光学功能复合材料项目质量管理方案

光学功能复合材料项目

质量管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、行业竞争格局...................................................4

三、必要性分析.....................................................5

四、公司概况........................................................5

公司合并资产负债表主要数据.........................................6

公司合并利润表主要数据.............................................6

五、项目简介.......................................................7

六、常用的质量改进工具............................................11

七、质量改进工具概述..............................................27

八、质量改进的内涵................................................31

九、质量改进工作的管理............................................41

十、顾客满意度测评................................................44

十一、顾客满意质量管理............................................49

十-、调研与开发程的质量吕理,56

十三、服务设计过程的质量管理......................................59

十四、审核的相关术语..............................................66

十五、审核的原则与分类............................................68

十六、产品质量认证................................................70

十七、质量认证的相关概念..........................................78

十八、投资计划方案................................................81

建设投资估算表.....................................................83

建设期利息估算表...................................................84

流动资金估算表.....................................................85

总投资及构成一览表.................................................86

项目投资计划与资金筹措一览表......................................87

十九、项目进度计划................................................88

项目实施进度计划一览表............................................89

一、产业环境分析

常州位于北纬31°09,至32°04,、东经119。087至

120°12z,地处江苏省南部、长三角腹地，东与无锡相邻，西与南京、

镇江接康，南与无锡、安徽宣城交界，与上海、南京两大都市等距相

望，区位条件优越。常州是一座有着3200多年历史的文化古城。春秋

末期（前547年），吴王寿梦第四子季札封邑延陵，开始了长达2500

多年有准确纪年和确切地名的历史°西汉高祖五年（前202年）改称

毗陵。西晋武帝大康二年（281年），改置毗陵郡。自此，常州历朝均

为郡、州、路、府治所，曾有过延陵、毗陵、毗坛、晋陵、长春、尝

州、武进等名称，隋文帝开皇九年（589年）始有常州之称。于1949

年设市。现辖金坛、武进、新北、天宁、钟楼5区，代管滦阳市1个

县级市，共有36个镇、25个街道。总面积43.85万公顷，其中陆地面

积36.18万公顷、水域面积7.33万公顷；耕地面积14.82万公顷.

2019年末全市常住人口473.6万人，其中城镇人口347万人，城镇化

率达到73.3沆全市户籍总人口385万人,增长0.73其中男性188.8

万人，增长0.5%；女性196.2万人，增长0.9沆户籍人口出生率

7.8%。,死亡率6.6%。,人口自然增长率1.2%。。境内名胜古迹众多，

历史文化名人荟萃。风景名胜、历史古迹有好墩村新石器遗址、春秋

淹城遗址、天宁寺、红梅阁、文笔塔、北宋藤花旧馆、苏东坡版舟亭、

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求Q公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级6公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称；XX投资管理公司

2、法定代表人；秦xx

3、注册资本；1010万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-2-27

7、营业期限：2014-2-27至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额6582.485265.984936.86

负债总额3018.312414.652263.73

股东权益合计3564.172851.342673.13

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入21946.6717557.3416460.00

营业利润4756.373805.103567.28

利润总额4461.463569.173346.10

净利润3346.102609.962409.19

归属于母公司所有

3346.102609.962409.19

者的净利润

五、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XX投资管理公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX,占地面积约42.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积28000.00口（折合约42.00亩），预计场区规

划总建筑面积54145,82而。其中:主体工程3705556nf,仓储工程

10536.96m2,行政办公及生活服务设施4579.10肝，公共工程

2

1971.20mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XX投资管理公司将项目工程的

建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础C

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

功能性涂层复合材料具有生产工艺要求较高、技术专业性较强、

产品细分功能较多的特点，需要企业储备研发、生产、采购、销售、

管理等各个方面的人才。企业需要建立一支稳定且经验丰富的研发团

队，以保证研发制造水平的先进性和持续性；生产工艺的高标准和复

杂性需要企业具备成熟、精细的生产管理能力，需要在工艺设计、设

备调试、生产操作和质量检测方面具有丰富实践经验的专业团队和熟

练工人，以保证产品质量稳定；同时，企业还需拥有在市场开拓、客

户服务、原材料采购等方面具有丰富经验的专业人才，有利于及时、

准确地掌握市场动态和客户需求，帮助企业降低成本、拓宽市场。因

此，新进入的企业很难在短期内培养、引进完全符合功能性涂层复合

材料行业需要的专业人才，存在较高的人才壁垒。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据逆

慎财务估算，项目总投资20024.72万元，其中：建设投资16761.97

万元,占项目总投资的83.71%；建设期利息184.19万元，占项目总投

资的092%；流动资金3078.56万元,占项目总投资的15.37沆

2、建设投资构成

本期项目建设投资16761.97万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用14615.56万元，工程建设其他费用

1714.21万元,预备费432.20万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入34700.00万元，综

合总成本费用27281.22万元,纳税总额3461.47万元,净利润

543L42万元,财务内部收益率21.87%,财务净现值9939.87万元,

全部投资回收期5.41年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m228000.00约42.00亩

1.1总建筑面积m154145.82容积率1.93

1.2基底面积m117920.00建筑系数64.00%

1.3投资强度万元/亩383.04

2总投资万元20024.72

2.1建设投费万元16761.97

2.1.1工程费用万元14615.56

2.1.2工程建设其他费用万元1714.21

2.1,3预备费万元432.20

2.2建设期利息万元184.19

2.3流动资金万元3078.56

3资金筹措万元20024.72

3.1自筹资金万元12506.77

3.2银行贷款万元7517.95

4营业收入万元34700.00正常运营年份

■V

5总成本费用万元27281.22

6利润总额万元7241.89

・n

7净利润万元5431.42

8所得税万元1810.47

irir

9增值税万元1474.11

・■

10税金及附加万元176.89

■”

11纳税总额万元3461.47

W99

12工业增加值万元11890.21

13盈亏平衡点万元12069.40产值

14回收期年5.41含建设期12个月

15财务内部收益率21.87%所售税后

16财务净现值万元9939.87所得税后

六、常用的质量改进工具

1、调查表

（1）调查表的含义。调查表是用于收集和记录统计数据的一种表

格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获

得对事实的明确认识的一种表格。

调查表又称为检查表、分析表、核对表Q调查表既适用于收集数

字数据（定量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）。

在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以

探索事物的规律性。统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代

表性，将直接关系到统计方法的应用效果。而且，数据往往具有一定

的时效，过时的数据就会失去应有的价值。应用调查表就是为了能采

用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种

统计方法的应用都具有非常重要的意义。特别是作为信息源，可为原

因分析和质量改进决策提供依据。

（2）制作步骤Q调查表具体的制作与操作步骤如下。

①确定对象。首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具

体的产品或零件作为调，查的主要对象。

②设计表格。根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的

调查表。

③记录汇总。确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、

记录，最后进行汇总整理。

④分析结果。分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措

施。

2、分层法

（1）分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据,

按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因

素的一种方法。分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来

分析影响质量因素的重要方法。

在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在

一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。有些分布，

从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，

则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看

似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出,

不存在相关关系。可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质,

有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决。

(2)分层法的依据和方法。根据分层的目的，按照一定的标志加

以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起。分层时,

应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大。

①按不同的操作者分。如按新、老工人，男、女不同工龄，操作

技术水平高低进行分类。

②按机器设备分。如按不同型号、新旧程度进行分层。

③按原材料分。如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的

生产环境等标志分层。

④按操作方法分。如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件

进行分层。

⑤按不同的时间分。如按不同的班次、不同的日期进行分层。

⑥按不同的检验手段分。如按不同的测量仪器、测量者进行分层。

⑦按生产废品的缺陷项目分。如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂

眼等缺陷项目分层。

（3）制作步骤。分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形

式。其步骤如下。

①确定分析研究的目的和对象。

②收集有关质量方面的数据。对有待于解决的问题，采用分层法

分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查。

③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志。

④按分层标志对数据资料进行分层。分层时注意使同一层内数据

在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、

找出原因。

⑤画出分层归类图（或表）。分析分层结果，找出主要问题产生

的原因，并制定改进措施。

3、排列图

（1）排列图的含义。排列图是为了对从最关键的到较次要的要素

或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术。

排列图是用来描述项目重要度的工具。在任何工作中要想取得显

著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要

矛盾的工具。在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可

以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因,

可以应用排列图确定哪些是主要原因。

（2）应用原理。排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析

社会财富分布状况的。他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而

绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发

展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系。后

来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，IS09000标准

也将其作为质量统计常用工具。因此，排列图在质量管理中就成了改

善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具。

排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构

成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表

示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐

标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示

相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率

（也称帕洛特曲线）。

应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同。应通过不同的

角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的

分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目

的。为了确认“关键的少数“，在排列图上通常按累积百分数分为三

个区域：在0〜80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%〜

90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%〜100%间的项目为

“C类项目”，即一般项目。B类项目和C类项目的总和是次要的多数;

若所取数据为“质量损失(金额)”，画排列图时应将质量损失在左

纵坐标轴上表示出来。排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不

是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数。

(3)制作步骤。

①确定排列项目，收集数据。存在的诸多质量问题或影响质量问

题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键

的少数”。当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为

“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都

应当排列在最后。

②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表。在排列图中,

排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等。但是，所有的排列

项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性。

③作直方图。按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个

下降的趋势。

④描线。注明必要事项。

⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础。

排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；IS09000标准画法；帕累

托画法。

4、因果围

(1)因果图的含义。因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管

理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关

系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下

药来解决质量问题。

因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程,

利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大

原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明

主要的直接原因。这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一

结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找

出影响质量问题的根本原因。因此在质量管理活动中，尤其在质量分

析和质量改进活动中得到广泛的应用。

(2)制作步骤。

①确定要分析的质量问题，画出主干线。

②找出影响结果的因素。采用“头脑风暴法”等方法，集思广益,

尽可能地找出可能影响结果的所有因素。

③确定原因的类别，画出分支线。大原因数目一般不少于2个，

不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个

分支都找出了潜在的根本原因。

④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图。

⑤制定解决的措施。找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现

场去解决问题。

5、直方图

(1)直方图的含义。直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样

本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序

质量的好坏。

直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布。直

观地传达有关过程的情况和信息。根据直方图所提供的信息，可以推

算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等。这种

推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进,

即为质量改进提供机会。

(2)制作步骤。

①收集数据。数据个数一般为50个以上，最少不少于30个。

②求极差R。在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就

是极差。

③确定分组的组数和组距。一批数据究竟分多少组，通常根据数

据个数的多少来定。

④确定各组界限。

⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统

计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数

相符，避免重复或遗漏。

⑥画直方图。以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上

标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成

了直方图。

⑦在直方图的空白区域，记上有关数据的资料。如样本数、平均

值、标准差等。

(3)直方图的观察与分析。直方图可以直观地观察出质量特性的

分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相

应对策措施。直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状,

二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论。

①直方图图形形状分析。一般情况下，作直方图的目的是为了研

究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态。因此，在画出

直方图后要进一步对其图形进行分析。在正常生产条件下，所得到的

直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施。

*正常型。又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，

这是理想状态的图形，说明工序稳定。

*平顶型。直方的高度差不多，频数分布详尽。这是由缓慢的因素

起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等。

*双峰型。直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混

在一起造成的。如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的

车辆混合抽样所致。

*锯齿型。直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有

误，应重新分组计算。

*偏向型。直方的顶峰天在中间位置，偏向一边，有时是数据分组

不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运

量就是偏向型的分布。

*孤岛型。在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样。说明有

异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量

有错误等，都会造成孤岛型分布。此时应查明原因，采取措施。

②直方图数据范围与质量标准间的关系。当工序处于稳定状态后,

还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力

能否满足质量标准的要求。公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸

的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值。直方

图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内,

其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的

情况。（B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）

*理想型。T>B,且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两

边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质

量状态比较理想。

*能力富裕型。T>B,它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过

大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。

*能力不足型。B>T,直方图数据范围分布范围大大，造成很多不

合格品，应立即采取措施纠正。

*无富余型。B二T,它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，

此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围。

*偏心型。B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到

标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量。

*能力严重不足型。B》T,表明会产生大量的废品，这种工序的工

序能力太差。应立即停产检查。

6、流程图

（1）流程图的含义。所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一

种图形。它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解。

流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主

过程。在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是

否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会。

通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行

详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比较，人们便可以发现

并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节。

流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程。

不论在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程

中最为重要的图示技术之一。

(2)制作步骤。流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或

圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决

策或选择、用箭头表示流向。一般流程图的具体制作步骤如下。

①界定过程的开始和结束。用流程图符号表示过程的第一步和最

后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或

最右边。

②观察从开始到结束的整个过程。

③规定在该过程中的步骤。包括有关的重要输入、导出重要的输

出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定。

④画出表示该过程的流程图草案。

⑤与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是

否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行

的特殊情况。

⑥根据评审结果改进流程图草图。

⑦与实际过程比较，验证改进后的流程图。

⑧注明正式流程图形成的日期。以备将来使用和参考，既可用作

过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机。

流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间

的相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性

和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流

程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时

修改和调整流程。

7、系统图

(1)系统图的含义。系统图就是为了达成目标或解决问题，以

［目的一方法］或［结果一原因］层层展开分析，以寻找最恰当的方法和

最枝本的原因。

系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手

段而展开。用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企

业产品质量、成本和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量

问题的展开。系统图目前在企业界被广泛应用。

（2）系统图的模式。系统图可根据其使用目的分为对策型系统图

和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是

将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同。

对策型系统图，以［目的一方法］方式展开，例如，问题是“如何

提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？"，经研

究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方

法）；“推行零缺点运动有哪些方法？"（二次方法）；后续同样就

每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。

原因型系统图：以［结果一原因］方式展开，例如，问题是“为何

品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究

发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以

“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，

原因有哪些？"，其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不

够第（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最

后建立原因型系统图。

（3）制作步骤。系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至

右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、

因果关系的许多要素。诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换

成系统图，使之更有条理，逻辑性更强。其制作步暧如下。

①确定具体的目标或主题。在确定目标时，要考虑为什么要达到

此目标、如何达到及应注意的事项。

②提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次。针对目标提

出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素。

③进行评价和验证。对找出的措施和手段，评价或验证其技术的

可行性和经济的合理性。对找出的原因，应分析是否能有效解决。制

作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的

各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果

最好用分数表示。

④评审画出的系统图。对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺

序上无差错。

8、过程决策程序图法

(1)过程决策程序图法的含义。过程决策程序图法又称过程决定

计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想

状杰的一种手法。

任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的

过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用

PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标°

一般情况下PDPC法可分为两种制作方法。①依次展开型。即一边

进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻

标示于图表上。②强制连接型。即在进行作业前，为达成目标，事先

提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策,

将它标示于图表上。

(2)PDPC法的应用。在日常管理中，特别是高层管理干部，面对

公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，

造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意以下事项。

①新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想

状怂，防患于未然。

②计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措

施保证目标达成。

③工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来

并拟定对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，

达成目标。因为PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序

加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程

管理。

（3）制作步骤Q应用PDPC法，可以从全局、整体掌握系统的状

态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；情报及时,

计划措施可被不断补充、修订。具体的步骤如下。

①召集有关人员讨论所要解决的课题。

②从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

③对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施

和方案。

④将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程

度予以分类。

⑤决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线将理想状态方向连接

起来。

⑥落实实施负责人及实施期限。

⑦不断修订PDPC图。

七、质量改进工具概述

所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于

收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制知改进质量水平的

常用方法。这些方法不仅科学，而且实用，应该首先学习和掌握它们,

并应用到实际中。有效质量改进活动会使质量成本得以改善。同时，

质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作，特别是企业推行

系统的、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理，更需要企

业最高管理层的策划和各相关方的参与。通过防差系统的设计将会杜

绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最后，通过顾客满意度的调

查，改进顾客关系，达到以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目

的。

质量改进是一项系统工程，需要有精心的策划、认真的实施和管

理。实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和策划

并付诸实践，才能取得成功。所以，正确、有效地应用各种有关的工

具和统计方法是促进质量改进项目和活动取得成功的必要条件。

1、定量的方法与工具

以统计的观点看待产品和过程质量则具有以下两方面的观念：①

产品和过程质量之所以存在变异性，是因为影响产品和过程质量的人、

机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过

程的变异性。即使完全相同的生产条件下所生产的若干产品，其质量

特性也可能不完全一致。②产品和过程质量的变异在一定范围内，具

有一定的数学规律，因此，质量改进的工作，应以掌握产品质量变异

的规律性为前提。

现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法。为此，

统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素C在市场分析、产

品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研

究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及安全性评

价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法，能查明质量指标

与哪些因素相关，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，从而为优

质生产获取最佳生产条件或最优参数组合。在质量改进活动过程中，

利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生

产工艺，降低生产成本。

2、定性的方法与工具

在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因

素难以取得量化的数字数据。此时，应通过广泛深入的调查研究，获

得大量定性的非数字数据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析

其原因，结果或目的之间的因果关系，以符合逻辑的定性方法，找出

其彼此间的相互作用关系，来阐明问题所在的方法称为定性的方法与

工具。

让参与人员在多次修改中，取得一致观念与认同，并转化成一种

方式方法去实施，对解决问题有无限帮助。若运用得当，经过分类、

分层、归纳、总结，获得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会

发挥重要的作用。

3、品质管理（QC）七大方法与工具

排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被

称为质量管理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理

手法。关联图、系统图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程

序图法）、矩阵图法、矩阵分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理

的QC新七种工具，将散漫无章的语言资料和不利因素，通过运用系统

化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生，重点在整理问题

数值数据取得前的管理手法。

从20世纪60年代开始，日本的企业通过运用品质管理七大方法,

收集工作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产

品走向世界的关键因素。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了

重视现场的数据分析外，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料

进行分析，并逐渐演绎成新的品质管理方法。1972年，日本科技联盟

之QC方法开发委员会正式发表了“品质管理新七大方法”。

区别：作为工具与方法是QC,而QCC是品管圈。

经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有

实验设计、分布图、推移图、水平对比、流程图、头脑风暴法等。

八、质量改进的内涵

1、朱兰质量管理三部曲

朱兰在阐述质量管理的过程时，提出了著名的“质量策划”、

“质量控制”、“质量改进”三部曲。当人们在讨论质量改进之时，

把它置于“三部曲”的其中一个部曲的地位予以考察和审视，说明质

量改进是建立在一些基本过程之上的，要想持续地进行质量改进，了

解质量改进与质量策划、质量控制之间的关系，将加深和拓展对其的

认识和理解。

(1)质量策划。质量黄划是以实现质量目标为其根本目的的，因

此，其主要内容是致力于质量目标的制定，并且规定为实现这一目标

必需的运行过程和相关资源。质量策划是质量管理最初始的一个部曲,

在策划中，确定顾客是谁、顾客需求是什么，由此才能开发产品，进

而开发产品生产的过程。策划的输出即是把策划制订的整个方案输入

运作部门来运行。质量策划对于新产品的设计是不可或缺的一个环节,

正是有质量策划，才能确保产品以顾客适用的特性提供给顾客。质量

策划也可用于对过程的修改与完善，这时质量策划应广泛地吸收质量

管理实际运行过程中发现的问题及必须修改的方面作为策划的输入,

从而提出使质量管理进一步完善的目标得以实现的计划。

(2)质量控制Q质量控制针对这样一个事实，尽管进行了质量策

划，但在实际的运作中，生产带有缺陷的产品总不能避免，由于质量

低劣而需返工的产品总是不断产生，从而造成浪费C诚然，这种情况

的发生，质量策划尚未做到尽善尽美是一个重要原因，但在运作过程

中由于缺乏有效的控制也是一个重要原因。因此，质量控制是一个必

需的重要的质量管理部曲。有时在运行过程中，由于突发性的非策划

因素造成的产品质量异常波动的情况很可能发生，这将造成更严重的

损失和浪费，这时质量控制的运作机制更应积极反应，采取预案措施,

以确保运行过程回到正常状态，这是质量控制的又一个重要的内容。

由此可见，质量控制确实是以“致力于满足质量要求”为目的的。

(3)质量改进。质量改进是朱兰三部曲中最为关键的一个部曲，

只有实施质量改进，才能有组织地促成有益的改变得以实施，并达到

前所未有的业绩水平，即质量突破得以成为现实。

2、质量成本

减少失误造成的质量成本损失是任何一个质量改进过程的主要目

标。从根本上说，就是与钱有关的质量经济性，质量成本不仅是管理

和投资方面的语言，而且还是衡量一个质量改进过程是否成功的最佳

办法。

20世纪50年代，美国质量管理专家费根堡姆把产品质量预防和鉴

定的费用同产品不合格要求所造成的损失一起加以考虑，首先提出质

量成本的概念，质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用

及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。

中华人民共和国国家标准《质量成本管理导则》(GB/T13339-

1991)采用国际上流行的“预防、鉴定和损失”质量成本模式(即PAF,

P一预防；A—鉴定；F一损失)，将质量成本项目分为五大类。

(1)预防成本。预防成本包括质量策划费用、顾客调查费用、质

量培训费用及提高工作能力的费用、产品设计和鉴定/生产前预评审费

用、质量体系的研究和管理费用和供应商评价费用等。

质量策划费用是指有关部门和人员用于策划所需的时间的费用支

出。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制

造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用。顾客调查费

用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。

质量培训费及提高工作能力的费用是用于改进和提高质量水平所花费

的相关费用。产品设计和鉴定/生产前预评审费用是为了鉴定设计的质

量、可靠性和安全性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的

费用。此外还包括生产前预评审费。质量体系的研究和管理费是指用

于整个质量体系的和管理费用，以及辅助费用。供应商评价费用是指

为了实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用C其他预防费用还

包括质量及可靠性组织机构的行政管理(不包括经营管理人员及行政

办公室人员的工资及差旅费)以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防

性措施费用。

(2)鉴定成本。鉴定成本包括外购材料的试验和检验费用、实验

室或其他计量服务费用、检验费、试验费、试验与检验装置的调整费,

质量审核费用和顾客满意度调查费等。

外购材料的试验和检验费用指由实验室或其他试验单位所进行的

为评价外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员

可能用到的任何费用，还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支

出的差旅费。实验室或其他计量服务费用指实验室计量服务有关仪器

的校准和维修费用，以及工序监测等的费用。检验费指检验人员评价

厂内产品技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支

出的有关费用，但不包括对外购材料的检验费用及机器设备、公用设

施、有关工具或其他材料的检验费。试验费指试验人员评价厂内产品

技术性能时的支出费用，以及管理人员和办公室人员可能支出的有关

费用，但不包括对外购材料的试验费用及机器设备、公用设施、有关

工具或其他材料的试验费。试验与检验装置的调整费指有关人员进行

性能而调整产品及有关设备所需时间的费用支出。质量审核费用是用

于产品和体系的审核费，包括内审和外审。外部担保费用指外部实验

室的酬金，保险检验费等，顾客满意度调查费是为了了解顾客（包括

内部）对产品质量满意程度而进行相关调查分析的费用。

（3）内部故障（损失）费用。内部故障费用包括报废损失费、返

工或返修损失费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费和

内审、外审等的纠正措施费等。

报废损失费是因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法

修复或在经济上不值得修复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、

零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因质量问题所损

失的费用，不包括由于其他原因而废弃的材料。返工或返修损失费是

为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用，包

括重新投入运行前的再次检验费用。降级损失费是因产品质量达不到

规定的质量等级而降级或让步所损失的费用。停工损失费是因质量问

题造成的停工所损失的费用。产品质量事故处理费是因处理内部质量

事故所支付的费用，如重检验或重新筛选等支付的费用。内审、外审

等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问

题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用c内部故障费用还

包括输入延迟、重新设计、资源闲置等费用。

（4）外部故障（损失）费用。外部故障（损失）费用°包括投诉

费、产品售后服务及保修费、产品责任费等。

投诉费是指在保单约定范围内，对顾客投诉的调查研究、修理或

更换所支出的费用，或在保单期满之后用于顾客特殊投诉的调查处理

所支出的费用。产品售后服务及保修费是指直接用于校正误差或特殊

试验，保修产品或零件及用于纠正不在投诉范围的故障和缺陷等所支

出的一切费用，不包括安装服务费及合同规定的维修费用。产品责任

费是指因产品质量问题而造成的有关赔偿损失费用（含法律诉讼、仲

裁等费用）。外部损失费用还包括失误引起的服务、付款延迟及坏账、

库存、由顾客不满意而引起的成交机会丧失和纠正措施等费用。

3、质量改进的意义

质量改进强调的是突破和发展，不断提高质量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。坚持不懈地进行质量改进，必然给企业带

来巨额经济效益，所以质量改进是企业的一种创造性变革。

组织内的每一项活动或每一项工作都包含着一个或若干个过程，

质量改进就是通过改进过程质量来实现这些过程，它实际上是一种以

追求更高的过程效果和效率为目标的持续的质量活动。主动寻找改进

机会的质量改进活动，质量改进应该而且必须成为企业经营管理的核

心，推动企业的进一步发展。

(1)杜绝长期浪费，促进企业成本的降低。质量管理活动的一个

根本性的目标在于降低成本以取得良好的经济效益c质量成本的降低

一直是质量改进的一个重要的目标。在质量改进中，人们的目标除了

显而易见地降低成本之外，还有降低长期浪费。长期浪费是指在产品

生产的运作过程中，一定含有不合格事项而需要返工的工作。据统计,

在20世纪80年代初，美国企业工作量的1/3是耗费在出产品缺陷而

造成的返工上，并且这种浪费如果不采用改进措施加以制止，那么会

不断地延续下去，形成长期浪费。降低长期浪费成为企业必须开展的

一项长期工作，这一任务自然地落在质量改进上，并且消除与降低劣

质成本是质量改进的持续活动，其空间之大往往使质量改进活动的每

一次努力都总有收益，犹如一座挖掘不尽的金矿。

(2)不断突破，提高产品质量和推动新产品的开发与推广，在质

量管理活动中，有一对矛盾，即“维持”和“突破(或改进)"。维

持呈现的特性是按照质量管理的预订计划和运行方案监督、保持运作

的平稳、有序，努力排除各子系统空间的摩擦或碰撞、努力克服外界

对系统的干扰和冲击，“稳定”和防止“混乱”是“维持”的基本目

的。人们不能消极地低估“维持”的重要性，从“维持稳定”、"防

止和消除““混乱”的角度来看，“维持”是质量管理系统的生命所

在，没有“维持”就没有“质量管理”乃至企业整个经营管理的“生

命”。然而一个系统仅仅有“维持”是不够的，从系统内部而言，随

着时间的推移，必定有某些单元因长期运作而老化、死亡；从系统外

部而言，随着时间的推移，对系统必定会提出新的要求、新的标准、

新的规则，系统不适应环境也必定导致死亡。这就要求系统调整、修

正、改进、突破、创新，以给自身增添新的活力，以针对环境适应其

新需求。因此，“维持”和“突破”各有其自身存在的依据和价值。

“维持”是相对的，“突破”是绝对的。整个质量管理活动则是沿着

“维持一突破一再维持一再突破”螺旋上升，每一个循环不是回复到

原地，而是提升到了一个新的层面，实现了质的飞跃，从这种意义而

言，质量改进是质量管理中一种最具生命、最富活力的突破因素。

因此，质量改进必将推动新产品的开发和推广。由此，把顾客需

求合理地转化为对产品的质量特性的设计，构建产品生产的新的运作

程序，以提升产品对顾客而言的质量信誉程度，这必将要求对企业原

有的质量管理模式进行改进或创新，一个新的产品投入市场是否能取

得成功，除了新产品的质量是否能完全满足顾客的需求或引导顾客产

生新的需求之外，还必须有一整套高质量运行的企业经营管理活动予

以保证。要求企业制定高效的促销策略，构建高质量运行的销售渠道,

建立快速应对顾客反馈信息的服务机制，这些活动都必须高质、高效

地进行，它必须在质量改进的层面上予以保证，离开了质量改进，离

开了创新，企业是难以前进一步的。

(3)改进过程，不断提高企业运作的效率。提高产品质量、降低

长期浪费离不开过程的改进，产品质量是质量策划所设计的“过程”

的产物，而长期浪费则伴随产品质量同时产生，因此，要提高产品质

量、降低长期浪费，离开过程的改进就不能前进一步。所以，质量改

进应在所有的生产过程及业务过程中进行，应设计新过程以替代原有

过程，或对原过程进行突破性的修改。用系统论的观点来考察过程，

过程实际上是一个转换系统，具有输入和输出，转换过程的实现离不

开人力资源和设施、技术、服务、管理等其他资源，并且输出并不是

输入的等价物，而应具有系统的增强效应。据此改进过程应建立相应

的评价体系，以此对改进过程进行监控和测评，衡量其绩效。人们在

强调对过程进行重新设计的时候，并不能忽视或放弃对过程的某一局

部、某一阶段小过程的改进，要注意量的积聚可以导致质的飞跃，全

过程的改进往往是各个小过程改进的总和与提升。在论及过程改进时,

还应重视过程与周边环境的协同关系。输入、输出端实际是与外部环

境的接口，接口往往是最需关注的节点，要保证其连接的有效和有序。

在质量改进中，从过程着眼重视资源配置、注重效率、协调内部及内

外关系，这些应成为质量改进对企业运作效率方面的积极影响。

为了应对多元变化市场的激烈竞争，企业必须通过各项工作过程

的改进来促进管理的组织、体系、程序的更新，促进工序、设施、技

术、服务的改进，唯此才能提高企业的效率、超越竞争对手。

(4)不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造。任何质量问题

的产生都是有其原因和根据的，质量改进不应仅仅着眼于“质量问题”

这一结果，而应主动出击去寻找原因、采取措施、控制原因、消灭事

故，使事故发生率大为降低。预则立、不预则废，企业应该不断适应

需求地开发新的产品，采用新工艺、新技术、新方法去实现新的产品

生产，从而不断挖掘企业的潜力，推动企业品牌的打造，永葆企业品

牌之青春。

质量改进活动从时间而言，贯穿企业质量经营活动的始终；从空

间而言，可以覆盖企业质量经营活动的每个领域、每个方面，每项活

动、每个部门，每位员工。从这种意义而言，质量改进活动对企业潜

力的挖掘是永无止境的，应该是永不止步的，质量改进触及企业的每

一个细胞，从而成为企业永葆青春的不竭动力。企业要打造品牌，离

不开质量改进，质量改进推动产品质量的持续提高成为企业打造品牌

的最坚实的基础，质量改进推动的企业经营活动的高质量运行成为企

业打造品牌的最根本的动力，质量改进推动的企业核心竞争力的提升

成为企业打造品牌的最具震撼力的克敌制胜法宝。质量改进成为质量

立业的源泉。

九、质量改进工作的管理

质量改进的目的是通过全员的共同参与，从质量、环境、安全、

成本优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能，不断改进公司的产品

质量和生产率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强市场

竞争力。为实现质量改进的目的，质量改进工作的管理包括对质量改

进活动的组织、策划、测量和评审。

1、质量改进的组织

质量改进的组织一般分为两个层次，一是由企业质量管理职能部

门承担的质量管理部门或质量管理委员会；二是由员工参与的质量改

进小组，就是质量改进的实施组织，即质量改进的执行团队。

(1)质量管理部门的主要职责。每个组织的质量管理部门应认真

负责质量改进的组织工作。其主要职责与任务是：提出质量改进的方

针、策略和目标，明确指导思想，支持和协调。组织内各单位、部门

的质量改进活动；组织跨部门的质量改进活动，确定其目标并配备所

需资源以满足质量改进活动的需要；组织质量管理小组(QC小组，自

主管理小组)活动，实现质量改进目标；鼓励组织内每个成员开展与

本职工作有关的质量改进活动，并协调这些活动的开展；评审和评估

质量改进活动的进展情况等。

（2）质量改进执行团队的主要职责。组织内各单位层次质量改进

的职责是：识别并策划本单位的质量改进活动，并能持续开展；测量

与跟踪质量损失减少情况，开发和保持一个使各工作人员有权力、有

能力和有责任持续改进质量的环境。

在跨部门的过程中，组织质量改进的职责主要是：规定过程目标,

在部门之间建立和保持联系，识别过程中内外顾客的需要和期望，并

转化为具体的顾客要求，寻找过程质量改进机会，配置质量改进所需

资源，并监督质量改进措施的实施。

2、质量改进的策划

质量改进活动应在策划的基础上付诸实施。质量改进策划是组织

的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责，应把质量改进目标和

计划作为本组织经营计划中的一部分，以提高效率而效益为目标，并

围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案C质量改进的策划

要吸收组织各个部门、各个方面的成员参与，以保证策划符合实际，

并且具有可行性，可取得积极绩效，质量改进的策划应注意质量改进

计划的点与面的关系，既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动,

又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中，并制定有

关的指导、监督、控制措施。质量改进策划要特别处理好主攻方向，

把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的项目作为重点，取得突破,

扩大战果，带动全面，以获全胜。

3、质量改进的测量

每个组织都应建立一个与顾客满意度、过程效率相联系的测量系

统。既可识别和诊断质量改进机会，又能测量质量改进活动的结果。

一个良好的测量系统应能开展组织内各个部门及各个层次的测量，重

点测量下列三个方面的信息。

(1)与顾客满意度相联系的质量损失方面的信息，如对现有顾客

和潜在顾客的调查，对同类竞争性产品和服务的调查，产品或服务特

性记录，年收入的变化情况及顾客抱怨和索赔等。

(2)与过程效率相联系的质量损失方面的信息，包括劳动力、资

金和物资的利用，返工和报废等不满意过程输出，过程的调整，等候

时间及周期，储运、库存规模、时间，不必要的设计及过程能力，稳

定性的统计测量等。

(3)社会质量损失方面的信息，如雇员满意度，污染和废物处置

造成的危害等。

所有测量结果均应进行统计分析，以了解其发展趋势，同时，也

应测量与跟踪偏离以往情况“基线”的趋势，并把测量报告作为质量

改进管理报表的重要组成部分。

4、质量改进的评审

质量改进活动要有激励机制，而激励机制的基础在于对项目绩效

的合理评审。这种评审不仅在项目终结时发挥积极的促进作用，并且

在项目开展的每一阶段，也将推进活动的深入发展c评审主要考察质

量改进各级组织发挥作用的有效性、质量改进计戈!实施的有效性、质,

量改进成果的顾客满意性及效率提高程度等。

各级管理者均应定期评审质量改进活动的绩效。通过质量改进活

动的定期评审，达到或确保；质量改进组织能有效地起到作用；完善

和落实质量改进计划；完善质量改进的测量，引导向令人满意的方向

发展；把评审结果反映到下轮质量改进策划中去。当然，通过质量改

进活动的评审，也可发现不符合要求的情况，并对其采取适当的措施。

十、顾客满意度测评

1、顾客满