财务影响力与跨部门沟通技巧(完整版)

财务影响力与跨部门沟通技巧交流主题一、理解财务影响力二、培养关键沟通能力三、提升上下级沟通技巧四、提升跨部门沟通技巧五、如何当好超级智囊谁是传奇？

企业A企业B工厂面积300亩3000平方米人员3000人300人净资产20000万元2000万元销售收入7亿人民币1亿美元净利润3000万元3000万元企业股权价值9亿元15亿元

(净利润30倍)(净利润50倍)股权价值/净资产4.5(倍)75(倍)一：理解财务影响力谁是传奇？？

企业A企业B企业C工厂面积3000亩3000亩400亩人员50000人30000人600人净资产170亿100亿8亿销售收入250亿1000亿15亿净利润12亿15亿3.6亿企业股权价值400亿600亿700亿

(净利润33倍)(净利润40倍)(净利润200倍)股权价值/净资产5(倍)6(倍)45(倍)什么是投资价值投资价值是自由现金流的贴现值。成长空间、成长能力、成长效率和风险决定。自由现金流=净利润＋折旧－投资支出(固定资产和运营资本)FCFt－资产在t时刻预期能产生的现金流，r－反映企业预期未来现金流风险的贴现率,即资本成本企业投资价值＝H未来预期自由现金流期限您对企业未来的判断

未来预期资本现金流1、思辨财务目标结合当前的经济形势与企业发展战略现状对于您所在的财务部门，什么导向最重要？业绩增长or成本控制一份来自埃森哲的调查财务管理体系变革从记帐工作...从低效率...

交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理...到决策支持

...到高效率

财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制

技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性

组织和人员业务和财务的才智团队参与

文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息

组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色财务管理角色变革2、定义财务影响力财务职能影响力财务领导影响力财务影响力3、财务职能影响力风险控制力目标导向力业务服务力CFO并不仅仅应该只是作为一名守门员，永远坐在那儿，我觉得CFO的职能，应该是积极主动地去成为整个企业管理的合作伙伴，这样才能够为企业带来更多的价值。从这个意义上说，我觉得可以把首席财务官名称改为“首席价值官”。—罗伯特·卡普兰(1)目标导向力一个好企业的核心财务指标是什么？一个好财务管理的关键环节是什么?财务管理的总目标公司价值最大化财务管理的具体目标资本获利增值目标：权益资本投资价值增值销售持续增长目标：市场份额及销售额增长率资产流动效率目标：提高资产质量及运营效率财务风险规避目标：优化资本结构及规避财务风险价值创造地图财务层面生产率战略改善成本结构提高资产利用率长期股东价值提高客户价值增加收入机会增长战略客户层面价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张产品/服务特性关系形象内部层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本学习与成长层面组织资本文化领导力协调一致团队工作(2)财务影响力—两大支点业务服务力流程转化目标目标细化指标指标导向结果支持服务参谋建议风险控制力评价预警过程控制规范完善无法描述就无法衡量无法衡量就无法管理目标指标降低获得成本获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、检查、储存和处理缺陷的成本）；采购成本占采购总价的百分比；电子化采购（EDI或Internet)的百分比；供应商排名：质量、交付、成本。获得适时交付的供应能力从订货到收货的提前期；交货及时率；订单迟到率；供应商直接将订货送到生产流程的百分比。开发高质量供应商的能力到达订货中每百万件的次品数或次品率；送货免检的供应商百分比；接收优质订货的百分比；运用来自供应商的新理念来自供应商的创新数量；实现供应商的伙伴关系直接向客户提供服务的供应商数量；外包成熟、非核心产品和服务外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩。服务与管控体现在从目标到指标的细节——供应商管理目标指标降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。持续改进流程持续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率；报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。提高营运资本效率日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转率服务与管控体现在从目标到指标的细节——生产与服务目标指标降低服务成本向客户交付和储存的作业成本；通过低服务成本渠道到达的客户比率；快速反应向客户交货从订货到交付的提前期；从产品/服务完成到可供客户使用的时间；准时交付率；提高质量无缺陷交付项目的百分比；客户投诉的数量和频率。服务与管控体现在从目标到指标的细节——客户分销(3)财务影响力发挥五大途径财务部门战略与治理财务职能全面管理（财务职能与会计职能分离，内部角色与整体角色）持续发展与升级（财务部门进入核心地位）以价值为中心的企业文化在规划分析业务绩效中财务思维财务方法财务应用战略规划与目标设定商业战略具体目标价值驱动力优化投资组合关键业绩指标预测、报告与分析统一的数据平台一体化的数据预测预测与分析质量财务风险管理风险管控制度化综合性风险管理观点：

一个具备卓越财务领导力的CFO第一，首先是一位智慧的财务专家，具备丰富的知识体系；第二，应该具有领导特质和应变能力。比如全球化的视野，跨文化的管理能力，引领企业实现变革的领导力和创造性的行动力。同时，能够根据企业经营重点和发展阶段的不同，应对不同的事务，处理最主要的矛盾。第三，应该具备沟通合作和团队建设的能力。CFO作为管理者，需要和董事会、员工以及商业伙伴进行交流和沟通，必须具备高效的公关能力；而CFO一个人的力量是有限的，需要加强财务团队的合作，加强与业务部门的合作，实现团队优势的发挥，真正为企业打造一支强大的财务力量，成就卓越的财务领导力对企业的引领作用。一般特征描述作用创造价值理解客户，解决客户问题挑战假设，提出新方法；为客户和股东提交成果创造组织准备度执行战略明确确定使命、愿景、价值和战略；设定方向、目标值和责任；沟通公开化、提供反馈；跨边界工作、共享知识；开发人力资本向别人学习，向自己学习；花费在向别人学习的时间；模范指导，设定个人高标准创造人力资本准备度领导力模型：关注能力一般特征领导能力创造价值

客户为中心

创新/冒险提交成果关注客户价值：提交能满足客户的高质量解决方案，维持强有力客户关系；开发关键客户：构建和维持能促进公司市场良好表现的和影响的关系；驱动创新：促进创新对于变革是公开的；提交成果：对所有利益相关者生产和提交卓越的结果。执行战略理解战略责任沟通团队工作全球化愿景：对公司业务环境有广泛的认识，在专长领域的全球开发是最新的；塑造战略：理解愿景是如何通过相关职能战略和实现可持续竞争优势的行动计划来实施的；激励和构建忠诚：沟通是公开和有效的，获得其他人的支持来共享和支持公司愿景和核心价值；培育整合和团队工作：跨个人、组织和文化的团队工作成效表明了公司的文化交流能力。开发人力资本学习指导/开发个人贡献培育组织学习：通过知识转化和智力资的提高，保持业务的持续性；财务和业务专家：理解他们自己业务领域潜在的财务业绩要素——关注创造价值。Fisco(金融服务）公司的领导能力图解财务领导力技能是个连续体JeffreyC.Thomson美国管理会计师协会(IMA)首席执行官职业旅程：专业人士与战略合伙人初级从业人员情感智力沟通能力实践管理年轻专业人士学习能力项目能力业务规划经验丰富执业者跨职能管理流程管理风险管理高级管理者股东客户关系变革者与促进者面向市场的与面向产品与服务业务合伙人25沟通氵（水）勾（引）辶（走）甬（路）二：提升关键沟通能力成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术成功失败沟通人类最伟大的成就来自沟通最大的失败，来自不愿意沟通沟通的重要性使思想一致、产生共识减少摩擦争执与意见分歧疏导员工情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力使管理者洞悉真相、排除误解增进人员彼此了解、改善人际关系减少互相猜忌、增强团队凝聚力29【态度决定你的沟通品质】喜悦心1诚意、善意2尊重他人3沟通的四种基本型态倾听听阅读读说话说书写写31【关键的沟通技巧】聽倾听王者之道十分关注用心倾听分析思考圣人以心导耳目，小人以耳目导心。——《谈丛41》32【怎么听别人说话】静默原则人言者，动也。己默者，静也。因其言，听其辞。反以观往，复以验来。心散则志衰，志衰则思不达。知己原则知之始于己，自知而后知人。人同此心，心同此理，言为心志，有谎言，必先有谎心。象比原则欲开情者，象而比之，言有像事有比，象者像其事，比者比其辞，以无行求有声。目，贵明；耳，贵聪；心，贵智。《鬼谷子》培养主动倾听技巧深呼吸，从一数到二十。找一个让自己一定要注意听的理由。在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。34【提升倾听能力】不中途打断谈话，断章取义仔细倾听对方的重点适时表达自己的意见肯定对方谈话的价值避免做出虚假反应同理心倾听用倾听「耐心、专心、用心、欢喜心」四心，做一位好听众。处理方法是：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。察觉非语言的信息36【同理心】辩认同别人更容易肯定自己37【倾听的五个层次

】1听而不闻（不做任何努力去聆听）2假装聆听（做出假像聆听）3有选择性地听（只听你感兴趣的内容）4专注地听（认真地听讲话，并与亲身经历做比较）5设身处地地听，即倾听（心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。）引起对方的注意和兴趣让对方了解话中的意思使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。口头沟通三要素除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。

39【言辞五忌】言辞有五：曰病、曰恐、曰忧、曰怒、曰喜。病者，感衰气而不神也；恐者，肠绝而无主也；忧者，闭塞而不泄也；怒者，妄动而不治也；喜者，宣散而无要也。《鬼谷子》先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。要确认：要确定对方了解你真正的意思。口头沟通，提升表达力的方法举出具体的实例提出证据以数字来说明运用专家或证人的供词诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉示范无往不胜的说服法沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PS：讲话带刺是不当的沟通。

注意自己的措词，多使用事实陈述少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。进行口头沟通时，要注意用语口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。45【怎么和别人说话】与智者言，依于博；与博者言，依于辩；与辩者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于高；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与过者言，依于锐。“揣情最难守司，饰言成文而后论之”《鬼谷子》眼睛的沟通姿势／动作的沟通手势／面部表情的沟通声音／言语表情的沟通人体空间位置的沟通穿著／装饰的沟通要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以下的六种技巧才行。（一）沟通行为见闻臆断感受行动（二）关键对话七步法1.知2.观3.感4.止5.说6.问7.行1.知技巧真正目的拒绝错误解惑彼知己知知行，行知己所不欲功成绝非2.观技巧观时观势观心解惑观己观彼3.感技巧以退为进感同身受四步求同解惑危机感信任感4.止技巧止于事止于断止于智解惑扪心自问推己及人5.说技巧分享说出征询试探鼓励解惑君子坦荡荡无私天地宽“你说的很有道理，但是

”

——他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说：

——“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”

将“但是”换成“也”“我感谢你的意见，同时也

”“我尊重你的看法，同时也

”“我同意你的观点，同时也

”“我尊重你的意图，同时也

”

“也”的感觉怎么样？表明你正在建立一个合作的架构表明你能站在对方的立场看问题表明你为自己的看法另开一条不会轻易遭到抗拒的途径。一个“也”字三层含义说服他人时的句型使用技巧

用建议代替直言提问题代替批评用建议代替直言直言型到客户那里怎么可以不打领带，快去打好领带。你的方案漏洞很多建议型我们让客户觉得我们更尊重他，打领带是不是更好一些？若是我们能往客户方面再考虑一些，是不是会更好？提问题代替批评批评型销售人员对研发人员：“这传真机操作那么复杂，我保证那些顾客不会操作。”提问题销售人员对研发人员：“顾客若在家里自己操作，面对那么多功能的传真机，会不会在使用上产生困惑呢？”6.问技巧询问确认重新主动解惑对事不对人君子坦荡荡无私天地宽7.行技巧决策监督解惑谋断定局司职沟通角度：做助手不做救星沟通内容：建设性多于抱怨性沟通时机：关注度的最佳时点沟通频度：受权与频度成正比沟通方式：事事有回馈角度时机频度方式内容助手资源时点权责回馈三：提升上下级沟通技巧

(一)向上沟通案例：请示与汇报要点请示工作汇报工作有对策有归纳有条理有分析有对策有理由有情况有分析请示四步汇报四步急事慢慢地说大事想清楚再说小事幽默地说没把握的事小心地说做不到的事不乱说伤害人的事坚决不说别人的事谨慎地说没有发生的事不要胡说自己的事怎么想就怎么说现在的事做了再说未来的事未来再说

除非上级要听，不然不说。若意见相反，不要当面争辩。若意见不一致，先表达认同。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，征求上级同意。要顾及上级的面子、情绪和立场。下对上的表达技巧把上级的话，确认后，记在笔记本上。尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看。有功劳要记在上级头上，避免「功高震主」。切忌越级报告。和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。提出问题，同样提出解决方案。

和上级沟通时的15个建议对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出「信心十足」的模样。提出你的观点、建议时，不妨「简明扼要」。提供重大消息，最好有「书面资料」或支持性的「证据」。意见相同时，归功于上司的英明领导。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。切忌「报喜不报忧」：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。和上级沟通时的15个建议68【触龙说赵太后】察言观色避其锋芒关心问候缓和气氛大话家常拉近距离投其所好请君入瓮晓之以理循循善诱

（二）下向沟通角度时机频度方式内容后盾帮助时点非常正面沟通角度：做后盾不做观众沟通内容：帮助性多于指责性沟通时机：解决问题的最佳时点沟通频度：非常性与频度成正比沟通方式：同情而不抱怨先了解状况和瓶颈(做好功课,反思)正向引导,紧盯过程(提供方法)接受意见,共谋对策(给予尝试机会案)你喜欢我给你的工作和任务吗我用了你的长处吗?你发挥了吗?将来有机会你想调任什么工作?了解上级要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。主动要主动放下架子去和下级分享信息和主动接近下级。参与决策前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。激励传达命令和意见，不要忘了激励因素。案例：管理说服7式利害诱导式意念渗透式情境示范式缓冲说服式间接通道式快速细节式反转说服式将关系利害陈述清楚将我的意念变成他的意念以亲身经历或现场操作将问题冷却后处理通过其他媒介达成沟通列出具有说服力的细节部分认可而后说服当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要「清楚、简单、明确」。不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。如有必要，可以「亲自示范」给他看。细节部分，如有必要，最好「详加说明」。下达指令、命令的要诀不急着说，先听听看。广纳建言，接纳谏言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。部属有错，暗室规过。掌控情绪，不伤和气。上下沟通时要注意不要在公众面前争吵。不要开口闭口要“下岗”。不要拿别个单位做对比。不要动不动就翻旧帐。不要用难以改变的事实攻击对方。不要用恶毒、低俗的字眼。不要动粗，演出全武行。不要撕破别人的「面子」。上下沟通有意见相左，各持己见时的化解技巧。上级如何促进下级向上沟通？开放放下架子，可增进下属的沟通意愿。公平：处事（奖惩、升迁、考绩、福利等）要公正公平。公平鼓励下级有好的构想、建议、报告，就给予奖励。上行沟通必须要持续不断地进行。特殊情况除外，上行沟通不可越级。不可有高高在上感觉。要诚恳听取他们的意见和对事情的看法。要避免只挑自己想要的意见。要从下级说话的速度、音调听出弦外之音。要注意自己肢体语言可能带来的暗示。要采取正确的回馈和后续行动。面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则做一个会提问的领导者“出了什么问题？”。“出什么事了，出什么差错了，我们现在最大的威胁是什么？我们在哪方面做得不错？我们是怎么做成功的？理想的结果是什么，我们怎么做才能更接近目标？“谁该为此负责？”

“我们该如何合作来弥补弱点““为什么不这么做？““你怎么看待这件事呢？你对此有什么想法吗？”我们不是试过这个方法了吗？““这个方法过去行不通，你凭什么相信它现在能成功？”如果重新考虑这个方法，这次会有什么不同？怎么做才能改变上次的结果？“四：提升跨部门沟通技巧个体层面：能力提升心态改变组织层面：结构流程共同目标沟通氛围大智慧：利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，让别人先赢1ClicktoaddTitle2尽最大的努力帮助别人2ClicktoaddTitle1每天多付出一点点3ClicktoaddTitle2不争-故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！－《圣经》帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。1、跨部门沟通心态：同事即客户让用户订货共同制定公司目标；目标对话。从内部客户发现商机从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司；建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。做到两个方面管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。两种评估方式日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。生产部门研发部门市场部门销售部门财务部门……部门财务部门心目中的自我：

我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告。不同的自我和看法其他部门的看法:

他们只是一群在例行作业处埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道控制成本，却无法创造利润。一到报销时间，就要去看他们的臭脸，他们是新时代的葛朗台。财务部门销售部门心目中的自我:

我们从事销售工作，每天酒精考验，在外奔波，公司的产品是我们卖出去的，我们为公司创造了全部的利润，市场部门以及财务部门的人却常常找我们的麻烦，生产部门也老是要我们来催定单，我们在外受气还不算，回到公司还没好脸色对我们。如果没有我们，大家都要喝西北风。不同的自我和看法其他部门的看法:

他们光靠一张嘴，油腔滑调忽悠人，还在外吃香喝辣，花了公司大量的公关费，他们不懂产品，只知道向公司要低价格，销售好了提成高，销售不好就怪产品。说不定谁在外面还有什么油水呢。销售部门研发部门心目中的自我:

我们从事研发工作，每天埋头苦干，研发环境又不好，公司的产品是我们研发出来的。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定，别的公司做同样研发的人员的工资比我们高得多。市场好的情况下公司领导又不重视我们，财务又天天说没有资金投入研发，如果这样，公司如何可持续性发展呀？不同的自我和看法其他部门的看法:

他们是一群“酸秀才”，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常理论化，产品跟不上市场的发展，很多产品还没开发出来就已经被市场淘汰了，真不知道他们的文凭是哪里来的。研发部门市场部门心目中的自我：

公司的前途都要依靠我们，我们年者准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司走向成功。我们还有很好的眼光来应对变化中的市场，并策划出未来的成长。但是即便如此，公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗。幸好有我们在，公司的未来才不会出现问题。不同的自我和看法其他部门的看法：他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常作业的实务脱节，却忙着规划公司的未来；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。市场部门2、跨部门沟通四步骤

找到责任岗位直接去沟通找该岗位的直接上级沟通报告自己上级去帮助沟通找到双方共同上级去解决3、怎样真正了解其它部门的运转积累和学习跨部门会议生涯规划更上一层楼促进部门间合作的制度安排成立跨部门的项目组/课题研究/委员会等进行工作互派主管到其他部门的兼职制度岗位轮换制度启动应急预案有效会议的要点会议有议题、时间限制会议只要相关人员参加，人数越少越好会议前发资料给与会人员会议应有决议，决议的责任人、督导人和完成时间会后应对议题有跟踪会议沟通的注意事项沉默是暴力、成本结构化会议敏感问题沟通在先对事不对人4、如何理解部门冲突建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少冲突的来源

价值利益目标需求资源竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆领导偏差个人风格工作本身五种冲突处理模式LHH自我坚持与他人合作竞争合作退避让步妥协行为背后的六种影响力自我他人外部动机痛苦与快乐表扬和压力