张晓彤2024年招聘与面试全解析

第1讲招聘为企业带来竞争优势

【本讲重点】

招聘怎样为企业带来竞争优势

招聘H勺流程及误区

内部招聘与外部招聘

【自检】

您怎样认识招聘工作在企业发展中H勺作用？

一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最轻易：不外乎筛选简历、面试、告知来上

班。而一位做了23年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场

冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过会面、谈话来确定人选，这种招聘的可信

度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完毕整个流程，这样的成功率也只有66%

也就是说，工作做足了才刚刚及格。

因此，整个招聘与选才的过程就像打仗同样，要多学•点技能，把这场战斗做得更专

业某些，才能招到更合适的人选。

招聘怎样为企业带来竞争优势

人力资源管理的I鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》(Human

ResourceChampion),在这本书里DaveUlrich提出HR这样一种词,就是HumanResource

H勺简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部(HumanManagement)<.

DaveUlrich说，什么样H勺企业能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不

停变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员同样，未来的企业、未来的商业组织也将为获得最

佳人才而展开剧烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具有必要技能和经

验的人才。

人们为何找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想I向，但很少有人能这样幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一种更好的发展机会：

有人说，在自己能力实现的同步，获得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

根据马斯洛日勺人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需

要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要:

也就是说，人们找工作首先是满足生理口勺需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需

要，最终是自我实现H勺需要。如此一步一步地向更高一级阶段前进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问口勺问题就是：你为何选择我这个企业？这可以搜集一线的资料，可以

看到你的］企业有哪些竞争优势。你会发现诸多候选人都是由于你的I企业所在日勺行业好，有

就业安全感。尚有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部

提高的机会，公正的绩效考核系统及公平H勺待遇。

此外，在招聘口勺时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不乐意选择你

口勺企业。

【案例】

某甲到一家外国企业面试。面试口勺主考官是一种外国人，进去之后主考官就对他说：

“谢谢你今天来参与面试.我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，

某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问企业H勺状况吧.成果没等他开口，那个外国的主

考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，

好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个企业。

为何会导致这种状况？就是由于选拔工作做得不够专业，或者说面试H勺时候伤了候选

人的心，导致了他不乐意来你的企业。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、

亲戚、家人诉说。再过度一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分经典，

就把它带到每一种公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注

意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的企业添彩。部门经理、直线经理

(linemanager),背负着挑选候选人、做招聘决定日勺重要职责，因此但愿有更多部门经理

加强这方面的学习。

【自检】

根据你日勺经脸，列举员工在选择工作时所关怀的原因。

【参照答案】

应聘者在选择工作时一般关怀的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训

和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、鼓励机制、岗位轮换、长期方略等。

有效的招聘怎样给企业带来竞争优势

6减少成本支出。招对了人可以减少企业成本，进来后来不用对他再进行培训。

O能吸引到合格人选。假如你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

6减少流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实内工作预览来减少流失率。

虽然有效的招聘能给企业带来竞争优势，但在协助企业创立••支文化愈加多样的队伍

这一点勿被忽视。

【案例】

英国有一家轮胎企业，最高的管理层有五个人，他们是同一种大学同一种系毕业的，

大学毕业之后这五个人又考上了同一种大学口勺MBA,然后一起担任这家企业口勺高级管理人

员。平时这五个人都住同在一种小镇上，他们去同一种超市买东西，星期日一起去同一种

教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家企业后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是此外一种人的翻版，他们用同样口勺声音说话，思

维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在i种企业里是很危险的，

它会使企业的员工品种越来越单一，并且使企业的整体业绩下滑。

因此，创立文化多样性的队伍是重点，不过诸多人常常忽视这一点。品种单一往往是

导致企业失败和经营不下去的关键。

招聘日勺流程及误区

表1-1招聘流程表

环节名称内容

环节1识别工作空缺此项工作由部门经理来做

内部招聘

招人

外部招聘

环节2确定怎样弥补空缺加班

不招人，内

工作重新设计

部处理

防止跳槽

环节3识别目H勺群体懂得印内群体在什么地方

运用打广告、推荐、找猎头企业等

环节4告知目的群体

方式告知

环节5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见

环节1:识别工作空缺

工作职位与否空缺由部门经理确定。

环节2：确定怎样弥补空缺

■招人是最简朴的方式，但成本高。

由于，招聘一种员工不只是加一种人，而是增长了一种人力成本。

假如一种新员工口勺工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是

5000X(1+34%)=6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，因此，为了减少成本,

一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部处理措施，例如加班、工作重新设计等。

■应急职位、关键职位的招聘措施不一样。

应急职位就是这个职位是临时应急口勺，一般是3个月、6个月或更长某些，但一段时

间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某企业H勺人或者将工作外包出去,

这是很省钱的措施。

关键职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种措施。

这里，企业常常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是企业的重要职位，掌握内容比较多，

因此不要当成应急日勺职位，

②关键职位直接使用外部招聘。关键职位空出来时，应当让内部的员工提前三天到一

周日勺时间懂得状况，并先让他们来应聘，假如没有合适人选，再到外面招聘。假如直接去

外面招人，会让员工误解为上级不重视他，导致员工流失率上升。

环节3：识别目的群体

例如：招初级H勺工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头企业。什么样的群

体藏在什么地方，应当心里有数。

环节4：告知目的群体

用打广告、猎头企业或推荐等手段告知目的群体。

环节5：会见候选人

收到简历后来，对候选人进行约见。

内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较:

表1-2内外部招聘渠道及优缺陷

渠道长处缺陷

自荐体现以人为本的轻易形成企业内部思

内部招聘推荐等原则，鼓励员工的维形成单一定式

进取心

招聘会人员品种多样，给难以保证员工进入企

报纸广告企业带来新鲜血业后能适应企业文化

外部招聘网上招聘液

内部员工推

荐等

【本讲总结】

招聘是人力资源管理工作最重要的一环，由于人是决定企业竞争力的关键原因，因此

对日勺地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有某些误

区，这就需要在实践中不停探索和学习。此外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、

外部招聘的优劣势有一定［勺理解。

【心得体会】

第2讲为经理建立必备的招聘技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源经理和其他经理H勺职贲

为经理建立必备的招聘技能

招聘中常见口勺误区

【自检】

部门经理是企业生产经营H勺骨干，人力资源部是支挣部门，在招聘的工作中要对部门经理进

行培训，你认为这项工作与否必要？为何？

经理怎样控制招聘成本

一般部门经理都但愿招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。由于招聘H勺成本不算

在人力资源部，而算在每一种用人的部门，因此要尽量省钱。

假如一种新员工连试用期都没过就由于某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一

种新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参与招聘会的费用、猎头费用，都需要计入

这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。

lot

使用内部员工推荐的措施，可以很大程度地减少这种状

况的出现，这是花钱至少的招聘措施。

花钱最多日勺是使用猎头企业，猎头费用一般是这个职位年薪的l/3o但某些关键的职

位，例如副总裁、高级技术总监，此类人市场上数量不多，用猎头企业可以对症下药，保

证人员在最短欧I时间内到位。因此，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头企业还是很划算H勺。

人力资源经理和其他经理的职责

一般，销售、市场部的经理最轻易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交多种各样时报

表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理

与这两大阵营老是有许多磨合不了口勺矛盾。

针对这个状况，不妨来一种防止性管理。就是事先就把责任划分清晰，这样就可以减

少矛盾。一份清晰口勺经理指南是最有效H勺措施，在想不清晰自己职责的时候，翻开一看，

可以起到有效的提醒作用，如下是一份招聘问题上的经理指南：

表2-1经理指南

序号一线经理人力资源经理

列出特定岗位的职责规定，以便在一线经理提供资料的基础上编写

(1)协助进行工作分析工作描述与工作阐明书

向人力资源部提供对未来雇员制定出雇员晋升的人事计划

(2)的规定以及所要雇用的人员类

型

描述出职位的围度，与人力资源开展招聘活动

(3)部一起设计出合适的招聘及测

试方案

同候选人面谈，做出人员选择时候选人进行面试、筛选，将可用者

(4)推荐给一线经理

为经理建立必备的招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参与招聘的经理们召集在一起，花半小时与

大家沟通，使大家在招聘中用同一种声音说话。下面是需要到达统一口径的内容:

1.怎样描述企业的主营业务

企业业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选

择，并且对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范围

就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有某些人是来探听情报日勺，有猎头企业、

竞争对手，尚有你口勺客户。因此规定负责招聘的人绝不能把某些重要口勺数据透露给陌生人。

大家要到达一致，统一口径。

3.怎样描述企业的历史

一定要实话实说，并且使用统一日勺年数。例如企业有180年的历史，本来做什么，后

来转向什么，用这种很专业的语言告诉他人，而不用我们成立几十年了，100数年了，或

者几年了等等模糊口勺数字，

4.怎样描述空缺职业

描述空缺职位"勺时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几种人，这是比较专

业的说法。

5.怎样描述工作环境

描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一种窍门。

有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最轻易“出活”

口勺。由于他都能接受你说日勺这样差的J环境，好一点日勺环境当然更没

问题。例如说：“你们有班车吗？"你就告诉他：“我们目前没有，

我们考虑在六个月后来开，不过目前我不能给你确切的答好。”问：

“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问

题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说

一般，某些经理们会说：你来吧，你这个职位未来会带多少人，这个职位3个月之内

会有海外培训，有很好的福利。成果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流

失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的J时候，下万不要乱说。

【自检】

请参照以上要点，写出你企业做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通a勺细节。

⑴我们企业的主营业务是：____________________________________________

(2)企业今年的整体经营状况是：

企业此后五年的业务发展方向是：

(3)企业的历史姑：____________________________________________________

(4)企业目前的办公环境处：____________________________________________

(5)我们所需要的职务包括：____________________________________________

以上职务的重要职责是：_______________________________________________

(6)我们所招聘职位的职业发展前景是：__________________________________

小知识

员工离职的232原则

''2〃是两周。也就是人员进到企业两周之后就辞职不干了。百分

之百的原因是企业在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的I内容，两周过

去了也没兑现，他当然就走了。

''3〃是三个月试用期。为何员工在试用期之内就辞职？肯定是企

业在职位上骗了他，本来许诺他带多少人，参与多少培训，有什么福利

等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。

这两个原因都是跟招聘有关。

最终一.种、、2〃是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员

工但愿升职，要工作轮换，这时候企业不能给他提供机会，不能把他的

工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。

招聘中常见的误区

还没开始面试II勺时候.你脑中已经有诸多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试旌的

对的决定。

1.刻板印象

许多人均有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二

是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天牛•的优势。

有了这两个定式，会把某些适合做人力资源工作的人员拒之门外，因此这种意识要刻

意地纠正。

2.相信简介

简介人和简介信都是不能完全相信H勺。不过可以通过看简介信来理解这个人的工作历

史和他在企业的职位。

3.非构造性的面谈

假如招聘人和候选人之间互相认识或有相似的背景，就很也许将面试当成一场闲聊,

致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在挥霍时间。

4.忽视情绪智能

在招聘中不要过于看中文凭，应当加强对沟通技巧、团体精神等原因的考察。由于文

凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西，

5.问真空里的问题

招聘经理常常会这样问：“假如你是一种部门的领导，你会怎么体现呢？假如给你巨大

H勺压力，你应当怎么做呢？假如给你一种团体，你将会怎么领导？”

候选人会说：“假如我碰到巨大的压力，我会先冷静思索，再分析长短、利弊，再制定

政策……”很完美地回答你的问题。不过这些是不是他干的，你没法懂得。因此，这是一

种没故意义的命题。应当不停地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有无受到过巨大

日勺压力，当时你怎么做？”换成这样日勺问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.寻找“超人〃

通过千辛万苦H勺努力，你招到了一种“超人〃，由于他对你这个职位是120%的合适。

你认为做了一笔合适口勺业务。不过从上班H勺第一天起，你就要想措施鼓励他，留住他，一

旦你不能满足他，他很快就会离职。

假如这个职位素质规定是100%,你只要招够70用、80%素质的人，

让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去

做，假如你招到100%合格的J人或120%满意的人，那你心里应当有一种

警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。

7.反应性措施

当一种职工离职的时候，人们常会比照着招一种跟这个人差不多而没有他那些缺陷的

人，这叫反应性措施。假如前头这个职位口勺人招错了，再照着这个人一路地反应下去，只

能越来越错。因此要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】

对照讲解，分析你自己在招聘中常出现H勺误区，并针对该误区制定对应的控制方案。

招聘中常见误辨别析表

误区与否存在产生原因控制方案

刻板印象

相信简介

非构造性面谈

寻找“超人”

忽视情绪智能

问真空里的问题

反应性措施

【本讲总结】

本讲着重简介了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应当掌握D勺技能。所有

口勺目口勺就是要把住招聘这一重要关卡，控制人力成本，招到合适口勺人选。

【心得体会】

第3讲职位分析与职位评估(±)

【本讲重点】

什么是职位分析

为何说职住分析是人力资源管理9勺基础性工作

职位分析的内容

【自检】

你所在0勺企业中有无职位分析？假如有，你认为有无作用？假如没有，你认为与否应当及时

补充？

什么是职位分析

职位分析(jobanalysis)也称为工作分析，它是人力资源工作的一种最基本的措施

和工具。

职位分析是一种系统地搜集与职位有关信息的过程，包括任职条件、，作职货、」.作

环境、工作强度以及工作时其他特性。

职位分析的一种成果是职位阐明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位阐明书就

像体检汇报，是体检成果的一种反应，职位分析重在过程。

为何说职位分析是人力资源管理的基础性工作

职位分析对人力资源其他模块有非常重要的根据作用。详细体现:

图3-1职位分析是人力资源管理的基础性

6职位分析是进行招聘录取的前提和基础

在招人之前，招聘条件确实定、任职资格的分析都是根据工作分析做出的。

O职位分析评估日勺基础

职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分派有关联。

O职位分析是人员定编的J基础

一种组织需要多少人，为何要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

O职位分析是进行目的管理和绩效考核口勺根据

衡量一项工作H勺详细指标需要在工作分析当中进行体现。

6职位分析是进行人员培训与人员开发的根据

在制定培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，根

据也是工作分析

O职位分析是进行职业生涯规划欧I一种内容

在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一种职位可以转换到哪个职位，这个职位可以

晋升到哪一种职位，这些在工作分析当中都会波及。

O职位分析也是晋升考核的J根据

职位分析日勺内容

1.基本信息

包括这个职位日勺名称、任职者的名字，是不是附属于一种小丛J部门，任职人日勺主管的名

称，以及任职人和主管人时签字。

2.设置岗位的目的

这个岗位为何存在，假如不设置这个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的重要职责，每项职

责的衡量原则是什么：列出工作的详细活动，发生的频率，以及它所占总工作量口勺比重。

在搜集与分析信息的时候，可以问询目前的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作,

或者他认为他从事日勺这些工作应当由哪个部门去做，就可以辨别出他的、他人口勺和他还没

有做欧J工作。

4.职位的组织构造图

组织构造图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他时下

属是哪此职位以及有多少人，以他为中心，把各有关职位画出来。

5.职位的权力与责任

(1)财务权：资金审批额度和范围V

（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。

（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。

（4）提议权：是对企业政策H勺提议权，还是对某项战略以及流程计划的提议权。

（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有无管理者，有无技术人员，

这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。

（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以他人为主。

（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。

（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：例如他的工作失误给企业带来什

么样的影响等。

6.与工作关联的信息

就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎

么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是平常信息的交流。

7.职位的任职资格

（1）从业者的学历和专业规定。

（2）工作经验。

（3）专业资格规定。

（4）专业知识方面规定。

（5）职位所需要的I技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计

算机水平、空间想象能力、创意能力等等。

（6）个性规定：这一项是选择性的。尚有具他方面，如这个职位规定的最佳年龄段、

身体状况、身高等等，也可以在其他规定里做注明。

（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要常常出差，出差

的频率；这个工作是不是有毒、有害，有无污染等等。尚有用电、爆炸、火警等安全性方

面也要写明。有日勺还要对经济和政治上H勺危险进行列举，

9.职位需使用的设备和工具

例如从事工作需要机末、计算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度

例如说工作姿势，是坐着还是站着，有无弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、

调整力的规定。与否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综

合的计时制等等。

工作饱满程度是指与否要常常超负荷工作，要不要常常加班，还是刚刚到达饱满程度,

或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的提议，从而确定人员编制。

11.工作特点

一是工作的独立性程爱。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参照上一级

H勺指示或意见。而有口勺工作需要遵从上级H勺指示，不能私自做主。

二是复杂性。要分析问题、提出处理措施，还是只需要找出措施。需要发明性还是不

能有发明性。

12.职业发展的道路

这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个

职位，这叫有助于未来做职业发展规划时使用。

13.被调查人员的提议

向被调查人员提出某些开放式艮I问题，例如“你认为这个岗位安排出J工作内容与否合

理，在业务上与否做某些调整？”请任职者提出某些提议，这也是一种很好的搜集提议的

途径。

表3—1职位分析的详细内容列表

序号内容概略

(1)基本信息

(2)设置岗位H勺目的

(3)工作职责和内容

(4)职位的组织构造图

财务

计划

决策

提议

(5)职位的权力与责任管理

自我管理

经济责任

在企业声誉方面和内部组织方

面的权力和义务

(6)与工作关联的信息

从业者的学历和专业规定

任职规定的工作经验

从业者II勺专业资格规定

(7)职位的任职资格专业知识方面规定

职位所需要的技能

个性规定

与岗位培训有关的规定

(8)职位的工作条件

(9)职位需要的设备和工具

(10)劳动强度和工作饱满程度

(11)职亚特点

(12)职业发展的途径

(13)被调查人员的提议

【本讲总结】

职位分析是人力资源工作中其他模块口勺根据，人员的招聘、工作考核、人员定编、培

训等都是从这里获取信息，职业分析包括13个内容，这些内容有的是非常必要口勺，有的信

息要根据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做某些调整。选择哪些信息来

做职业分析，重要取决于想通过职业分析到达一种什么样的目H勺，也就是说，职业分析的

目8勺决定了选择什么样日勺职业分析内容和方式。

【心得体会】

第4讲职位分析与职位评估（下）

【本讲重点】

职位分析的措施

职住评估的内容

【自检】

职位分析的信息从何而来？职位分析和职位评估有什么作用？结合你服务的企业H勺实际来

谈一谈。

职位分析的措施

就是指搜集职位分析信息的措施，重要有问卷法、访谈法、观测法和工作日写实法，

也叫现场工作日志法。

问卷法

工作分析的项目都可以采用问卷日勺形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问

题可以设计成开放式或封加式，采用选择题或是非题的形式。

1.长处

（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。

（2）假如问卷设计得好，可以搜集比较多日勺信息。

（3）支持其他B勺搜集工作信息的措施，像访谈法、观测法、工作日写实法，这些措施

都是互相支持的。

2.缺陷

（1）设计问卷需要比较高U勺水平，需要花时间。

（2）单纯采用问卷法，员工也许不重视。

（3）语言体现不是很纯熟的I员工，有也许提供错误信息。

访谈法

访谈法一共有三种重要的体现形式：

第一种是对每个员工进行个别访谈；

第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；

第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来简介或者是回答这个职位的有关信

息。

这三种措施可以结合使用，例如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管

讲行访谈。访谈法也是应用非常广涉的工作分析措旃，这种措施的J好处是可以发目前其他

措施中发现不了日勺问题，由于它可以面对面地进行交流.

1.长处

（1）可以让员工理解问题，并进行清晰的回答，假如回答不清晰，工作分析日勺专人可

以当面问他。

（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的I关系。

（3）让任职者理解工作分析究竟有什么作用。

2.缺陷

（1）有些员工会故意无意地夸张职位的重要性，有也许会把某些不属于他口勺信息或工

作职责写上去。

（2）访谈法需要占用日勺时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷

法结合使用。

提议

在使用访谈法的时候必须要牢记如下几项：

A要注意与被访谈时直接主管亲密合作；

A和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访

谈U勺目的简介清晰，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气

氛。

A要有一种设计比较完善"勺访谈提纲来支持你U勺问题；

A需要被访谈者按照工作口勺重要程度对■工作做某些列举，

不要有遗漏；

A访谈完之后，还要进行访谈资料的杳对和检查。这种措

施重要是和上级主管进行查对，也可以将相似职位的任职者的

信息进行对比。

观测法

观测法有助于工作分析人员理解生产日勺过程，减少误解，不过它占用时间，合用干流

水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太

适合。

工作日写实法

就是写工作日志，它的好处是可以提供一种完整的工作画面，不过它日勺缺陷也和观测

法相似，占用时间比较长，合用于中低级日勺人员以及工人。一般来说，观测法和工作日写

实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

表4-1职位分析措施比较表

序号名称长处缺陷

•效率比较高，比较节省时间•设计问卷需要花时间

•单纯采用问卷法员工

•可以搜集比较多的信息也许不很重视

(1)问卷法•语言体现不是很纯熟

•支持其他的搜集工作信息的措的员工，有也许提供错

施误信息

•让员工更清晰地理解问题•有些职位作用也许被

•人力资源部可以与员工沟通夸张

(2)访谈法

•借机让员工理解职位分析的作

用•占用时间比较长

有助于工作分析的人员理解占用时间长，只合用于

(3)观测法流水线及周期短、规律

工作流程，减少误解性强的工作

工作日写可以提供完整的工作画面占用时间长，合用于中

(4)

实法低级员工及工人

【自检】

访谈法是较常用的措施，请你总结一下，在使用访谈法时常常会提问哪些问题。

【参照答案】

访谈法的经典提问方式：

你所从事的是一种什么样的工作？

你所在职位R勺重要工作职责是什么？你又是怎样做a勺？

你日勺工作环境与他人］勺有什么不一样？

做这项工作所要具有妁教育程度、工作经历、技能是怎样口勺？

它规定你必须具有什么学历或工作许可证？

你都参与哪些活动？

这种工作的职责和任务是什么？

你所从事的工作口勺基本职责是什么？阐明你工作绩效口勺原则有哪些？

你真正参与日勺活动都包括哪些？

你8勺贪任是什么？你］勺工作环境和工作条件是怎样晌?

工作对身体a勺规定是怎样的？工作对情绪和脑力的规定又是怎样的？

工作对安全和健康口勺影响怎样？

在工作中你有也许会受到身体伤害吗？你在工作归会暴露于非正常的工作条件之下

吗？

职位评估的内容

一种企业的财务经理、销售经理.、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的奉献最大，

有时候企业总经理也很难可答，需要用职位评估的措施来解释。

什么是职位评估

职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述H勺基础上对职位价值H勺一种评价

过程。职位描述是建立在职位分析基础上H勺，职位评价乂建立在职位描述的基础上。职位

评价坚持的原则是对岗不对人，它反应H勺是一种职位相对H勺价值，而不是绝对H勺价值。

职位评估的作用

职位评估最关键H勺作用是得出一种职位的等级，这个职位等级又和薪酬有关联，有的

乂和福利制度、出差待遇，甚•至与股权分派有关联，因此职位评估是薪酬分派H勺重要前提

条件。

此外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展

途径口勺根据之。

职位评估的措施

1.排序法

把企业里所有R勺职位按得分的多少进行排序。这种措施被诸多企业所采用，它日勺好处

就是比较简朴易行，不过科学性太差，因此这种措施只是用于某些不很规范口勺、小型向、

老板个人权威比较强H勺企业。

2.原因分析法

就是打分的措施，目前用得比较多。

原因分析法需要把影响职位的原因罗列出来，例如劳动技能、劳动责任、劳动强度、

劳动条件等这些原因，设置不一样口勺权重，然后给出不一样日勺得分。每一种职位都按照这

个评价体系进行打分，这是原因评分法。

原因评分法可以挣脱那种领导者过于主观、不精确的评价措施，比较具有说服力。不

过这个措施非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有某些国内的人力

资源专家，根据国际上流行的职位评估措施，开发出适合中国特色的职位评估措施，在企

业里采用得到了比很好的效果。

表4-2职位评估措施比较

名称长处缺陷

(1)排序法简朴科学性差

(2)原因评分法有说服力成本高

做职位评估的时机

一般来讲，当企业发生组织构造变时需要做职位评估，尚有需要调整薪酬的方略，想建

立一种完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，由于职位工资是薪酬当中日勺一种很重要的

部分。

【自检】

你懂得职位评估的作用吗？你的职位在企业里算不算是最重要3勺？

【参照答案】

职位评估重要为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分派的前提。职位的重要性没有绝

对H勺，只是相对的价值。

【本讲总结】

职位分析是建立职位阐明书的基础，因此，获得全面D勺信息非常重要。本讲简介了几

种措施，相信对你此后做职位分析会有协助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的

环节，以职位分析口勺成果来作为评价的事实根据，这里我们只对职位的评估进行了简朴H勺

简介。

【心得体会】

第5讲职位描述及详细操作(上)

【本讲重点】

什么是职位描述

职位描述的组合要素

【自检】

你的职位有无职位阐明书？假如有，请你描述一下°

人力资源部所有员工的工作之一就是协助企业实现人员口勺优化配置，那么，需要对各

个职位的基本状况进行理解，虽然他们并不是这个职位R勺专家。

什么是职位描述

职位描述又叫职位界定，其成果叫工作阐明书(jobdescription),或工作规范。工作

规范是jobspecificaticn的音■译，还不完全同样。日文中工作描述就是给工作画像，是

把工作所具有的某些特性用白描的手法写下来。

工作陶明书的重要内容

重要包括工作名称，工作职责，任职条件、工作所规定H勺技能，工作对个性H勺规定也

可以写在工作阐明书中。

工作阐明书描述的对象是工作自身，而与从事这项工作口勺人无关。

为何要写工作阐明书

1.人员管理

A便于员工理解职位所规定的能力、工作职责、衡量口勺原则，让员工有一种可遵照的

原则。

A便于上级对员工进吁考核。工作阐明书就是衡量原则。

2.绩效考核

工作阐明书使绩效考核有章可循\

3.招聘

例如要招•种部门主管，首先就要理解这个职位需具有哪些条件，要写•种招聘申请

表，给人力资源部来安排，这些职位日勺规定都可以参照工作阐明书来做。

4.培训

在做培训需求调查或培训课程设计中，易于理解这个职位做哪些工作以及职位之间的

差异。

5.人力资源规划

人力资源经理和一线经理在进行交流日勺时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到

职位阐明书v因此说职位阐明书是人力资源管理的基石'

谁来制定职位阐明书

职位阐明书应当由一浅经理制定，或者由各个部门II勺主管来制定。

由于i线主管最理解他的下属，比人事经理更清晰他们部门的职责，人力资源部门在

这个过程当中只是起一种辅助作用。

谁负责保留职位阐明书

职位阐明书应当有三份，一份放在用人部门的主管那里，这样可以在平时的工作中给

下属做某些指导；一份交洽员工自己，在平时的工作中有一种参照根据；一份在人力资源

部门备份。

职位描述的组合要素

1.职位名称

是指企业内II勺工作岗位的头衔，重要反应岗位的功能。例如销售工程师、销售经理、

人事主管或人事经理等等，

2.部门名称

该职位是属于哪个大的部门。例如说企业里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、

销售部、生产部，尚有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。

3.直接主管

担任这个职位的上级的头衔是什么。

在职位阐明书上要给直接主管留下一种签字的地方，还要有任职人的签字，职位阐明

书要通过任职人和上级主管双方确认，签字就是庄严的I承诺。

4.任职时间

就是职位阐明书开始生效的时间，这个时间可以和劳动协议的时间一致，也可以从职

位阐明书实际编制日勺时间算起。

5.任职条件

承担这个职位所具有的某些基本的条件，例如说学历、专业技能、工作经验等。

6.专业资格

某些特殊欧I工种规定专业资格认证，像会计师、锅炉工等。

7.下属人数

一种好的职位阐明书应当把下属写上，或附有一种组织构造图，把这个职位的上下职

位关系交代清晰。有直接下属和间接下属之分，间接下属常波及交叉汇报关系，在人数计

算上，常常折半计算。

8.沟通关系及频率

这个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、对外两部分，与对方打交道

H勺频率也应当写清晰。

9.职位设置的目的

就是这个职位存在口勺理由，或者说为何要设置这样一种职位，一般日勺格式是：是什么，

做什么.

10.行政权限

一种是财务权限，一种是签字权。

工作内容和职责一般是i种职位阐明书的关键部分,i般来说，在制定职位阐明书时,

职责不能多于10项，不能少于3项。还要概括地阐明这个职位重要的工作内容，衡量的原

则是什么，职责是负全责、部分负责还是协助完毕。

表5-1人力资源经理的工华阐明书

工作内容含义职贡范围考核根据

制定政策和流程建立企业人力资源管理体可行性

系，制定并完善人力资源全员时效性

的政策和流程

审核用人部门的需求，指及时性

导或实行人员的招聘成本控制

人员配置全责

晋升、内部调换的审批工员工及用人部门

作满意度

建立健全或完善薪酬福利预算和成本H勺差

的体系,审核平常的工资异，薪酬对外具有

薪酬和福利全责

和福利项目竞争力，对内具有

公平性

制定培训制度和流程制定年度计划制定H勺

培训计划并组织实行精确性，年度计划

员工的培训和发

为员工的职业发展进行指全责的完毕状况，培训

展

导效果口勺满意度

制定目的设定与绩效考核政策制定的可行

H勺措施并推广实行性

鼓励和绩效管理全责

建立鼓励机制和奖惩机制用人部门一线经

理的满意程度

建立员工沟通渠道和程序员工满意度

员工关系和企业劳动争议的处理计划执行的及时

部分

文化建立奖惩性

处理总经理交办领导的满意度

部分

H勺工作

【本讲总结】

本讲简介了职位描述，也就是职位阐明书H勺基本内容，使我们比较详细地理解到职位

阐明书H勺组合要素，为学习和制作职位阐明书打下了基础。

【心得体会】

第6讲职位描述及详细操作（下）

【本讲重点】

职住能力的分级

职位阐明书口勺制作

职位能力的分级

目前比较倡导以能力为关键的人力资源管理，因此对职位能力规定的分级也需要做些

规定。

表6—1人力资源经理能力规定

领导能力内容等级规定

(1)战略能力J好浪好一般

(2)风险管理和预见能力好很好J一般

(3)分析决策能力J好恨好一般

(4)沟通能力，好好好一般

(5)演讲演示能力好J很好一般

(6)学习能力好J很好一般

(7)计划组织能力J好很好一般

(8)委派控制能力好J恨好一般

所谓分级就是对每一项能力均有一种定义。例如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反

馈，还要乐于把自己的I计划、见解、思想、意图传达给他人，争取他人的支持与理解；要

可以有效地谢绝他人，同步和他人保持一种良好的关系：可以运用技巧化解同事或者与客

户之间的J矛盾和埋怨；可以运用某些技巧到达说服和影响他人日勺目的……这是对沟通能力

所做口勺某些定义和列举。

每一种职位规定口勺沟通能力是不一样样的I。销售人员就规定一种高层次的I沟通能力，

而接线员口勺沟通能力只需满足平常信息传递即可。可见虽然都规定沟通能力，但沟通能

力的定义和分级是不一样样的，这些在职位阐明书当中应当体现。有的企业的职位阐明书

做得比很好，就是有了明确的分级；假如企业规模不大，只要把这些能力列出来就可以了。

表6-2人力资源经理能力与个性规定

名称规定程度

计划组织能力很好

团体管理能力很好

沟通能力很好

分析判断能力很好

计划委派能力很好

个性忌内向

尚有，对产品知识、行业知识的规定也可以写在职位阐明书中。这些内容的取舍由企

业根据自己的状况来决定，因此，职位阐明书可以写得比较详细，也可以写得比