“全亩质量看理始于市场并终于市场。

全面质量管理强调：全员；全过程；全要素。

低质量的影响成本增加；士气低落；客户满意度低；风险增加；返工；进度延误。

59

3-026

参考答案：D

解析：成本效益分析。成本效益分析是用来估算备选方案优

势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备

选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动

是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少

返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升

赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较

其可能成本与预期效益。

8.1.2.3数据分析-成本效益分析

8.1.2.3数据分析

■成本效益分析

比较质量的可能成本与预期收益

成本：(通常指)一致性质量成本

效益：减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力

常用边际分析(MarginalAnalysis)工具

最佳的质量应该

是效益增加和成

本增加相等时的

质量

成本收益分析模型：某工厂环保项目

除尘率

3-027

参考答案：A

解析：风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护

项目免受风险影响的风险应对策略。通常包括改变项目管理

计划，以完全消除威胁。项目经理通过重新分配任务避免关

键路径受夏季休假的影响，属于风险规避。

11.5.2.4威胁（消极风险）应对策略1/2

上报“不在项目范围内，或应对措施超出权限。

Escalate

“采取行动消除威胁，或避免威胁的影响。

“措施：消除威胁的原因；如改变计划；改变策略；缩小范围，等，

规避如：

“缩小范围，回避高风险活动。

Avoidance“增加资源或延长工期。

“采用熟悉的方法。

“尽量不用不熟悉的分包商。

“将后果连同应对的责任转移给第三方承担。（不是消除风险）

转移“措施：采取行动，如：在财务风险上

“方法有：

Transference

“保险，履约保证书，担保书，保证书

“合同本身可以将详细、明确的责任转移给第三方。

3-028

参考答案：B

解析：指南-453.1工作绩效报告。为制定决策、提出问题、

采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实

物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、

信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。

4.5监控项目工作

,MonitorandControlProjectWork

・过程定义：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的

绩效目标的过程

■过程作用：让干系人了解项目当前的状态、已采取的步骤，以及对预算、

进度和范围的预测

,监督贯穿整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和

预测趋势，以推动过程改进

・控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程,

以确保它们能有效解决问题

4.5.3监控项目工作：输出

在执行项目工作中-从每个正在执行的活动中收集到的原

始观察结果和测量值

工作绩从控制过程中,，收集且与项目管理计划组成部分、项目文件

效信息进行对比分析的绩效数据,，以及其他工作绩效信息。

工作绩为制定决策、采取行动或弓I起关注，而汇编工作绩效信息

效报告所形成的实物或电子项目文件。

3-029

参考答案：C

解析：控制图。1.45>O.8+3*O-2=L4控制图用于确定一个过程

臬者稳定，金者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求

制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格

界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代

表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的

控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的

绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来

跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产

量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程

是否受控。

七点原则与失控

3-030

参考答案：Do

解析：见PMB0K8.225审计是用于确定项目活动是否遵

循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立

的过程。质量审计目标可能包括（但不限于）：识别全部

正在实施的良好及最佳实践；识别所有违规做法、差距及

不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积

极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队

提高生产效率」•强调每次审计都应对组织经验教训知识库

的积累做出贡献。

8.225审计

■审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程

,审计的目标：

-识别全部正在实施的良好及最佳实践；

-识别所有违规做法、差距及不足；

-分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；

-积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；

-强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

■质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室(PMO)或组织外

部的审计师

合规性、有效性、经验教训

3-031

参考答案：A

解析：发现并记录风险之后，实施定量风险分析，A和B都

是实施定量分析的工具，但是经济不稳定和罢工是不可抗

拒不确定，无法进行敏感性分析，因此选A

11.4.2.5数据分析

模拟

使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在

影响。模拟通常采用

不确定性范困

100

9o

90

808o

7085%的机会

60实现目标成本

预期值245万美元以下（含）7o

50235万美元

(406o

避30

M20

变5o

10目标

S?220万美元4o

B£

23%的机会3O

实现目标

-20

-10

20075210752207523075240J5250万260万270万280万

美元美元美元美元美元美元美元美元美元

预计项目总成本

11.4.2.5数据分析-敏感性分析

,敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响

•把所有其他不确定因素都固定在基准值，再来考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的

影响

•敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图，用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的

相对重要性和相对影响

,优点：

-最简单、最经济的定量风险分析方法

-有助于管理层理解风险的后果存在一定的范围

,缺点:

-没有考虑各不稳定项目变量之间的关系

-也没有给出概率

例：各种因素对IRR的影响

内部收益率

敏感性分析

3-032

参考答案：A

琶析相关方分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息,

以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过相关方

分析，识别出相关方的利益、期望和影响，并把他们与项目

的目的联系起来。相关方分析也有助于了解相关方之间的关

系（包括相关方与项目的关系，相关方相互之间的关系），

以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成

功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对相关方之间

的关系施加不同的影响。

13.2.2.5数据表现

•相关方参与度评估矩阵

■干系人的参与(Stakeholderengagement)对项目的成功至关重要

■应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度

■参与程度分类：

一不了解Unaware

■不知道项目及其潜在影响。

-抵制Resistant

■知晓项目和潜在影响，抵制变更

一中立Neutral

■知晓项目，既不支持，也不反对

一支持Supportive

■知晓项目和潜在影响，会支持项目工作及其成果

-领导Leading

■知晓项目和潜在影响，积极参与以确保项目取得成功

3-033

参考答案：C

解析：AB是项目文件,D是事业环境因素

3-034

参考答案：D

解析：强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的

观点；只提供赢一输方案。通常是利用权力来强行解决

紧急问题，好处就是能够快速处理，目前极度落后，所

以应该用D。

解决冲突的5种方法

撤退(Withdrawing/Avoiding)从实际或潜在冲突中退出。

缓和(Smoothing/Accommodating)强调一致而非差异。（求同存异）

妥协(Compromising)寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。（各让一步）

推行某一方的观点；只提供赢一输

强迫(Forcing)

方案。

综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以

合作(Collaborating)

遵守。

面对/解决问题通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需

(Confronting/ProblemSolving)要以“取舍”的态度进行公开对话。

双方各让一步（好），解决冲突的5种方法

双方满意。lose-

lose

一方姓利，一方