战略决策与控制

战略管理讲义

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成略决策在管理决策中占有极其揖要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展部

会产生.深远的影响。然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以

々任何时候都更为狂杂,企业领导仅凭过去的经脸或是他们的胆识.已经难以为企业制定出

正确的战略，故略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。

而了解仃关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。

本讲义以MBA学员为授课时象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识.这些

内容被分为以下儿个部分：

第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的

将征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般

理论也可以解决非营利组织的发展问题“

第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。

第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。

第四章介绍了竞争战略的主耍类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有芾要讨

论的内容。

第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略.

讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。

第一章战略决策的内容与特点

任何•个企业的运行与发展都离不开•系列决策，无论是开发•种新产品，改造•条生

产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜

的方案，并把选定的方案付诸实现。在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解

决问题的答案.然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策公由不同层•次的人员作出，

它们涉及的范围和可能产生的后果也相差林远。在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，

它们会左右企业的发展方针,改变企业的内部结构,对企业的未来产生深远影响,这就是如

今人们所称的战略决策。

在60年代以前，尽管许多西方企业的领导己经明显地感受到•些重大决策正在越来越

多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个

统一的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在£。年

代中期美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些

决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免轿成大

错。于•是人们开始从军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教

训中，发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法,正是这种枳极的探索，最终促动

了管理科学的•个新分支一一被略管理理论的迅速发展。

1.两种类型的决策

如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰

富。在成百上千条的记录中,或许将包括以下些事项,如财务部门购买了•套办公设备.

采购部门更换了一个零件供应商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，亚新调整了产品

价格,与另一家企业签定了联合开发产品协议，即将兼并某个亏损企业，等等。实际匕这

些需要有人作出决定的活动涉及到了每个管埋人员的工作。企业是一个复杂的权责系统，每

个管理人员承担着相应的权利与货任，都要作出一些决策，美国著名经济学家I【•西家曾声

称，管理就是决策.

⑴管理决策的类型

管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析，便不法将这

生决策分为两类，即梭略决策和业务决策。

管理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大意问题

而作出的决断，内容广及生产、销华、技术开发、财务以及人员与行政田务管理的方方面面，

其直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重曳性、经常性，所处理的也只是企业的

局部问题，但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。实际上，业务决策的质量直接决定若

企业的管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象,恰恰在F它们在业务决黄中表

现出的良好素质。明确的决策H标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策

实施步骤,这些都已成为现代化管理不可或映的条件。

然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须拥有一定的资源与能力。

从某种意义卜.讲，企业是•组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设各、技

术、商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效

益水平。当企业的外部环境相对稔定时，正痈的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但

右竞争与发展的环康中，企业的任何一种费源如果得不到补充与更新，郃将被消耗殆尽.正

如人们所熟知的那样,成功的产品设计终将变得陈旧过时.先进的技术终会成为落后技术，

在时间这个变数面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与

发展。

极略决策与业务决策的基本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业而效运

行的话，那么裁略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变

革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。

图1对资源犷充与运用能力与企业凤除的关系绐IH『一个直观的说明。图中的横轴代表

扩充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个企业都可以根据口己的实际状况，右图中

找到相应的位置，虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。

运用fI.有较大的II.有持久的

资源强1长期风险竞争力

的1

能力1IV.危机状态in.有较大的

弱1短期风险

1_

弱强

扩充资源的能力

图一1资源扩充与运用能力对企业的影哨

区域I中的企业属于那种经营效益较好，可是发展潜力不足的企业。这些企业的产晶可

能深受顾客欢迎，订单源源不断，生产设备满负荷运行，严格的成本控制保证了企业的超额

收益：同时它的一些资源却日见枯竭，技术开发投入不足，缺乏创新的设想，工作士气中充

淌着单调、枯燥的气氛.对这类企业来说，一旦外部环境发生变化，瞥如出现了新技术、新

品牌或新产品，它的生存将经受严峻考验。

区域H代表r资源扩充与运用能力的一种平衡状态，位于•这一区域的企业不仅能够很好

地运用现有的资源，把这些资源有效地转化为畅侑的产品，而且能够持续地扩充资源，员工

的工作经验不断得到积累和升华,技术开发不断取得突破，品牌形象不断得到加强,企业因

而可以更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。

区域川中的企业与区域।刚好相反，它们具有一定的发展潜力但内部管理却存在着明显

⑨问题.这是资源扩充'运用能力相脱节的另一种情况”在一些创业不久或是过分追电高速

成长的企业中，类似的情况时有发生.，比如先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中，

工作效率低下，等等.这些企业的管理漏洞正在吞噬者它经营收入，其当务之急是加强基础

管理，否则它的发展潜力也会逐渐消失。

区域IV中的企业已经处在十分困琲的烦地，它们既缺少足够的资源去把握新的转机，又

不能有效地运用现有资源。皇无疑问，如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题，

以上分析说明了•个简明的道理，即战珞决策和业务决策有着同等重要的意义，忽视了

X中任何一方都可能铸成大错.那种把企业的一切问题归结为业务决策失误，或是完全相反

的看法，其实都会导致管理决策陷入误区。

⑵两类决策的区别

战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举广两类决策在许多方

面的不同性质，认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会

彳所帮助.

表一、两类决策的区别

性质战略决策业务决策

影响的范围企业整体部门或科室

决策的时效对未来产生长远的影响只产生短期的影响

可变更性更改决策会引起很大的损失容易修改或撤消

决策工具启发性的分析工具完善的员化分析方法

决策流程不确定确定

外部环境含有较多的变化因素含有较少的变化因素

掌握的信息不充分充分

决策的周期不确定，通常需要较长的时间受到管理制度的限定

决策目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目标

决策主体由企业最高领导作出决策由基层管理人员作出决策

极略决策和业务决策在以卜几方面有着十分明显的区别：

①影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题,通常只会影响企业的一个或少

数几个部门：战略决策则是对全局性、整体性向就作出的安排，会影响到企业的各个部门。

例如.•个企业担并了另•个企业以后，它的产品结构、语产结机1、组织结构乃至企〃形象

部公发生变化.

②时效不同。业务决策需要的时间短，点且决策周期往往受到企业管理制度的严格国定，

即在规定的时间内必须解决发生的问题：它们对企业经营活动的影响也是短期的,管理人0

一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长

的时间,对企业有着长远的影响.撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价.

③分析工具不同.业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一■系列十分完善的分

析方法和决策模型.如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计

算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意

的答案。战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，

只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择

必略方案。

④环境条件不同.对业务决策而言，环■条件基本上是己知的、不变的，决策者m任务

是在确定条件下需求解决问题的最优方案：而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必

须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。

⑤信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因

素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息,

经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断.

⑥目标体系不同。业务决策通常是单目标的,即使有几个不同的目标，其优先顺序也很

清楚：战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产

规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等.战略决策需要根据企业的长远方

针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序.并就此达成组织内部

的共识。

⑦决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领

导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果，在战略决策中，企业领导是主要

的策划者，其他层次的管理人员也会不同程哽地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高

权利机构（如董事会）负於审定并作出最终决定。

战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性.战略的形成需要经历•个纪

东的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中

达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势,缜密

地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的正要保证。

⑶企业战略与军事战略

战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署

不।指挥.这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受,说明r战争与竞争这两种人类社会

由对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大

宝库,不仅对于指导战争,而且对于各种经济社会活动行君重要的启示意义。如今有越来越

多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想，并且收到了显

著的效果。可是随着然军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，

弓।起了某些混淆不消的认识.

事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战

场”这句十分流行的比喻反映出许多人把酸争和竞争等同看待。例如,著名的市场学家菲力

涓•考特勒就认为企业战略与军事故略之间没有什么差别，军事战略和故术的照想都可以应

用到市场竞争中东。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之问的竞价，需

如把竞争战略归纳为正面进攻、仰面进攻、迂回、包困、游击战等等。另外一些人则反对以

战争比喻竞争，波士顿咨前公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜

则败的战件不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态.”他认为企业面对的最大挑战是

如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。

其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，运就决

定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战蛤何题。即使抛开对抗的具体内容，抽象

地研究战略问题时.两者之间还是有着本质的区别。故争与竞争的区别首先在丁•日的不何。

战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而优争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业

不可能因碍竞争对手的经营活动,只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的

场地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞争的目的，在市场经济中，竞争对手是永远存在的。

其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，

像迷惑欺骗敌人.干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋，企业竞争却有我严格

的规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定根略所必须依循的原则。比如企业必

笈遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不

得采用任何不正当的竞争手段，等等。

再者,企业的竞争关系错综电杂.不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对

若看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对若看不见的、可能会模仿自

己的产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争年力，而且承受着来自行业外

部的竞争压力：企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁,可以说，企业竞争的这

种特性赋予了战略决策以更丰京的内容。

然而,军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点.从组织内部吞，两者都是从全同

出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此

一些军事战略原则同样可用于指导企业的必略决策。这些原则包括：

①审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防范可能发生的危险。

②出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格.勇于创新.占人所谓“兵无常形”，讲的

就是出色的战略中应该有奇妙的构想。

③灵活机动。企业应保持一•定的应变能力,对外部的变化作出灵活的反应0

④集中力毋。在部署力毋时应避免分散，力求造就局部的优势，创造出最大的战略效果，

古人将此比做“以错称铢”。

⑤行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动：企业领导还要及时解决战略实

施过程中出现的问题，提商战略的运行效率。

⑥上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广泛的范围内达成战略共

讯，形成强大的组织合力。

⑦首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成员的士气，坚定大家执

行战略的决心.

⑧领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中,而且体现在实施决策的行动中。他们

窗厉风行的作风和坚韧不拔的精神，往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大

战时的法国元帅福煦所说的，“没有领导，就不可能有战斗，更不可能有胜利

总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处,才能更好地军事思想应用到企业的

胡略决策之中。

2.企业战略的内容与特点

企业的生存与发屣密不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产

品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紫密联系在一起。外部环境的任何变化,

如消费需求的变化.科学技术研究的突破,竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动祸等.

都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。

企业与外部环境的适应关系构成r整个战略的主线。彳『些经历了过度扩张,由于经营筑

城过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范困，另一些顺利成长的企业可能把它的发

展标尺瞄准向更高的目标.这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪•种意图，企业都需

要一定的有形和无形的资源,当囹绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范

威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，止是指在竞争与发展的环

境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内制改造

来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。

⑴企业战略的基本内容

企业战略通常包括以下五个方面的基本内容：

①企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图，体现若若企业的经营观念.它

实际上把企业的未来收进到现在的视野之内，它使企业成员更关心企业的长远发展，声要求

企业领导者在实现手段上表现出岛度灵活且富有弹性的创造力。同时，设定远景目标可以帮

助企业领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距，这个目标一经确立，企业领导者就

必须考虑如何系统地缩小这种差距，以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系。另

外，设定远景目标本身就是一个积极的管理过程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中

到成功的关键要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到激励：为个人将群体

的贡献提供空间；根据环境的变化不失时机的调整策略；等等。

②市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些颐客作为目标顾客，提供什么

样的产品来满足目标瓯客的需求.是一个带有根本性的问题.所谓市场定位,就是驶明确企

"的目标顾客，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献。企业只有

充分考虑到目标顾客的特点，针对他们的某种需求不断推出新产品,才可能形成白己经营

特色，在未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容，飕味着必须坚

持跟客导向,把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中。

③创造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场之门，就不免会弓I起其

他厂商的追做模仿,它们越是受到顾客的欢迎,追随者希望占有相同市场机会的要求就越强

烈。一项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端，同时也带来了激烈竞争的潜在或胁。

出此，企业战略中的另一个熨要而乂难解的问也是确定创造价值的方式，即企业通过哪些生

产经营活动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承担还是委托给其他企业，

企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动，等等。在大多数情况卜，这些活

动将成为竞争优势的直接来源.

④关键性资源的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的资源，有相当一部分需要从外

部获取，常见的资源外取活动包括向银行借款,购买技术专利,获准使用其他企业的品牌等。

但长远地看，使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果，企业却很雉利用这些资源枸筑起

持久的竞争优势。原因显而易见，外部货源不可能为企业所独占，它们可以留给其他企业相

同的优势”在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是根本.企业要实现远景目标，

必须把竞争优势构筑在内部资源的基础上，特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响

的关键性资源,企业战略应该对这些资源的开发、枳蓄、整合等匚作作出合理的安排,并研

究管理机制的变革方向，因为内部的权优关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资

源扩充的效率。

⑤实现远景目标的具体计划。企业要从目前状态走向远景口标，还要周密地计划各项工

作。远景目标需要被展开为•组阶段性目标，再被分解为部门乃至个人的工作目标,这样人

们就能看清当前的工作与企业故略之间的关系.没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的

设想。在编制计划的过程中，各种可行的方案会被相互比较，不切实际的设想会被抛弃，还

可以从中引发出许多有意义的变革.另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，

企业的外部环境中包含有相当一部分不确定因素，而通过编制和落实计划，这些因素的影响

楼被限制在城小范围内.

⑵公司战略与经营单位战略

企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公

司，通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持

公司整体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司公把它的战略分为两个0次，

团山公司高层领导负货制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单

位战略.而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说，尽管它可能采用r有限货任公司

或股份公司的形式，但它的战略内容却更接近这里所说的经营单位战略。

公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理m体制

下，两者的侧!R又有不同。公司战略要对公司的经营沐域、产品种类、技术和组织的登革作

出整体安排，为此至少要削明三个问题：

①公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领域的调整。

那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进入某些新领域同时报

出另一些领域,还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如

何配置资源，特别是资金和人力资源。

②不同的经营单位之间的协调机制.不同经营单位之间的相互协作,包括销仰网络、生

产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是掰低公司经营成本，增强整体竞争优势的重要手

段.而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起仃效的内部

协调机制.公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式.设立必要的横向协调机构来

促进协作，消除可能出现的组织摩擦。

③关键资源的开发与积蓄.公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、公关关系

和技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一

般要直接担负起•些资源的开发积蓄功能.如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的

科研机构，负贡研制亚大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键资源而言，经营单位是

开发和枳番这些资源的基本组织，公司的功能主要体现任选择、组织与协调匕任这吃方面

作出明确的规划，也是公司战略的一项任务.

经营单位战略作为公司战略的一项子抬路，必须遵从公司设定的发展目标。经营单位战

略更关注于：

①在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和城胁。

②这•领域当前和未来的竞争焦点。

③目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系，

④普要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。

⑤竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动.

⑥经营单位如何进行资源的开发和枳蓄。等等。

⑶企业战略的特征

成功的企业战略往往仃首共同特征。人们注意到•这些特征与战略的主线，即如何重构

与强化外部环境的适应关系，是根本一致的。这意味着企业领导在制定战略决策时，应该努

力把握这些特征，以提高战略的成功率。

企业战略的特征可以归纳为以下几个方面：

①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础,企业战略作为面向未来的决策，如何

从环境变化中发现机遇,把握住发展的主动权，是战略要回答的主要问题.这就要求板略的

制定者具有深建的洞察力，能够认清环境变化的基本趋势，并根据这些趋势来构想企业的未

来形态.这样，企业才能利用环境变化的力量,不断发展壮大.

R本NEC公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在7。年代初期，该公司的领

导人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势：计算机将从大型机向分布

式数据处理机发展，元器件将从集成电路向大规模集成电路发展，通讯设备将从纵横制交换

机向数字系统发展，这些趋势将促使计匏机工业和通讯设备工业交融在一起，形成一个全新

⑨市场.公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“C&C”战略计划.枳械开发相关的技术

和产品。这项战略的成功实现，使该公司，界身于世界最大的制造业企业行列,

②喻立战略的纲领性地位.企业战略从整体上对企业的发展进行规划，起省统率全部经

营活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务，因此使每个成

员都熟知企业的战略目标,认清自己承担的贡任,协阔•致地开展工作，是获取成功的重要

俣证。

要确立战略的纲领性，不能仅会把整体目标分解为一组部门目标，然后凭借着行政命令，

自上而下地贯彻执行：而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动.因此在战略决策

过程中，应该努力促进思想交流，发展新思想，力求达成广泛的共识。从这个意义上许，制

定战略不决策应该是少数高U管理者的秘密谋划，而应该是以高层领导为核心、以全体企业

成员为参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致，从而保证了战略的纲

领性地位。

③正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争,企业不仅与

直接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突,与原料供应商和销售商之间也存在着相互

冲突的利害关系，每一种冲突都会影响到企业的经济效益.广义地讲，企业的竞争地位是其

在各种利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲突中占据

主动,以全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极娑试,应

该是有着鲜明对抗性的挫敌方案。

•些企业的成功经验表明，在制定战略时选择•个领先的对手作为竞争标杆，把赶超筹

先对手作为战略的具体目标，可以使战略更常有对抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超

1H的意识和长远的打算。例如，H本小松公加在50年代把工程机械行业的U人一美国的卡

特匹勒公司作为赶超对缭：美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时，也同时确

立的学习丰田的先进生产方式，最终打败对手的故略目标。与竞争标杆相对照，企业可以消

楚地认识到自身的优势与不足，在根据环境变化趋势和竞争态势来决定在哪些方向上扩充企

业资源，创造竞争优势，这样的战略才堪称是指导企业竞争的行动方案。

④创造性地构想战略方案.创新和变革是企业战略的核心内容之一。企业战略最终要被

落实为一组变革行动，通过改造现有的产品结构、技术结构、组织结构等使关键资源得到有

效扩充，才可能在企业的现在和未来之间架起一座桥梁。而变革就是要用新方法、新观念取

代旧方法、旧观念.特别需要注意的是，花大垃的日常性事务的重压下，企业内非常容易滋

生出墨守成规、因循守旧的观念，员工的工作士气会变得低落，创造力会受到压抑。要打破

这种局面，企业领导在制定战略时必须力求创新，使战略能够激发起0I：的热情,这意味着

制定战略不是运用枯燥的数字填写一份平淡的计划，出色的战略要有特色，要有与众不同的

构想和内容，而味地模仿他人，是不可能制定出有意义的战略的。

⑤努力维护战略的稻定性。企业战略不是随机应变的短期对■策，而是长期发展方针，它

规定着企业的整体行动，为各项业务决策提供了判断标准，所以战略的主要内容应该在•定

时期内保持稳定不变.频繁地修改战略不可避免地会引起•思.想上、认识上的混乱，动指企业

各级员工执行战略的信心。维护战略稳定性的另一原因，是关键性资源的开发和枳蓄褚要相

当长的时间，而且需要不间断地进行，因此对正在实施中的战略,除非有充分的理由，否则

不能轻易放弃。如果战略方向的无端变化破坏了资源开发与枳落的过程，这种草率行为必将

给企业造成重大损失,美国有位学者曾经对几十家企业进行过调查,他发现当企业顽强而持

久地坚持一个故略方向时，它们获得成功的机会反而大大增加。

微略的稳定性意味若战略方案中的•屿主要内容应该是不变的,而外部环境的动态变化

又迫使企业必须适时地进行战略调整，这就对战略决策的水平提出了很高的要求，准确判断

环境变化的长期趋势，组密地设计和选择梭略，预先制定必要的应变方案，这些都是成功的

前提条件.可以衿定地说，不能适应环境变化的战略称不上是战略，没有稳定的方针也称不

上是战略。

3.非营利组织的战略

从真正意义上说，非营利组织与企业没有本质区别,学校、医院、社公团体和政府机构，

它们的存在都是为了满足某种社会需求，它门的活动也都可以简单地概括为一个投入产出过

程.这些组织从外部获得资金和其它方面的支持，同时向社会提供它们的服务.它们虽然不

承担创造利润的任务，但必须不断提高工作效率：或者在保证一定规模和质量服务的前提下

减少投入，或者在投入不变的前提下提高服务的质量或规模“这种效率原则是社会对所修营

利和非营利组织提出的共同要求，而企业营利水平只不过是一种效率指标，

⑴非昔利组织与外部环境

与企业一样，非营利组织的存在与发展公受到外部环境变化的影响.这种影响有时达至

是支配性的，它要求非营利组织必须改变自己的活动方式，改变服务的内容和质量。之过去

的十几年里,我国许多让营利组织发生了深刻的变化：譬如在教育城域，为了满足我国经济

是设对各种人才的需要，高等院校对课程体系和教学内容进行了大幅度调整，教学手段日益

现代化；在医疗卫生领域，生命科学和医疗技术的迅速发展正在改变着医院的眼务质置；随

若社会主义市场经济体制的确立和消费者自我保护意识的提高，工商管理和技术监督部门打

击假仃伪劣产船的力度也小断加强。这些给人留下深刻印象的变化说明，非营利31织同样避

循着适应环境的生存法则。

非营利组织的特殊性在于，它不象企业那样宫有扩张性。企业经常运用价格策略、广告

策略直接打击竞争对手,努力扩大自己的市场份额，还可能出于发展的动机.实行榻向或纵

向扩张，收购栽并其他企业，而这些现象在非营利组织中，却几乎不会发生。一般说来，非

有利组织的服务范用是相当确定的。如果人们承认每个组织都行“职业”的话.那么三营利

组织就属于那种有着固定职业的组织，而企业的职业却可能在寻找新机遇和扩张过程中失去

原有的色彩。对许多企业领导来说，认清企业的职业并树立忠实的职业观已成为摆在他们面

前的重要课题.

尽管非营利组织之间的竞争不如企业那样激烈，但这种竞争却广泛存在者。以学校为例，

当一所学校的教学水平超过其它学校时,它培养出的品学兼优的学生肯定会为学校献得很高

的社会声誉，这所学校也会比其它学校获得更多的回报，如政府的投资、公众的支持和企业

的捐赠等，这些回报又为学校的发展提供了在.利条件。类似的竞争现象存在丁医院、科研机

构和其它社会团体之间。迄今为止，理论界对非营利组织的竞争问题尚未给予足铭的近视，

不过有些学者己经指出，源自企业管理领域的战略管理理论基本上适用于非营利组织。事实

上，只要这些组织被授权自行制定发展il,划，它们的领导必须要考虑如何垣构组织与外部环

境的适应关系,下面介绍的美国地球物理学联合会的发展规划就是一个很好的例子，核学会

制定规划时对优势、劣势、机遇、威胁进行的分析,正是采用了企业故略决策中常用的分析

框架。

⑵案例：美国地球物理学联合会（AGU）的发展规划

美国地球物理学联合会是美国科学研究委员会於1919年创办的一个非营利性学术

组织，在相当长的时间内，该联合会仅作为美国科学院的下属机构，直到1972年才注册

为社团法人单位，如今它已经发展成为拥有来自一百多个国家的3万多名会员的国际性学术

组织，会员中既有科学家:，也有企业界人JL•和政府宜员.该联合会的方针，正加联合会章程

所规定的，是：⑴促进对地球及其所在空间环境的科学研究，并将研究结果公布于众：⑵促

进以发展地球物理学及其有关学科为目的的各科学机构间的合作：（3》发起并参加地球将理学

研究项目，包括国际合作项目；（4）通过各种渠道，包括科学讨论、出版和传播信息、组织科

学技术专题讨论会、报告会和大会等发展地球物理学的答分支学科。

70多年来，该联合会对促进地球科学的发展作出了巨大贡献.它枳极致力于大气与海

理科学、固体地球科学、水利科学、空间科学等领域的跨学科的国际学术交流活动，采用多

种方法和媒介传播与地理科学有关的科学信息，促进各相关学科之间发展新关系，并且支持

联合会成员为保障社会和经济环境而做的各种努力。该联合会的许多会员参加了诸如全球气

候变暧、见乳虫黑洞、水资源以及自然灾害等倍受社会关注的问题的研究。为保证联合会在

任何经济、技术或社会变动的情况卜均能顺利地调节自己的活动，它也努力把资金保世维持

右一个稳定的水平上。

然而，在国际学术交流对科学研究的促进作用日趋明显，交叉性学科的地位日益突出和

联含会规模不断扩大的情况下，为了更清楚地指导以后的工作.联合会的管理机构一AGU

委员会在1989年制定「一项长期发展规划,这项规划的一个突出特点，是采用r依略决

策中格.用的SWOT分析，即从实力、弱点、机遇和成胁因素四个方面认识组织与其外部环

境的关系.从而发现重建或强化适应性关系的对策。下面是SWOT分析的主要结论，

实力：

①联合会作为组织者和出版者，在国际上享有盛名。这在很大程度上应归功于联合会质

量上来、价裕合理的出版物和尚水平的学术会议以及其它服务。联合会的出版物和会议在美

恒各州都有很大市场.

②联合会有两万多会员，其中许多人活跃在地球物理学基础研究的前沿。

③热情的志愿者通过高质量服务和研究项目去发展地球物理学,他们以无私的精神从事

若研究工作。

④具多学科结构，而1L联合会领导层和各分支部门时进行学科间共同研究、发展地球和

空间科学的价值有着一致的认识。

⑤总部工作人员富有经验，具有组织出版、会议和其它服务所必备的熟练技能。

⑥联合公良好的财政状况及其与赞助者之间的密切关系允许联合会在不增加很多欣克

的情况下发展已存住的活动项目，同时开发一些新的服务项目。

弱点：

①由丁成员们时联合会的政策和实践普遍缺乏认识和理斛，囚而对价恪、出版方法、篇

幅、质录标准及它们之间的相互关系等问膜均存在着分歧崽见。

②联合会收入的I5%来源于自由荆助的出版费，而这种捐助不可能由非美籍科学家提

供，共至不少美籍科学家也难以提供。随着一些机构科研经费的减少，能承担荣誉性版面出

版费的人数也将减少。

③除美国和加空大外，其他地区的科学家参加联合会活动的次数很少.相应地，球合公

的执委会和管理机构中都缺乏国际性。

④不少成分对发展教有性、普及性活动展乏兴趣，而这些活动对于•创造一种有益于发展

地球物理学，并让地球物理学知识对公众和决策者有用的环境是非常重要的。

⑤联合会内部各学科间的合作尚不默契.部分原因是传统的学科界限、各机构对行限研

究经费的竞争以及联合会组织结构方面的问题。

⑥总部内部控制的信息体系不能满足人们对联合会成果和服务的高水平需求。

⑦工作人仍具一定的倾向性，总部的各口次人班均缺乏应有的理论深度，管理技术上的

弱点也使危机加剧。当联合会迅速转入新的活动时，就会感到负担过重，没有适当的L划和

足够应变能力去开展新活动。

机遇性因素：

①人类生活与地球科学之间的关系及交叉学科研究的也要性日益引人注H,为发展地球

物理学和大量增加联合会成员和它种活动提供了各种选择机会。

②地球物理学知识本身是有活力的，共理论与应用的需求潜力正在爆炸性增长，

③信息处理、传播和各种新技术为提高出版和召集会议的效率及联络更多的潜在成员提

供了良机.

④在北美以外，地球物理学研究工作不断地增加，扩大了国际合作，并创造了发展联合

会成员的机会。

⑤许多官方和非tr方组织机构的地球物理学活动之间的结合较薄弱，为联合会提供「负

责计划和协调美国地球物理学活动的机会，譬如在开展对环境恶化、资源枯竭以及自然灾害

的研究方面。

⑥越来,越多的公众了解到，地球物理学研究成果能为解决那些人类生存的问题作出贡献,

这就提供了说服立法者并影响国家立法过程的机会。

⑦人们日益注意到数学和科学教育中的不足，这一不足使得美国正在许多领域内失去火

技术领先地位。这种局面会导致大众对科学和科学家的支持，同时为联合会提供「增进公众

了解和支持科学（特别是地球物理学）的机会.

威胁因素：

①政府对法础科学的支持减少将导致地球物理学的发展速度放慢，并可能使公众对地球

物理学研究成果的兴趣减弱,阻碍新学者进入这•领域。M少支持还会影响用于出版参加会

议和自愿参加联合会活动方面的经费.因而限制了联合会活动范围，

②由于许多机构分配科研经费是基于其它标准,而不是基于科学价值大小,故可能导致

美国科学的退化.

③国家、地区以及学科内均存在着本位主义，这会降低工作效率，增加重更性工作，甚

至导致合作破裂。

④美国政府政策的变化，特别是在出版权和出版责政策、非营利性组织的收入和资产的

税收等方面政策的变化•限制了联合会为其成员服务的能力。

⑤地球物理学刊物猛增。

⑥出色的理科大学生和地球物理学研究生正在减少。

⑦在地球物理学研究中应用育技术尚缺乏投资。

⑧公众在科学，尤其是在地球和行星科学方面所受的教育不足。

基于这些认识，AGU委员会制定了以卜一系列对策：

①确保联合会的每一出版物、每次会议、每项服务，及它与会力相互作用等所有方面都

要优于竞争对手或其它开展类似工作的组织。为了在出版上达到这一水平，联合会将士束保

持和改进：审稿与出版过程的明量和时间性：对订购实行“快速准确”的服务.在会议方面.

联合会耨努力保持和改进：科研项目在会员、其他有兴尊的科学家及公众心目中的地位：会

议设施的质量和经济效益：与到会者之间的交往。联合会还将对新技术的应用进行仔细讨论，

并与我它学会和俎织一起参加一些活动，以.便使联合公布木身无法全都费助的.潜在的新技

术领域获得效益。

②增加联令会所有成员对联合会的政策和行动的了解.以及对每个会员如何参与联合会

各项活动的了解。联合会将特别注重使美国、加拿大及海外人士进一步了解联合会各种出版

物的价值和出版技术。此外.还将注意宣传决策过程，这样在未来活动的发展中,联合会就

能保证足够的信誉。

③在各种层次上增加国际性活动。由于对地球物理学的需要和对它的研究都是跨国界的,

右促进地球物理学的全球化发展中，联合会将努力承担在地球物理学方面的领导作用和责任,

并把握由此而产生的良机。联合会计划在地球物理学边缘开展新活动，既包括基础和应用方

面，也包括学科交叉领域.特别是在下列领域扩大联合会活动：地球和行星科学、生命科学

以及所涉及的应用科学。

④为了适应预料中的会员、服务和活动的增长,联合会总部设施的质量和规模将有所扩

大，包括建筑和办公设备以及工作人员。联合会的管理也必须加强，这样才能有效地支持以

后的活动。

⑤考虑到美国政府在制定公共政策时对科技信息的需求日益增长，公众和领导均得要更

加熟悉地球物理学的原理和实践，包括对风场和不确定性的估计,以及对地球物理学现象的

解释中存在矛盾和变化，联合会将把及时地传播与公共政策问题仃关的地球物理学信息作为

近期目标，促进决策者、舆论界、及公众对地球物理学信息的了解，从而发展起膨响公众政

策和社会决策的能力。

⑥由于联合会的成功部分地取决于公众对科学，特别是对地球物理学的了解和认双，部

分地取决力能否吸引杰出的学者，因此联合会要更多地介入改善科学教苜的项目，包括大学、

大学前和外行等各种层次的教向，特别是发展那些旨在改善公共和私立学校的科学教育质址

以及宣传媒介对公众进行教育的效果的项目。

至90年代，美国地球物理学联合会的影响力得到了进一步提高，它每年召集近万次地

区性、全国性和国际性的学术活动，出版10多部专业著作，-•份周刊和10余份专业期刊.

共中£地球物理研究》杂志已成为深受欢迎的科学杂志之一，它的会员数量也有了大幅度增

Iio所有这些成果，无疑为这项发展规划的实际结果提供了•个生动的写照。

第二章外部环境分析

本章导读企业战略管理的环境分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。在外部

环境分析中，分为一般环境（即宏观环境）分析和产业环境分析。其中，产业环境是分析的

里点，包括产业竞争环境分析和产业演变分析。

企业战略管理是在深远和全面的范围内识别对企业具有决定胜负的因素和问题，步作出

正确的应对，在这些决定胜负的因素中，外部环境无疑是最球要的方面，因为对企业而言，

外部环境的绝大部分因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于

适应，这种适应在很大程度上是对外部环境的适应.因此，从企业战略管理理论的形成初期

到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课巡.

在成略管理的过程模式中，环境分析和战略生成是两个相对分离的程，但这种划分是相

对的。在实际的战略管理过程中,这种划分只是将战略管理过程划分为不同的工作阶段,从

而对企业战略管理的侦量起到一定程度的改善和保障作用。事实匕环境分析和战略生成主

要的区别是主题不同，而在真正的各自过程中，环境分析中有判断，战略生成中有分析。环

境分析中的一个个判断及其重大判断，实际上已经在生成极略。战略生成中的分析，实际上

是环境分析的进一步延续。

第一节一般环境分析

一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境，企业对它们的控制能力

最差，一般情况下几乎是无法控制的。但是，决定企业胜负的很多因索都存在于或决定于宏

规环境之中。因此.对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战略任务.

一、PEST分析

（一）主要内容

一般环境含盖的内容十分广泛。有人把一般外部环境归纳为PEST四个方面，即政治与法

化环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。也有人把人口问题从社会与文化环境中单

独列出。一般环境的主要方面及其主要内容如表2-1所示。表中所列举的各方面的主要内容

只是一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还

需要同体地识别各方面的具体内容.

表27一般外部环境分析的主要内容

主要方面主要内容

人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。

经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。

政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策.

社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。

科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。

资料来源：Hitt,MichaelA.,Irland,R.DuaneandHoskinsson,RobertE.,Sir

ategic\litnngoment,2ndEd.,WestPublishingCompany,1996,P.

一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的一般环境

彳求要.这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。达实际上是企业在浩瀚的一

般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析

一般环境的范围。不同产业及其企业对一般环境各因素有不同的概感性。波特列举了电话设

备公司和石油公司对一组一般环境因素的不同敏感性，如表2-2所示。

表2-2不同的企业及共.产业对一般环境因素的不同敏感性

电话设备公司石油公司

国民上产总值(CNP)中岛

政府支出很高低

技术变化很高高

社会变化高高

环境污染低目

中东政治危机低高

资料来源：波特《竞争战略》，P.

(二)分析步骤

•般外部环境分析通常借助于各种经济、社会研究机构的已有研窕成果及其相关学科只

是，在这些成果的基础上对与企业有关的问题进一步研究，必要时还需聘请外部专家。一般

环境是企业地难以、不可控制的环境因素，但在企业战略管理的研究中，对它的研究为相对

比校薄弱。这可能与它需要借助许多相关学科知识有关。尽管如此，研究中，对一股环境分

折提出了基本的步骤.

一般外部环境分析可以按照以卜步骤逐次展开。

1.扫描。即确定分析范围。环境分析第一步的任务是对所研究问咫的有关领域，进行

扫描式观察，试图发现可能影响到未来的变化征兆或事件.对一般环境因素的敏感性分析也

居丁•扫描的一项内容.从时间的角度看，扫描的范围不仅嘤包括近年来发生的变化，也应该

包括那些很早以前发生的、然而对今后还会发生影响的变化。以技术环境研究为例，如果一

项在二十年以前取得的技术成果还未过时,这•事件就应该被收入分析人员的视野。

2.监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。这•步骤的任务是对

扫描分析中发现的变化进行连续监测，从中识别出变化的规律或是持续性的发展趋势。让我

们维续前面的技术环境例子。这项二十年以前问世的成果可能一直被不断改善，不断发展，

并且在改进的过程中又遇到了新问题，那么持续改善的内容有哪些？这些内容之间的相互联

系预示着什么？尚未克服的困难又有哪些？这些问题都应该通过监测分析来回答。

3.预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。在人们已经准确地认识到事物发展规

任的前提下，描述出事物的未来形态不见困难，只可惜这样的情况并不多见”在更多的情况

下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各种专家意见得出的，预测的结果也并不准一，

市是要列举出各种可能发生的变化,甚至包括一些没有先例的变化。

4.评估。在作出预测之后,还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。一般说

来•任何事物对企业的影响都是双重的，既仃着有利的•面，也存在不利的•面。比如膜客

福求的变化可能使企业的市场空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业加入竞争者的行•列。

从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事修的两个方面，当我们认识到事物的全部影响时，

威胁也会被转化成为发展的机遇。如果只是片面地看到事物的变化的有利一面，那么机遇也

不过是一个诱人的陷阱而已.

二、脚本法分析

在一般环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析中，是否存在一些相对

具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个也要课题，国际上许多大型企

业在尝试并长期实践的一种方法就是脚本法，一般认为，荷竺皇家壳牌公司(RoyalI>Jlch

/Shell)于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克(Pi

orreMack)丁1971年正式提出.近年来关厂脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，

由现「一些研究成果.据介绍,目前国际卜有80%的大公司运用的本法或类似的做法.

案例2-1:荷兰皇家壳牌公司(RoyalDutch/Shell)

基于脚本的战略规划

壳牌公司以空视战略规划著称。其战略规划有两个特点。第一，高度参与。不是1J高

层专家孤立他提出没有弹性的10年计划，而主要是为各及营单位提出课题。第二，采用脚

本法，提出一系列的“如果怎样”的或然课邈。该公司70年代成功地,预测了因OPEC的出现

而导我的原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配颔外议的破裂而导致的原油价格为下

践。

80年代初，每桶原油价格在30$左右，该产业的成本是每桶11$,因此多数石油公司是

盈利的.对未来的分析,一般看好，有的公司预测到90年代将上派到每桶50$。壳牌公司分

析了一系列未来脚本。其中之一是：OPEC石由供应配额协定破裂，石油充斥，每捅降至15$。

1J84年.公司对各下舄公司提出的课逋是，如果这一,情况发生.我们该怎么办？

壳牌公司根据自已认定的或然情况，困绕核心业务实施了以下降低成本的变革，包括

采用领先的开采技术，大量投资于提炼设备，该设备具有成本效率和取消低利洞的眼务站

若。其它石油公司(如Exxon公司等)未改等核心业务的效率，而是次艳多样化。到1986年

1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为27$/桶。但与此同时，OPEC生产配能源议失败，

北海和阿拉斯加出现新的石油产量，与此同时，需求下降。2月1日，原由的价格为175/桶，

4月则降至10$/桶。

结果是,1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4乐该产业主要公司(Exxon,BP.Chevron,

Sbbil,Texaco等)的平均收益率为3.酰.£.1989年，壳牌公司的主要变革方向是低成本，

改进精练，原油开采成本低于2$/桶，同事强化市场营销。

资料来渺：Hill,CharlesU'_L.&Jcnes,GarothR.,StrategicManagement--An

IntegratedApproach,3rd.Ed.,Boston:HoughtonMifflinCompany,1995,P.6.

(~)环境分析与预测的方法

一般环境以及产业环境的分析与预测方法，从不同的特点出发,可以有以下区分.预测

右环境分析步骤中是承上启下的关键步骤。

1.递进预测与长期预测

这两种预测的方法不同,适用的产业也不同。

递进预测的特点是对近期进行准确的强测，对长期或中长期进行•般性的分析和展望。

防着实时间的推移，再对新的近期做准确预测，对新的长期、中长期进行一般性展望。非资

金密集的产业、产品/技术开发的前导期短、故略调整所需投入较小的产业适用此法。如广

告代理、市场代理、公关公司、贸易公司、管理咨询公司等。对百货零售业而言，其商品结

构总体质量、水平和丰富程度给顾客的印领及我信息属于长远性问题，但商品结构中的商品

品种则基本可以基丁递进预测进行调整.

长期预测是对未来较长的时期后环境的发展变化直接作出预测。资金宓集、产品/技术

开发的前导期长、战略调盛所需投入大、风险高的产业，适用此法，如石油、钢铁等产业。

2.唯一结果预测与可能结果便测

唯一结果预;则是预测未来发生的结果究竟是什么，目的是预测未来客观的唯一的结果，

可能结果预测则是曲测未来结果的若干种可能的情况,用丁•规避风险。显然,预测某个因索

或某:个亦化未来惟一的结果呆出理粗的.对在名环培因素可以做至||议一点.如人口及其年龄

结构就可以较好预测其五年或十年后的确切情况.但很多环境因素及其变化的不确定团素太

多，无法作出准确的惟•结果预测,此时可能结果预测就成为必要的方法。

(二)脚本法的基本内容

在环境预测中，脚本法是长期的可能结果预测。一般而言，短期预测可预见性较龙，不

确定因素少，因此使用脚本法的必要性不大。当然，在原理上，脚本法可以应用于短期预测。

脚本(Scenarios)一词有概要、剧本、剧情、情节或情况等意思，既可以应用于环境

就测，也可以应用于决策方案的形成,在环境分析中，一个脚本就是一种/一组带况，或一

个/一组情节，因此也可以称为“情节法”.在战略生成和各项经营管理决策中，一个脚本就

是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为鼠础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本

形成决策的方案脚本。此处所介绍的脚本法是关乎形成环境脚本的方法。

广义上，管理学中的“头脑风暴法"(Brainstorming)、“设想未来法”以及“案例法”、

“未来案例法”等，都与脚本法有相同或相近的内容。头脑风暴法是开动脑筋,以团队的方

式挖摭和碰撞思想的火花，摆脱原有观念特别是潜在的原有观念的束缚，充分认识问题，认

识未来。设想未来法要求不是基于过去和现在的因素、变化、数据和观念来认识未来，而是

R正按照未来的合理可能性去设想未来，设想未来的各种可能的情况和问题，其中也仁往以

团队的方式运用头脑风暴法，充分地设想未来。案例法或未来案例法是将设想的各种未来的

桁况或问题当作不同的案例，这里的案例实际上就是脚本。

1.脚本法的种类

在环境分析中，脚本法主要分为定量脚本法和定性脚本法。

定量脚本法以数学(或经济计量)方法为基础建立.模型.选择和调整不M的参数从而产

生不同的脚本.这种方法现在一般运用计算机进行模拟运算,可以迅速地产生大量脚本,有

的多达1000多个。然后，分析人员对每•个脚本的合理性和发生概率作出评估。在产生脚本

由过程中，改变一个变型，保持其他变量不变，产生.不问的脚小。这样可以评价各个交量的

不同作用和变量之间的关系。其目的是验证判断性得出的参数结构。

定量脚本法有其自身的优缺点。其优点在于，可以得到大量的备选的环境脚本，可以充

分地分析出环境的各种情况。其缺点是，预测正确与否、脚本的质量如何,取决于模型的设

立和参数结构的选择，依赖于过去的关系与数据。所以运用这种脚本法时，不能为貌似精确

和充分的脚本所迷惑，应当明确这些脚本不过是所确立的模型、参数结构和数据的附属结果，

对各种脚本发生概率及其合理性的评价应当最终视为对模型、参数结构及其数据的再分析和

再思考.

定性脚本法被认为最早应用于50、60年代HermanKain为美国国防部的工作。主光定性

脚本法的学者认为，与定量脚本法相比,认真的判断比狂杂的方法更重要，因为通过人的思

雄、判断，识别重要的环境因素•，分析它们之间的关系，克服了定吊:脚本法中看似精琬的友

东方法所固有的机械性.同事.有限的变量戕以认识未来,因为定量脚木法尽管可以考虑很

多变量，但毕竟时有限的，而定性脚本法基于人的思考，可以关注和识别的变量范围是无限

的。

定性脚本法的基本特点是，认识未来而非推导未来。不是基于过去和现在的数据挂导

未来，而是向常规观念挑战，去“设想”和“认识”未来。环境脚本集中于“基本的趋势”

和几种“可能的未来”，再分析其各自的战略重耍性和发生概率。将战略上垂要而发生概

率大的情况作为战略生成采用的环境脚本.件成略上重要而发生概率小的情况作为备用的

环埼脚本.制定/用的战略或战略准落.如只展诜择一个环埼脚本时,应当椅照题本的战

略理要性而不是发生概率来选择环境脚本。

例如，日本的小松公司是•家生产工程机械的大型公司，它需要对许多不确定的说境闪

素作出长期预测。其中，日元升值将严重影响其产品出口。小松公司曾提出“180日元L划”。

当时日元对美元的兑换比率是240：1。小松公司分析并认识到了“日元升值”这一“可能的

未来”,对企业构成很大的挑战、“180日元计划”的主题是,如果一旦日元升值,达到日元

对美元“120：1”时，公司应当怎样生存和发展。这一脚本的发生概率实际上当时很难估计，

但它对公司的生存发展致关重要，即战略正要性大，因此该公司在很长的一段时期内将公司

的资源和努力放到持续地降低成本之上。事实上，该公司因此而获得了很大的发展，

如果面临的战略决策不能做两种及两种以上战略准备时，即在这些环境脚本之中只能选

择一个时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本.例如，如果一家公

司准密购买新的设备是战略性决策,如投资巨大、需要较长的时间(例如可能是3年)形成

竞争能力、对企业生产的自动化和降低成本等多方面都会产生长远的影响，等等,那么在作

是否购买新设备的决策时，只能有一种选择。此时需要按照故略重要性大的环境脚本而不

是发生概率大的环境脚本作出故略决策。

脚本法的优点是，使战略能