组织行为学第五版 教案 第3章 个体动机与激励

第3章个体动机与激励第一部分本章概要1.1重点概念1.激励（motivation）：在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。2.需求层次理论（needshierarchytheory）：马斯洛认为，人类需要可以大致分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等，它们是由低级到高级逐级形成和发展的。3.双因素理论（two-factortheory）：从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性，分为保健因素和激励因素两方面。4.成就需要理论（achievementneedtheory）：个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要、归属需要，其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用。5.公平理论（justicetheory）：又称社会比较理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。6.期望理论（expectancytheory）：个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。期望理论用公式表示为：激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E） 7.自我决定理论：认为人们喜欢感到自己对事物具有控制力，若人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。8.目标设置理论：是从行为的目的性出发来对行为动机进行研究的一种激励理论。该理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。9.强化理论（reinforcementtheory）：也叫“操作条件反射理论”。该理论认为人类（或动物）为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。10.挫折理论（frustrationtheory）：注重的不是挫折而是挫折感，后者是行为主体对挫折的心理感受（或称知觉），个体会因挫折感而导致的心理自卫。因为受挫折的人各有特点，所以其受挫折后因心理自卫而导致的行为表现也总有差异。包括两类：一类是建设性的心理自卫，采取积极进取的态度，另一类是破坏性的心理自卫，采取消极的态度，甚至是对抗的态度。1.2关键知识点马斯洛需求层次理论的基本观点马斯洛认为人有生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现五种需要。这五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。2.奥尔德弗ERG理论的基本观点（1）奥尔德弗认为生存需要是先天具有的。而关系需要和成长发展需要则是通过后天学习才形成的；（2）生存的需要、相互关系的需要和成长的需要，这三种需要不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展；（3）各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足；（4）当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，这一点与马斯洛基本相同；（5）对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。如有人在事业上或没有追求或受到挫折，就会更加注重追求物质享受，这一点与马斯洛有很大区别。奥尔德弗称之为“受挫——回归”的发展方向。3.赫兹伯格双因素理论基本观点传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。保健因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用；激励因素的改善往往能够给员工的行为带来推动力，产生工作的满足感，激发出工作的热情，从而能充分、有效、持久地调动职工的积极性，使他们做出最好地成绩。4.麦克利兰成就需要理论的基本观点美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出了著名的“三种需要理论”，个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：（1）成就需要（Needforachievement）：争取成功、希望做得最好的需要（2）权力需要（NeedforPower）：影响或控制他人且不受他人控制的需要（3）归属需要（Needforaffiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要5.弗鲁姆期望理论的基本观点期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。期望理论用公式表示为：激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）激励力量（Motivation）是指产生行为动机的强度，也就是调动人的积极性，激发个体潜力的强度。当激励力量达到一定强度的时候，才能让个体把愿望转化成动机，从而产生行为。目标价值（Valence）也称效价，是指个体对某种结果的效用价值的判断，即某种目标、结果对个体所具有的价值和重要程度的评价。效价越大，吸引力越强，个体的积极性也就越高。期望值（Expectancy）是指个体对通过自己努力达成某种结果的可能性大小的一种预期和判断。期望值是个体主观上估计达到目标的可能性。一般来说，实现目标的可能性越大，越能调动人们的积极性。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他有积极的吸引力。6.亚当斯公平理论的主要观点公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平；另一种比较是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。7.德西自我决定理论的基本观点自我决定理论的基本观点是：人是积极的有机体，具有与生俱来的心理成长和发展动力，并提出，人们喜欢感到自己对事物具有控制力。因此，人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不是自主选择的活动时，激励程度就降低了。自我决定理论经过30余年的发展，形成了以下四个子理论，共同构成了自我决定理论的基本内容：（1）基本心理需要理论。该理论详细阐述了基本需要的概念，鉴别出人类三种基本的心理需要：自主需要、能力需要和归属需要。基本心理需要理论是自我决定论的核心理论，是自我决定论其他重要研究的基础。（2）认知评价理论。该理论主要分析了社会情境因素对个体内在动机的影响。（3）有机整合理论。该理论阐述了外部动机向内部动机内化的过程。（4）因果定向理论。该理论主要对自我决定行为的个体差异程度进行描述，并分析其原因，认为个体具有对有利于自我决定的环境进行定向的发展倾向。这四个子理论分别从有机体的内在心理需要、外部社会环境、个体发展以及个体差异四个方面描述人的发展，强调个体的自我选择、自我决定在发展中的决定性作用。8.洛克目标设置理论的基本观点目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。目标设置模式由三部分组成：（1）指向目标的努力；（2）绩效。由指向目标的努力、组织支持和个人能力、特点组成。当人们的指向目标的努力甚多时，绩效必然高于平常。（3）满意度。即完成预期目标后，必须通过一定的内在奖励和外在奖励才能让人满意。9.斯金纳强化理论的基本观点强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。他认为人类（或动物）为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以运用正强化或负强化的办法，来影响行为的效果，从而引导和控制、改造其行为，更好地为组织目标服务。利用强化的手段改造行为，一般有四种方式：（1）正强化：指在期望的行为发生后提供令人快乐的结果，即对期望的行为进行奖励。但应注意，正强化不等同于奖励。（2）负强化：在所期待的行为出现后，终止或撤销某种不愉快的刺激（如批评，处分等），从而使其改变后的行为再现和增加。（3）消退：有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退；二是对原来用正强化建立起来的、认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。（4）惩罚：产生于一些行为之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件，并使这种行为在以后尽可能少发生的时刻。10.弗洛伊德挫折理论的基本观点挫折理论着重研究人因挫折感而导致的心理自卫，所注重的不是挫折而是挫折感，后者是行为主体对挫折的心理感受（或称知觉）。挫折一方面使人失望；另一方面，挫折又可以给人以教益，两者的转化机制即心理自卫。因为受挫折的人各有特点，所以其受挫折后因心理自卫而导致的行为表现也总有差异。一般有两类：一类是建设性的心理自卫，采取积极进取的态度，另一类是破坏性的心理自卫，采取消极的态度，甚至是对抗的态度。11.波特尔和劳勒的综合激励模式这一模式是以期望理论为基础的，它表明先有激励，激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致满足。综合激励模式认为激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程，包括了四个主要变量：努力的程度、工作绩效、奖酬、满足。12.迪尔的综合激励模式美国迪尔教授于1981年提出了以数学公式表述的综合激励模式：公式中：i表示内在；e表示外在；a表示完成；j表示外在奖酬的项目，j=1，2，3……n，M代表某项工作任务的激励水平高低。该激励模式认为人的激励过程是由外在激励和内在激励综合作用的过程。因此，要提高激励水平，进一步提高职工的积极性，可以从内激励和外激励两方面来研究，包括：提高工作内在效价、提高工作直接效价、高完成工作的期望值、提高员工间接效价及期望值。13.数字化时代的激励方式数字化时代让单一、传统的激励方式难以产生良好的效果，涌现出了更多新的激励方式，主要包括：游戏化激励、危机激励、仪式感激励、喜感荣誉激励、社交网络激励、福利平台激励等。第二部分章后练习参考答案2.1团队练习指引同心协力游戏总结在一个团队中，要学会团队合作，有时候仅靠个人的力量很难完成任务，但通过团队合作、相互配合，可以更轻松地达成目标。同时，通过共同面对挑战，增强成员间的信任感和归属感，这有利于团队进步。领导在日常管理中，要注意培养中团队的默契和凝聚力。金钱的治愈力游戏总结在一个团队中，不可能只有正面情绪，总是会有一些负面情绪影响其中的某些人，进而影响整个团队的效率。团队主管应该随时对自己的下属保持足够的关注，一旦他们有人出现负面情绪就要有所察觉，以便及时进行处理，尽可能的激励他们促使情绪的转化，通过奖励和惩罚并举的游戏会更具有挑战性，激发大家的参与感和奋斗心，有利于帮助员工在竞争与压力环境下调整心态，同时增强了团队协作与互动体验。2.2案例分析参考一、案例简介小米集团成立于2010年，由雷军及八位联合创始人共同创办，凭借互联网思维迅速崛起，成为全球领先的智能生态企业。在其快速发展的过程中，小米通过一系列独特的股权激励机制，成功吸引并绑定了核心人才，推动公司业务腾飞。（1）创立初期：合伙人持股（2010年）小米自成立之初便推行“透明化分享机制”，创始团队成员以个人资金投入企业，其中雷军持股39.6%，其余联合创始人共持股45.4%，最低持股6%。此外，小米还对75名员工设立跟投机制，使员工直接参与公司经营，并增强归属感。这种模式极大地激发了团队创业热情，使小米在短时间内推出第一款手机MI1，为后续发展奠定基础。（2）结合式薪酬+持股计划（2011—2018年）为进一步吸引和留住人才，小米在早期设立了“现金+股权”薪酬模式，允许核心员工自主选择薪资结构，并预留15%股份作为员工激励池。此外，小米推出“普惠式”股权激励计划，为7,126名员工授予购股权和受限制股份，参与比例达38%。这一激励机制不仅降低了企业现金流压力，也确保了核心人才的长期稳定。（3）上市后高频次股份奖励（2018年至今）2018年，小米成功在港股上市，并持续强化股权激励力度。2019年，小米向20,538名员工赠送1,000股纪念股票，以提升员工归属感。2021年推出“青年工程师激励计划”和“新十年创业者计划”，涉及70,231,664股股票，重点激励技术人才。2022年，小米实施史上最大规模的员工激励计划，向4,931名员工授予1.749亿股，总价值约25.85亿港元。小米的股权激励策略覆盖不同发展阶段，从创始人绑定、员工持股，到上市后高频奖励，形成了完整的人才激励体系。通过重金吸引技术人才，并强调“人才是最宝贵的财富”，小米成功构建了一支高效稳定的团队，为其智能生态体系的持续创新提供了强大动力。案例分析要点：总结小米的激励机制，并谈谈其带给我们哪些启示？小米的成功不仅依赖于其产品和商业模式，还得益于其行之有效的股权激励体系，主要为不同时期的不同激励体系，包括合伙人持股机制、“现金+股权”结合薪酬模式、上市后高频次股权激励。这一体系为企业吸引人才、增强团队凝聚力、促进长期发展提供了重要保障，也为其他企业提供了可借鉴的激励模式。（1）合伙人持股机制（2010年）：采用“透明化分享机制”，创始团队共同出资并持股，并设立员工跟投机制，增强员工创业热情和归属感。（2）“现金+股权”结合薪酬模式（2011—2018年）：设立15%股份作为员工激励池，核心员工可选择不同薪资结构（全现金、部分股权+现金），同时，期权行权仅需满足服务期限，无需业绩考核，提高员工持股意愿。（3）上市后高频次股权激励（2018年至今）：高频词、高额的股权激励，有效增加了员工归属感和努力。小米的员工激励措施都用到了哪些激励理论，具体是如何运用的？可以从马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和成就需要理论来分析小米对员工激励措施。（1）需求层次理论在初期，小米提供基本工资，保障员工的基本生活需求。同时，小米设立全员跟投机制，让员工共享企业发展成果，增强团队归属感，实现了社交需求，且小米在上市后依然持续进行股权激励，尤其是长期锁定期的股权奖励，使员工与企业形成长期利益共同体，提升忠诚度，还设立了“青年工程师激励计划”、“百万美金技术大奖”，激励技术人才成长，赋予员工更多创新机会，亦给员工更多实现自我实现需求的机会。（2）双因素理论马斯洛需求层次理论的生理、安全、交往的需要，也是赫茨伯格双因素理论中的保健因素；自尊和自我实现的需要，是赫茨伯格双因素理论中的激励因素。保健因素（防止不满情绪）：提供合理薪酬、稳定就业、良好的工作环境。激励因素（促进员工成长）：提供股权奖励、技术激励计划，帮助员工实现职业发展，提高成就感。（3）成就需要理论设立“百万美金技术大奖”，鼓励员工在技术创新上取得突破。“青年工程师激励计划”为优秀年轻人才提供额外股权奖励，促进员工追求卓越。3.小米的激励模式是否能够复制到其他企业中？为什么？总的来说，小米的激励模式可以仿效但是不能简单的复制，从前面的分析可以看出小米的激励模式在其发展过程中发挥了关键作用，使公司能够快速扩张并吸引、留住优秀人才，在其他企业中，部分模式都可以采取类似的方式实施，但简单的照搬是不可以的。原因如下：（1）小米在创立初期就推行透明化分享机制，让员工知道公司的真实发展状况，进一步激发员工的创业热情。但是，对于那些初期并没有足够资金或资源去进行股权激励的公司，可能难以实现。（2）小米的股权激励计划并不单纯是短期激励，而是注重长期效应。比如新十年创业者计划就涉及到十年的长期锁定期，这种长期的承诺有助于保持核心团队的稳定。对于其他企业，是否能够执行长期的股权激励，往往要考虑企业的资金状况、市场的变化以及股东和管理层的决策倾向。第三部分教学拓展3.1阅读材料1.李锦记的目标管理南方李锦记管理的核心思想是“自动波”领导模式，要求领导要有教练的心态与技巧，要求管理者做教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段，充分发挥员工潜能，让员工去“赢”，不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事）。一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标把员工紧密结合在一起，形成合力。公司将使命变成一步步具有挑战并可达成的目标，南方李锦记制定一个5年发展计划，将5年计划分解成公司年度可度量的成绩表，成绩表又被分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA（KeyResultArea）。在制定南方李锦记5年计划与年度目标时，管理层尽量让员工和业务伙伴共同参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。南方李锦记年度目标实现后，员工就相应地享有年终分红。目标超额完成，员工得到的分红就会越多。除了这种物质的共享成果外，南方李锦记与员工业务伙伴还共庆成功、共享成功的成就感。更重要的是，公司为员工和业务伙伴不断提供发展的机会，将公司目标与个人事业目标紧密结合。“自动波”领导模式，营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽快的机制和氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本上保证了企业的持续发展。2.认可激励薪酬是一种无可置疑的报酬形式。但它并不是组织可以奖励员工的唯一方法。除了钱，认可（recognition）作为报酬形式——对员工杰出成绩的认可和奖励——是组织的报酬系统中至关重要但又经常被忽视的部分。但是，有时候无形的激励比钱更有效果，员工对认可似乎从不厌倦。从心理的角度看，他们对于认可似乎从不满足，这与他们对食物甚至金钱的态度不同。事实上，对一些人来说，他们得到越多的认可，就还想要更多。幸运的是，认可人们并不难，这样做可以有很多方式。一些最简单最有代表性的方式如下：（1）练习通过把该受奖赏的员工叫到办公室里并且感谢他们做出了突出的工作，来给出集中的认可。在这个过程中，只关注具体化的认可而不是其他内容，因此认可的效果不会由于讨论其他事情而冲淡。（2）买一项奖品，把它授予部门中最该受奖励的员工。在奖品上记上这个员工的姓名，但要为更多的名字留下空间。为了保证公平度和接受度，在月底要让这个员工挑选部门中下一位获得认可的员工并且解释为什么选择他。（3）认可一位在另一个地点工作而且没有机会常到总部来的员工。处理这种“看不见，想不到”的问题可以通过传真、电子邮件或留给这个人一封语音邮件说：“感谢你把工作做得这么好。”（4）在最后付酬周期写一个便条来认可一个员工的贡献，把这张便条贴在这个人的薪水支上。（5）当你得到了提拔或晋升，带你的工作助手们出去吃午餐以表彰他们在你的晋级中所起的作用。在体育运动中，一个因获胜而赢得所有人注目的聪明的四分卫，总是会特别认可站在他前面的一排人，而且可能带着这些“无名英雄”去吃饭或是给他们买东西。（6）为一个得到经理祝贺的员工拍照。把一张照片送给这个员工，把另一张放在一个显著位置让所有人看到。（7）在一位高级经理来的时候，邀请他参加一次你的团队会议，你在会上因员工的成就而表扬他们。（8）邀请你的工作团队或部门在一个周六的晚上到你家里去，庆祝一个项目的完成或者一个特别重要的工作基石的奠定。（9）通过指派一个员工去指导另一个人来认可他出色的技能或专业技术，同时也证明你对他信任和尊敬。（10）下次你听见关于某人的正面评价时，尽快地把它告诉那个人。（11）注意员工似乎最喜欢的那些表扬和认可的方式，尽可能多地使用它们。3.小心激励的负作用一般来说，正常运转的企业都会发点奖金，以激励员工创造更好的业绩。但是，有一位企业家却坚决反对发奖金，他就是德国DM日用品和化妆品连锁超市的创始人格茨•维尔纳。三十多年前，格茨维尔纳白手起家创建了DM超市，如今，DM已拥有一千多家连锁店、两万多名员工。DM员工的收入在同业中较高，但是没有奖金。维尔纳认为，发奖金意味着管理者认为员工没有附加的刺激就不能以最高的积极性投入工作，这是对员工的不信任。维尔纳的做法，看似古怪，实则朴实无华。它提醒人们，激励是把双刃剑，有正面效果，也可能会带来很多负面效应。（1）正激励的负面效应正激励是指通过奖励等方式肯定员工以往理想行为的过程。一些专家学者认为:刺激物对于改善长期的表现并不奏效，尤其是在奖励刺激物已存在了一段特定时间，然后被撤消在这种情况下，员工的表现实际上会变差；另外，刺激物不仅将员工的注意力从由工作本身带来的那种满足感，转移到直接表示报酬的有形物、奖金和现金奖励上面，这或多或少对员工的工作动力产生了负面影响。也就是说，当强调短期工作表现的时候，长期工作表现实际上是变糟了。最终，奖励还是不够大，奖励更多是一种障碍，而不是一种帮助。就受激励者而言，经过多次激励后，受激励者会对激励产生麻术感，把所有激励看成是理所当然的。组织行为学认为:个体总是具有自我效能感倾向，即个体总是趋向高估自己的能力和作用。总是觉得自己所做出的贡献没有得到有效激励、组织的激励的幅度不够。对受激励者的同事而言，由于激励的本质在于提供更多的动力来促进生产，其必然要求激励具有层次性和结构性。在激励一部分人的同时也是对另一部分人进行显性或隐性的惩罚。从心理学的角度来看，个体嫉妒心理与其所处的环境具有很大的相关性，个体嫉妒心理程度与个体和他人之间境况差距呈正相关性。当别人得到较多奖励时，自我嫉妒心理加强，对组织的不满意度增加，而且往往伴随着个体工作效率的下降。此外，随着个体仇视心理程度的提高，一方面对受激励者进行排挤、威胁等行为不断升级。另一方面，个体的不满会发生转移，对组织的外部环境进行污染，如散布对激励者和受激励者不利的谣言等。这一系列行为或多或少会导致组织声誉下降，尤其是对吸引优秀人才不利。（2）负激励的负面效应负激励主要指惩罚不良结果，从而阻止一定行为的出现。惩罚有时确实是必要的，但我们也应该看到它本身的局限性所带来的负面影响；一是惩罚主要是用来阻止不希望的行为，但不能直接鼓励任何其他的良好行为，除非受到惩罚的员工清楚地知道另外一条可供选择的道路。惩罚并不会告诉员工你希望他们做什么，它只是告诉员工不要做什么。这难免出现这样的情况:你虽然制止了一种不合要求的行为，但马上有会有另外一个同样不合要求的行为取代它的位置。由于受罚对象的差异性与行为规范的相同性之间存在着矛盾，导致负激励效果千差万别，有时甚至是适得其反。此外，受罚者可能不清楚他们的行为中哪一具体部分应受到惩罚，从而致使某些理想行为也可能被意外阻止。一是扮演惩罚者角色的管理者会由于他的约束行动而得不到众人的喜欢，其结果是：增加了工作关系中的紧张因素，降低了惩罚者在将来提供强化时的有效性。二是惩罚的作用在于警戒他人，但同时会出现这样一种现象，为了尽量减少不确定性和防止被惩罚情况的出现，员工在工作过程中会表现出抑制创新等行为。在不犯错误思想的指导下，组织的创新能力势必受到影响。四从负激励的效果看，使用惩罚和惩戒制止行为的问题之一是在这些行为停止出现之后，如果替代性行为没有得到强化，受到惩罚的旧行为又会重新同到惩罚之前的水平。激励本身即具有风险性，而不当的激励给组织及员工会带来很大的伤害。当然我们不能因此而因噎废食，应该基于组织、所有者、员工三方面的需要，尽量使个人行为与组织目标一致。3.2管理游戏游戏一：游戏——激励辛普森们目的：试着运用期望理论群体规模：任意数量的小组，每个小组3-5人时间要求：20分钟练习进度单元时间总时间1．结成小组10分钟10分钟结成小组，讨论为什么这五个辛普森没有被激励？2.全班讨论10分钟20分钟全班召集在一起，看看这五种情况的解决方案。激励辛普森们没有一个辛普森感受到有什么激励。对于下文中的每一个情境，指出有什么样的动机问题—是关系到低的E一P预期、低的P一0预期，还是低的评价？请在你选择的答案上面画圈。E一P预期：这个人是否认识到，如果蝎尽全力，他／她将能够成功地完成这项工作？P一0预期：这个人是否认识到，如果他／她成功地完成工作，将有可能达到高产出？评价：这种由成功地完成任务带来的产出是这个人所欲求的吗？1.巴特是一个每小时挣6.75美元的采购员。如果他工作做得好，他的名字将被登在商店的“每月员工光荣榜”上。巴特还在高中上学，他的预感是：如果他的朋友们看到他的相片在商店的墙上贴着，他将遭到无情的嘲笑。E-P预期P-0预期评价2.霍默成了一个社会工作者，因为他希望改变这个世界。他为来自破裂家庭的孩子工作，他知道，只要他能够花足够多的时间与他们在一起，他将能让他们的生活大为改观。但是做好工作是很难的—政府基金被削减了，而人力服务部也是人手有限。霍默的扶助对象数量非常大，他只能在危机出现的时候对之加以处理，还要尽可能每周花5分钟时间用电话询问一些分派给他的孩子。E-P预期P-0预期评价3.丽莎接受了一个大型软件开发公司提供的工作，部分是因为公司能够提供大量的晋升机会。丽莎感到很郁闷。她注意到，最好的员工没有得到晋升，反倒是那些拉关系的人得到了晋升。E-P预期P-0预期评价4.玛吉已经61岁了，她希望在最近几年退休。公司最近进行了一次改组，她成了自我管理工作小组的一名成员。由于小组地位很高，成员们有丰富的专业经验，公司让他们负责与生产过程、质量控制、财务预算、货物清单控制、聘用和解雇等相关的全部决策。因为在公司里呆了很多年，玛吉当然知道如何去做这些事情。她的观点是：这些活动对年轻的员工是非常有益的—他们正在为能被给予更多的责任而激动，并期望有机会出人头地。玛吉宁愿自己不为过多的工作打扰—她不过是“做一天和尚撞一天钟”，直到退休为止。E-P预期P-0预期评价5.马姬是公司的新员工，正期望着获得老板伯恩斯的青睐。她知道，别人的工作做得好，他都会有所称赞，但是他对她只是批评。她不知道他到底要她做什么。E-P预期P-0预期评价游戏二（户外）：激励员工的小游戏：困境时间：1小时以上人数：不限

人数较多时，需要将队员划分成若干个由5个人组成的小组。一、道具：4根直径约20cm（8英寸））长约45cm（18英寸）的圆木。处理过的用做栅栏的松木或是旧的电线杆均可。注意其直径一定不要小于20era（8英寸），否则它们将很难在软地上滚动。一块硬木板，其长度约为4米（12英尺））宽度约为30era（12英寸），厚度约为5cm（2英寸）。一根12ram（半英寸）粗，6米（加英尺）长的绳子。两根绳子，用来标记起点和终点。概述：这是一个用来培养小组创造精神的游戏。目的：培养合作配合、共同解决问题的意识。二、准备：1.步骤：（1）选择一块地面较软的场地作为游戏场地，如果地面光滑而且坚硬，圆木就会太容易滚动，队员们将很难在木板上站稳。（2）让队员们每五个人组成一个小组。（3）分完小组后，给每个小组指定一个小组长。如果你任命那些非常内向的人做小组长的话，将可以帮助他们改善自我形象。（4）让所有小组到起点站好，给每个小组发圆木、木板和绳子。（5）告诉各小组他们的任务是用发给他们的材料，越过一片“危险”地段。在穿越的过程中身体不得接触地面。（6）致游戏开场白：（激励员工的小游戏）你们小组正在工厂的一个角落里进行一项秘密工作。突然，你们中的一个人发现一个输送新型强酸的管道漏了，而且已经有很多强酸从管道中流了出来，这些强酸在地面上蔓延了约10米宽，挡住了你们逃离危险的去路。强酸挥发出来的气味越来越强烈，你们已经逐渐感到呼吸困难，所以必须尽快逃出去。你们不能从强酸上面走过去，因为不论你们身体的哪一部分碰到这种酸，你们都会在数秒内被溶化掉。你们目前唯一可用的工具就是四根圆木，一块木板和一根绳子。这四根圆木经过了耐腐蚀处理。它们可以接触强酸。木板和绳子不能接触强酸，它们碰到这种强酸的话也会立刻被溶化掉。如果在穿越的过程中有人碰到了酸）整个小组必须立刻返回原地）让受伤的队员到一个特殊淋浴器下面冲洗，这是抑制强酸灼伤的唯一办法。然后，整个小组才能重新开始穿越。如果木板或绳子碰到了酸，也必须进行同样的处理，否则的话整个木板或绳子都会被溶化掉。游戏成功的条件是整个小组都能安全地越过这片强酸地带，祝你们好运！三、讨论问题示例：（1）你们在游戏过程中碰到了什么问题？（2）怎样分析问题的？（3）每个人都做了什么？（4）每个人都充当了什么角色？（5）小组长是否进行了有效的领导？（6）每个人是否都能积极参与，共同解决问题？（7）你认为小组的整个运作过程有效吗？为什么？（8）就进一步提高小组的运作，你的建议是什么？四、注意拓展安全：要确保圆木的表面没有尖锐的棱角。变通：如果需要加大游戏的难度，可以蒙上2名队员的眼睛——告诉大家，有两名队员的眼睛已经因为挥发出的酸性气体的刺激而失明了。游戏三：坐地起身首先，四人一组背对背的坐在地上，必须是屁股贴地的坐下，然后，相互间挽着胳膊，一起站起来。成功后在加入两个人，就是6个人坐地起身，大家相互配合，看看最多可以多少人成功起身。坐地起身游戏能够培养大家的团结精神，所以游戏中最好有一个人能够担任带头大哥的角色，当大家准备好后，带头大哥喊“一、二”，然后大家一起发力并高喊“起”。当游戏参与人很多的时候，背部就无法着力了，这时就要靠两边人的胳膊配合了，总之，游戏很精彩哦。3.3课堂体验（测试练习） 阅读下面四组描述文字，依据你感觉它们适合评价你的程度分别进行评分。感觉最合适的：4分；第二，3分；第三，2分；最不合适的，1分。完成每组描述的评分。1.我喜欢a．____挑战性的工作c._____熟练掌握我的工作b.____合作的同事d._____施加影响2.我喜欢a.____具体的反馈c.____富有创造力b.____社会交往d.____具有影响效果3.我喜欢a.____承担中等水平的风险c.____从事高质量的工作b.____与他人共同工作d._____运用权力4.我喜欢a.____获得对我个人的赞扬c.____受到他人尊重b.____个人友谊d.____引入变革计分：汇总四个a的分数、四个b的分数，四个c的分数和四个d的分数（每一项的分数都是在4和16之间）。按照分数进行从高到低的排序。a的分数粗略代表了你的成就驱力；b的分数是你的亲和驱力，c的分数是你的能力驱力；d的分数你的权力驱力。然后，比较其他同学的分数。关于你自己、关于他人、以及关于管理不同分数分布的人，这些会告诉你一些事情。3.4补充案例微软的员工微软公司由美国人比尔•盖茨和保罗•艾伦始创于1975年，正式组建于1981年6月，总部位于美国的雷德蒙。微软在全球拥有5万多名员工，在60个国家和地区设有分公司。作为全球最大的软件公司，微软公司一直是新技术变革的领导者。微软公司为各种计算机安装设备驱动程序提供一系列的软件产品的开发、制造、授权和支持。微软公司的软件产品包括基于服务器、个人电脑和智能设备的可升级操作系统；客户端和服务器环境下的服务器应用软件；信息工具应用软件；商业解决方案应用软件及软件开发工具。微软提供咨询服务和产品支持服务，并进行系统整合及培训开发人员。微软提供Windows平台、服务器和工具，通过商业解决方案，帮助企业提高其整体竞争力，开发新的数字化家用技术和娱乐方式，促进移动计算和嵌入式装置的发展。微软公司还销售XBOX游戏、游戏控制台及外围设备。微软的在线业务包括MSN互联网产品和服务。微软公司的7类主要产品是：客户端、服务器平台、信息工具、商业解决方案、MSN、移动应用系统及嵌入式设备和家庭消费及娱乐。公司中软件开发工作的实际状况是：整天是枯燥乏味的工作，偶尔还会有沉闷的几个小时。你基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间长的令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它真的相信微软公司是特殊的。例如，它能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗？但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界！每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人所使用的新版本。微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作……我没有其他生活……我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60-70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工，20世纪90年代末时已超过1万人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的。“当股票升值时，人力资源部就可以高枕无优，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安抚，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔.盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使员工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔.盖茨还是一般员工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。即使如此，比尔.盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除