全套电子课件：人力资源管理(第二版)第三套

1第1章人力资源管理导论2本章内容人力资源概念和特点人力资源管理概述人力资源管理的发展我国人力资源管理的现状及发展趋势

3教学目的和教学要求1.掌握人力资源概念及特点2.掌握人力资源管理的概念及人力资源管理的基本功能3.理解人力资源管理的目标和三个层次4.理解人力资源管理的意义5.了解人力资源管理的基本原理6.了解人力资源管理的发展阶段7.理解传统人事管理与现代人力资源管理的区别4§1.1人力资源概述5本节内容人力资源概念人力资源特点6一、人力资源概念1.人口：是指一个国家或地区具有法定的国籍或户籍的人的总数。

2.人力：有劳动能力和劳动愿望的人。3.人才：（1）指的是德才兼备、才能杰出的人。（2）指的是“专门人才”和“专业技术人才”的简称。（3）指人的才能，并不指具体的人。（4）指人的相貌。

7三者关系：

人才资源

人力资源

人口资源8人力资源狭义定义：人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和；人力资源是指具有智力劳动或体力劳动的人口的总和；人力资源是包含在人体内的一种生产能力；人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力；人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。9人力资源定义：人力资源，又称劳动资源或劳动力资源，是某种范围内人口总体所具有的劳动能力的总和，表现在劳动者身上并以数量和质量来表示的资源，存在于人的自然生命体中，以人口作为存在的基础。从应用形态看，包括智力、体力、知识、技能。从微观角度看，是一个组织所雇佣的人员。10二、人力资源的特点人力资源是能动性资源；人力资源是特殊的资本性资源；人力资源是再生性资源；人力资源是高增值性资源；人力资源具有明显的时效性；人力资源智力的继承性；人力资源具有组合性；人力资源是生物性和社会性的统一。11§1.2人力资源管理概述12本节内容人力资源管理的概念人力资源管理的基本功能和目标人力资源管理的三个层次人力资源管理的意义人力资源管理的基本原理13一、人力资源管理的概念人力资源管理（Humanrescourcesmanagement，简称HRM）是指为了完成组织管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种组织管理政策、实践及制度安排。人力资源管理的基本目的就是“吸引、保留、激励与开发”组织所需要的人力资源。

14二、人力资源管理的基本功能和目标151.人力资源管理的基本功能获取；整合；保持和激励；控制与调整；开发。162.人力资源管理的目标生产力；产品质量；服务水平。173.人力资源管理的三个层次支持型；引导型；驱动型。184.人力资源管理的意义人力资源管理是企业管理的核心问题；有效的人力资源管理有利于提高企业的绩效；有效的人力资源管理有利于扩展人力资本；有效的人力资源管理有利于建立企业人力资源优势，进而获取竞争优势；培养全面发展的人。

195.人力资源管理的基本原理投资增值原理；系统原理；激励强化原理；成本－效益原理；人性尊严原理；权变原理。20§1.3人力资源管理的发展21本节内容人力资源管理的发展阶段传统人事管理与现代人力资源管理的区别

22一、人力资源管理的发展阶段第一阶段（1930年以前）第二阶段（1930-1960年）

第三阶段（1960-1980年）第四阶段（1980年以后）

23二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

人事管理人力资源管理管理地位企业功能性部门企业的战略伙伴管理观念视人力投入为成本视人力投入为资本管理模式被动反应型操作式管理主动开发型策略式管理管理重心以事为中心以人为中心管理责任人事管理是人事部门的事情

人力资源管理是企业所有成员的责任

对制度性质认识强调坚守制度强调弹性变通24直线经理和人力资源经理的分工

职能

直线经理的责任

人力资源经理责任

录用提供工作分析工作说明和最低合格要求的资料,使每个部门的认识计划与战略计划相一致。对工作申请人进行面试,综合人事部门收集的资料,作最终的录用决定

工作分析、人力资源计划、招募、准备申请表、组织笔试、检查背景情况和推荐资料、身体检查

保持公平对待员工、沟通、当面解决抱怨和争端、提倡协作、尊重人格、按照贡献评奖薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务

发展在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息

技术培训、管理发展与组织发展、职业前程规划、咨询服务、人力资源管理研究

调整执行纪律、解雇、提升、调动

调查员工抱怨、退休政策咨询

25§1.4我国人力资源管理的现状及发展趋势26本节内容：我国人力资源管理的现状人力资源管理面临的挑战中国企业人力资源改革取向人力资源管理的发展趋势27一、我国人力资源管理的现状1.人事管理过于关注操作，而忽略战略性；2.人事管理是人事部门的事；3.人事管理者素质低；4.管理不科学、不规范、不健全。

28二、人力资源管理面临的挑战新经济的挑战；新组织的挑战；员工的挑战。29三、中国企业人力资源改革取向1.制定面向全球化的人力资源发展战略；2.尽快建立和培养一支合格的专业化的人力资源管理者队伍；3.建立起有效的人力资源管理的体系。30四、人力资源管理的发展趋势1.人力资源职能继续发生变化；2.围绕价值链管理，扩展管理范围；3.关注知识型员工，进行知识管理；4.吸引与留住优秀人才，帮助员工发展；5.以学习型组织为基础，人力资源发展越来越重要；6.人力资源管理理念从注重短期利益转向注重长远利益；7.“以人为本”的业绩辅导流程将成为人力资源管理的主要方式。

第2章岗位研究本章内容工作岗位研究概述岗位调查岗位分析岗位评价岗位分类教学目的和教学要求1.掌握岗位研究及相关概念2.理解岗位研究的作用及基本原则3.了解岗位研究有关术语4.了解岗位研究的方法5.了解岗位调查的内容6.掌握岗位调查的方法7.理解岗位分析的主要内容8.掌握岗位分析的程序教学目的和教学要求9.掌握职位说明书的内容与编写方法

10.理解岗位评价指标11.掌握岗位评价方法12.掌握岗位分类步骤§2.1岗位研究概述本节内容：概念和作用岗位研究的基本原则有关术语岗位研究的方法一、概念和作用1.概念岗位是指企业赋予每个职工的职务、工作任务以及所担负的责任和权限。岗位研究是全面了解工作岗位的一种管理活动，是对工作岗位的内容和任职资格进行描述并对岗位定等归级的系统过程，即采用科学的方法，通过岗位调查收集有关工作岗位信息，并进行科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类，制定工作说明书和岗位分类图等各种人事管理文件的过程。2.作用岗位研究为企业员工招聘提供了客观依据；岗位研究是企业定编定员的基础；岗位研究有助于企业进行合理的劳动定额和劳动报酬；岗位研究是员工培训工作的基础；岗位研究的结果是员工绩效考核指标和标准的重要来源；岗位研究是组织现代化管理，提高现代社会生产力和劳动效率的客观需要。二、岗位研究的基本原则系统原则标准化原则优化原则应用性原则

三、有关术语1.工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。

2.任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。3.职责：由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。4.职位：亦称岗位，是在一定时期内组织要求个体负担的一至多项责任。

5.职务：一组重要责任相似的职位。

6.职权：指依法赋予的完成特定的任务所需要的权力，职责与职权密切相关。7.职业：在不同的组织在不同的时间，从事相似活动的一系列工作的总称。

8.工作簇：又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成，这些工作具有相似的特征。

9.工作研究：它是方法研究（MethodStudy）和时间研究（TimeStudy）的总称。工作研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。10.工作分析（JobAnalysis）：亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记录的过程。

11.职位分析（PositionAnalysis）：是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。

12.工作评价（JobEvaluation）：亦称为职务评价，在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。

四、岗位研究的方法1.调查研究的方法调查研究法：是指运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及运动的规律性。一般常用的调查方法有：观察法、问卷调查法、访谈法等。

2.数量分析的方法是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。

3.心理学的方法测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特征差异的方法。心理测试包括能力测验、品格测验等类别。

观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要有正确的理论指导外，还需要了解被观察的对象，观察目的具体而明确，具有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。

4.评定量表法评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量表方式：称名量表

顺序量表

等距量表

等比量表

5.其他科学方法信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论等§2.2岗位调查本节内容岗位调查的概念岗位调查的人员岗位调查的内容岗位调查的方法一、岗位调查的概念岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。二、岗位调查的人员1.岗位调查人员应具有人事管理、心理学的一般知识,对岗位调查的技术和程序比较了解；2.岗位调查人员应具有观察、沟通、记录等技巧；3.岗位调查人员应具备较强的文字表达能力；4.岗位调查人员应有被调查的岗位的常识；5.岗位调查人员应有较强的责任心和耐心；6.岗位调查人员应有较好的理解力、记忆力和分析能力；7.岗位调查人员应有获得他人信赖与合作的能力。三、岗位调查的内容1．本岗位工作任务的性质、内容、种类和工作技术程序，完成各项任务所需要的时间以及占工作日制度时间的百分比。2．本岗位的名称、工作地区、地点、范围等。3．担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。4．设立这一岗位的目的、待遇、物质和精神的报酬等。5．本岗位的工作责任、工作权限和工作结果。6．本岗位的劳动强度，劳动姿势、空间，操作的自由度等。7．工作时间、工作稳定性（时间长短）等。8．本岗位使用的工具以及工具的复杂程度。9．工作条件和工作环境，例如温度、湿度、噪音、照明、粉尘、热辐射等。10．工作的危险性。11．该职位的隶属和协作关系以及在组织中的地位和责任。12．胜任本岗位工作所需要的资格条件，例如身体条件、心理条件、受教育程度、经验等。13．其他需要补充说明的事项。

四、岗位调查的方法1.访问法

指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。

访问法提问方式你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？2.观察法

指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有事情如实记录下来。

工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部分：观察内容：1.什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？4.第一次休息时间从＿＿到＿＿5.第二次休息时间从＿＿到＿＿6.上午完成产品多少件7.平均多长时间完成一件产品8.与同事交谈约多长时间9.室内温度＿＿度3.填表法

应用最广泛，从理论上讲，此法省事省人省钱省时，但要求调查人员具备社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，要求调查表设计质量较高。调查表应包括职位名称、职员姓名、单位名称、所在地、主管姓名、职务内容、责任等。此法缺点是不易填写详细、准确，同一职位的不同人员往往填写内容不一样。

岗位调查表的设计有两种，一种是开放式调查表，另一种是封闭式调查表。

填表法例子：1.任务综述：请用你自己的语言简要描述你的主要工作任务。2.特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。3.监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不4.工作日写实是对任职者整个工作日的工时利用情况，按时间顺序，进行观察、记录分析的方法。工作日写实根据观察对象的不同可分为个人工作日写实、工组工作日写实、多机台看管工作日写实、特殊工作日写实和自我工作日写实。

某公司员工工作日志实例（封面）工作日志姓名：年龄：岗位名称：直接上级：从事本业务工龄：填写日期自＿＿月＿＿日至＿＿月＿＿日

（封二）工作日志填写说明（1）请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一天工作结束后一并填写。（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。（3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。（4）请注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！工作日志填写实例（正文）5月29日工作开始时间8︰30工作结束时间17︰30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印协议文件4页6分钟存档2起草公文贸易代理委托书8页75分钟报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次40分钟承办4布置工作对日出口业务1次20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次90分钟参与……16请示贷款数额1次20分钟报批5.测时测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。

测时步骤和方法：（1）测时前的准备。第一，应根据测时的目的选择测时对象；第二，测时前要了解被测试对象和加工作业方面的情况；第三，根据实际情况，将工序划分为操作或操作组；第四，测时最好在上班1~2小时，待生产稳定后进行。（2）实地测时观察。测时观察通常采用连续测时法，就是按照操作顺序，连续记录每个操作的起止时间。也可以采取整体法，即反复记录全部操作的延时。

（3）测时资料的整理、分析。首先应该根据测时记录删去极端数据，计算有效的观察次数，计算每一操作的平均消耗时间。而后计算稳定系数，检查每一操作平均延续时间的准确和可靠程度。最后，有每个操作平均延续时间计算工序的作业时间，再经过工时判定，确定符合定额水平要求的时间值。

6.工作抽样法工作抽样法是根据概率论和数理统计学的原理，对工作岗位随机进行抽样调查，并利用调查资料对总体状况进行推断的方法。

工作抽样法的操作步骤：（1）确定调查目的；（2）对活动分类；（3）确定观测次数；（4）确定观测时刻；（5）现场观测；（6）检验抽样数据；（7）评价最后的抽样结果。

§2.3岗位分析本节内容：岗位分析的概念岗位分析的主要内容岗位分析的程序一、岗位分析的概念岗位分析是对企业各类岗位的的性质、任务、职责、工作条件和工作环境，以及员工承担本岗位工作应该具备的资格要求等信息进行的系统分析和研究，并制定工作说明书、岗位描述、岗位规范等人事文件的过程，即全面了解、获取与岗位有关的详细信息的过程。二、岗位分析的主要内容1.岗位分析研究内容：归纳为6W1H。6W即：做什么（What）、为什么（Why）、用谁(Who)、何时(When)、在哪里(Where)、为谁(forwhom)1H即：如何做（How）（1）做什么（what）指所从事的工作活动。如：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？（2）为什么（why）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。如：做这项工作的目的是什么？这项工作与其它工作有什么联系？对其它工作有什么影响？（3）用谁（who）指对从事某项工作的人的要求。如：应具备身体素质、知识和技能、教育和培训、经验、个性特征、其他等。（4）何时（when）表示在什么时间从事各项工作活动。如：工作活动有固定时间？什么时候做？哪些工作活动是每天、每周、每月必做的？（5）在哪里（where）表示从事工作活动的环境。如工作自然环境，地点（室内、外）、温度、光线、噪音、安全条件等。社会环境：所处文化环境（跨文化环境）、工作群体人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度。（6）为谁（forwhom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。如工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥或监控何人？（7）如何做（how）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。如：工作一般程序？使用哪些工具？操纵什么机器？涉及文件或记录有哪些？重要控制环节是哪些？2.岗位分析包含的内容工作岗位本身的信息，表达这些信息的人事文件被称作工作描述。本岗位的人员特征即任职资格的信息，表达这些信息的人事文件通常称为岗位规范。

工作描述包含的内容：职务名称分析工作任务分析工作职责分析工作关系分析工作权限分析劳动强度分析劳动条件和环境分析劳动资料和劳动对象的分析聘用条件分析

岗位规范包含的内容：一般要求。主要包括年龄、性别、知识、工作经验等内容。心理能力要求。体质能力要求。职位说明书的内容样板-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明

最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度

体力消耗大小。 工作环境

工作场所

工作环境的危险性

职业病

工作时间特征

工作的均衡性

工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板-2举例：XXX公司职位说明书

一、岗位资料岗位名称：销售经理岗位编号：

岗位人数：

1

职位等级：

所属部门/科室：营销总部

直属上司职位：营销总部经理临时替代岗位：营销总部经理可轮调岗位：大区经理、客户服务部经理可升迁岗位：营销总部经理

二、汇报程序及督导范围直接汇报对象：营销总部经理直接督导

个岗位，共

人间接督导

个岗位，共

人

三、岗位职责：1、参与公司营销策略的制订2、制订公司年度、季度销售计划3、组织完成公司年度销售目标4、制订公司销售预测计划，参与公司生产计划的制订5、考核直属下级并协助制订绩效改善计划6、监督并控制销售费用开支7、制订销售系统年度培训计划并督导实施8、客户投诉处理9、回款管理10、销售特殊情况处理四、权限范围考核权：部门人事任免建议权：稽核权：

五、使用设备电脑六、任用资格

受教育程度：大专以上年龄：28岁以上经验：3年以上相关工作经验基本技能：组织能力、沟通能力、文字处理能力、管理能力基本素质：敬业、自立、自觉、严谨、公正、严以律己、特殊要求：有较强的销售经验、熟悉CRM系统

七、业务接触对象部门外：质量部、财务部、客户、客户服务中心部门内：所属下级

八、绩效考核标准

撰写人：初审人：核准人：日期

三、岗位分析的程序管理方面设计方面收集与分析结果表达结果运用1、确定岗1、选择1、收集信息1、工作描述1、培训分位分析的目信息来源2、分析和综2、工作者说析使用者的和结果使2、选择合工作情报明书2、传播分用的范围；分析者3、执行标准析的结果2、选择被3、选择4、报酬因素分析的岗位分析的方5、工作簇法与系统§2.4岗位评价本节内容：岗位评价概念岗位评价指标岗位评价方法一、岗位评价概念岗位评价，是根据岗位分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。岗位评价的特点：岗位评价的对象是对岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估价；岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；岗位评价是对性质相同岗位的评价。

二、岗位评价指标要素指标因素指标作用工作技能1．文化教育水平2．专业技术理论知识3．操作技能4．作业复杂程度5．处理预防事故复杂程度

评价工作对文化、技术理论知识方面的要求；评价工作操作的技术复杂程度和对技能的积累程度要求；评价工作操作工艺的复杂程度和工作间协调要求；评价工作对预防事故和处理事故应具备的能力水平

工作责任1．产品或服务的质量责任2．原材料消耗责任3．经挤效益责任4．安全责任

评价工作劳动对最终产品的责任大小评价工作劳动对物质消耗的影响程度评价工作劳动对经济效益的影响程度评价工作劳动对安全生产的影响程度

工作强度1．体力劳动强度2．脑力消耗疲劳程度3．作业姿势4．工作时间长度5．工作轮班情况

评价工作劳动者的体力消耗程度评价工作劳动者的脑力消耗程度和疲劳程度评价工作劳动者的劳动姿势对生理器官的疲劳程度的影响评价工作劳动时间的利用程度和工作班制对劳动者的体力影响

工作环境1．组织环境2．微气候条件影响3．作业危险性4．有毒有害物质的危害5．噪声危害6．与人交往的环境

评价工作劳动者所处的组织氛围及在工作中与人接触的环境评价工作劳动者所处的自然环境对劳动者的影响评价工作对劳动者或他人可能引起的危险程度评价工作劳动者接触有毒、有害、粉尘物对其健康的影响评价工作劳动者接受噪声影响对其身体健康的危害程度

三、岗位评估的方法岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法

1.岗位排序法岗位排列法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列次序，这是一种非量化的岗位评价方法。

排列法三种比较常用的方法：简单排序法：是比较常规的方法，给评估者一套索引卡，在每张卡片上表标明各项工作的特点，然后让评估者进行高低排序。定限排列法：又称为两极分配法。它将一个企业相对值中最高与最低的工作选择出来，作为高低界的标准，然后在此限度内，再选出次高、次低的，以次类推，直至最后一个，进而显示工作与工作之间的高低差异。成对排列法又称为两项比较法。它与定限排列法不同，成对排列法将所有职位进行两两比较，分别找出价值较高的一个，最后得出所有职位的排列。

定限排列法

序号职位价值高低程度职位名称1最高产品研发2次高人事管理3再次高会计………………3再次低司机2次低前台1最低库管成对排列法比较对象人事管理司机产品研发前台库管会计人事管理

－＋－－－司机＋

＋－－＋产品研发－－

－－－前台＋＋＋

－＋库管＋＋＋＋

＋会计＋－＋－－

价值比较大的次数

4

2

5

1

0

3注：“＋”代表价值较大，“—”代表价值较小

2.岗位分类法岗位分类法是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将所有岗位归到各个级别中。

办事员工作类别体系第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。3.因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价的方法，它与岗位排序法相比，有一定的进步。这种方法选择了多种报酬因素，并按每一种因素分别排序，而后对结果进行综合，得出每一岗位的相对价值。

因素比较法

付酬要素小时工资率（元）智力体力技能责任工作条件1.50工作甲工作乙2.00工作a工作丙工作a2.50工作b工作a工作甲3.00工作乙工作a工作甲工作b工作b3.50工作乙工作丙工作甲工作丙4.00工作b工作丙4.50工作乙5.00工作b工作甲工作乙5.50工作丙6.00工作a4.要素计点法要素计点法是目前国内外最广应用的一种工作评估的方法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，即点数，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。

例：一个典型的点数法计划

补偿因素

第一级第二级第三级第四级第五级技能

1.教育

2.经验

3.知识努力

4.体力要求

5.心理要求责任

6.设备

7.产品14284256702244668811014284256701020304050510152025

510152025510152025§2.5岗位分类本节内容岗位分类概念岗位分类步骤横向分类纵向分类一、岗位分类概念1.岗位分类即岗位分级、岗位归级，是指将所有的工作岗位，从横向上按其工作性质分为若干职组、职系，然后从纵向上按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低划分出若干高低不等的职级，在对各个职系的职位分级的基础上，再将各职系的职级加以比较，划分各个职系的统一职等，最后，制订出职位规范，以此作为职员奖惩、薪酬、晋升、福利、培训等方面管理工作的基础和依据。

2.职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。

3.职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。4.职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。

5.职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。

二、岗位分类步骤第一，岗位的横向分类横向分类是根据岗位工作的性质和特征，对岗位所进行的多类型的横向分类。第二，岗位的纵向分类纵向分类是按一定的标准，将所有岗位一一归入一定档次级别。第三，制定岗位具体的规范根据岗位分类的结果，分别制定出各岗位的具体规范，为企业劳动工资管理提供依据。第四，建立企业岗位分类图表进行了岗位横向分类和横向分类后，就要建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业职工的分类管理提供依据。三、横向分类定义：根据各种岗位的不同性质，先将全部岗位划分为若干大类（也叫职门），即把工作性质大致相同的职位归为一个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类，最后根据每一中类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类（又称职系）。即一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。

步骤：第一，先将组织中所有职位按工作性质划分若干大类——职门。

第二，将职门内的职位依工作性质的异同继续划分，业务工作性质基本相同的职位归为一个职组。第三，将职组内的职位工作性质相同的归为一个职系。四、纵向分类纵向分类包含两方面的内容，划分岗级和统一岗等。在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格要求的高低进行的纵向分类就是岗级。岗级可以说是工作分类结构中最重要的概念，是保证员工在人事行政方面受到相同对待的重要标志。因此，相同岗级的人，在招聘、录用、考核、晋升、待遇等诸多方面应该采取相同的方法和制度来对待。

划分岗级的步骤第一，职位排列。将职系中的职位依工作繁简、难易程度、责任轻重及员工任职资格条件等因素进行分析评定，并根据评定的结果将该职系中的职位加以排列。第二，划分岗级。将职系中已按顺序排列的职位再进一步划分出若干级别。即将工作繁简难易、责任轻重及资格条件充分相似的若干职位归为一个岗级，实行同样的管理使用与报酬。统一岗等岗等：由工作性质或者主要事务不同，但是工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起而形成的职位等级。

由于各职系工作特点不同，职位数也不同，因而各职系的岗级数也不同，这样，各职系的岗级无法直接横向比较，不利于对工作人员统一管理。为此，应在职系划分岗级的基础上，再将工作性质不同，但其难易程度、职责大小、工作所需资格条件相同的岗级归为一个岗等。同一岗等所有职位，不管属于哪一职系哪一岗级，其薪酬相同。

123第4章招聘录用124本章内容：招聘概述；应聘者来源与招聘渠道；人员甄选；劳动合同。125教学目的和教学要求1.掌握招聘的含义及意义2.了解影响招聘的因素3.理解招聘的原则4.掌握应聘者内外部来源及其各自的优缺点5.了解员工甄选测试的主要方法6.掌握面试的类型和实施过程7.理解选拔测试的信度和效度8.理解劳动合同的有关126§4.1招聘概述127本节内容：员工招聘概念；员工招聘的意义；员工招聘的原则。128一、招聘的概念所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特征的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。129二、招聘的意义1.关系到企业的生存和发展；2.提高企业效益；3.减少离职，增强企业内部的凝聚力；

4.员工招聘是企业人力资源管理中许多其它职能的基础；5.扩大企业知名度，树立企业良好形象。130三、员工招聘的原则1.遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策；2.坚持能职匹配原则；3.协调互补原则；4.降低招聘成本，提高招聘效率；5.重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。131§4.2应聘者来源与招聘渠道132本节内容：应聘者的内部来源；应聘者的外部来源和渠道。133一、应聘者的内部来源1341.内部补充机制优点第一，激发员工的内在积极性；第二，提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑；第三，能够迅速地熟悉和进入工作，离职的可能性也比较小；第四，上级对内部员工的能力比较了解；第五，人才获取的费用最少。1352.内部招聘不足之处第一，没有提拔内部的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；第二，新主管不容易建立领导声望；第三，老板都要求经理人面试所有的内部应征者。而经理人往往早有中意人选，这使面试浪费许多时间；第四，创新性降低。136补充：内部招聘流程：发布竞聘公告对申请表进行初步筛选进行文化或技能考试进行综合性面试对应聘者业绩、能力作出任用决策及宣布任用见职位公告137职位公告编号＿＿＿＿公告日期：＿＿＿＿结束日期：＿＿＿＿在＿＿＿＿部门中有一全日制职位＿＿＿＿可供申请。此职位对/不队外部候选人开放薪资支付水平最低

中间点

最高＿＿＿＿＿＿

138所要求的技术或能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效，其中包括：——有能力完整、准确地完成任务——能够及时地完成工作并能够坚持到底——有同其他人合作共事的良好能力——能进行有效的沟通——可信、良好的出勤率——较强的组织能力——解决问题的态度与方法——积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神2.可优先考虑的技术和能力：（这些技术和能力将使候选人更具有竞争力）

职位公告（续一）139员工申请程序如下1.电话申请可拨号码＿＿＿＿，每天下午3﹕00之前，＿＿＿＿除外2.确保在同一天将已经填写好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同寄至＿＿＿＿＿＿＿＿

对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行初步审查甄选工作由＿＿＿＿负责机会对每个人来说都是平等的职位公告（续二）140二、外部来源和渠道1411.外部招聘的优点第一，能够给企业带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；第二，避免过度使用内部不成熟的人才；第三，树立企业形象的好机会。1422.外部招聘的缺点第一，人才获取的成本高；第二，对内部员工的积极性造成打击；第三，文化的融合需要时间；第四，工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间。

1433.外部招聘渠道常用招聘渠道广告招聘职业介绍机构或猎头公司校园招聘或人才招聘会推荐、自荐网络招聘其他（专业协会、实习等）外部招聘具体渠道根据拟招聘岗位特点及行业现状、社会人力资源供求现状决定。144（1）广告招聘145A.媒体选择取决于招聘工作岗位的类型146媒体选择恰当的使用条件报纸当你想将招聘限定与某一地区时；当可能的求职者大量集中于某一地区时；当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被聘用时杂志当所招聘的工作承担者较为专业时；当时间和地区限制不是最重要的时候；当与正在进行的其他招聘计划有关联时广播电视当处于竞争的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时；当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者的时候；当需要迅速扩大影响的时候；当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”的时候；当用于引起求职者对印刷广告注意的时候现场购买（招聘现场的宣传资料）在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上布置的海报、标语、旗帜、视听设备等。或者当求职者访问组织的某一工作地时，向他散发招聘宣传资料网站广告适用于有机会使用电脑和网络的人群，不论急需招聘的职位还是长期招聘的职位都适合147B.如何撰写招聘广告？

招聘广告设计原则（AIDA）注意(Attention)、兴趣(Interesting)、欲望(Desire)和行动(Action)

注意事项（真实合法简洁）

包含内容（公司介绍、职位介绍、应聘者准备、联络办法等）148

招聘

敢向财富挑战的人！敢向命运挑战的人！△△公司欢迎您。一、国贸人才10名，男，大学以上文化程度，精通英语，富有国贸业务及开拓国际市场经验者。二、业务经理人才6名，女，大专以上文化程度，年龄25岁以下，精通英语，擅长英文打字。应聘者请于本月×日，前往×街×路×号人力资源部面谈。一经录用即享受

待遇。

△△公司人力资源部广告设计范例149C.优点工作空缺的信息发布迅速，能够在一两天之内就传达给外界。有广泛的宣传效果，可以展示企业实力。

在广告中可以同时发布多种类别工作岗位的招聘信息。广告发布方式可以给企业保留许多操作上的优势。150（2）职业介绍机构或猎头公司151

何时选择与猎头公司合作？

行业人才需求状况人才类别猎头公司的选择注意事项确信能完成整个招聘过程与业务负责人直接面谈；信誉调查152注意事项：1.必须首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由。2.了解猎头公司开展人才搜索工作的范围。3.了解猎头公司直接负责指派任务的人员的能力，不要受其招牌人物的迷惑。

4.事先确定服务费用的水平和支付方式。5.选择值得信任的人。6.向这家猎头公司以前的客户了解这家猎头公司服务的实际效果。153（3）校园招聘或人才招聘会154如何让人才招聘会变得有效？选择对自己有价值的招聘会招聘会前的准备工作

展位；资料；设备；人员准备；沟通联系；招聘会的宣传等。

入场时间；精神风貌；言行举止；尊重原则；高效率；应对能力。

招聘人员素质表现善后工作（快速回复）155校园招聘注意事项政策规定灵活性就业指导把握需求156（4）员工推荐与申请人自荐157优点：可以节省招聘人才的广告费和付给职业介绍所的费用，还可以得到忠诚而可靠的员工。158（5）网络招聘注意事项网站的选择琏接设置招聘设计159小组讨论：人力资源部门与用人部门在招聘各环节中的分工？160招聘环节中的组织分工人力资源部用人部门1、招聘过程规划招聘渠道选定、广告刊登2、实施招聘过程A应聘简历筛选登记B公司情况介绍C评价方式、候选人确定D面试、各类测试的组织E背景调查F录取通知书寄发G录取报到手续办理H新员工培训3、评价招聘过程1、辨认招聘需求2、传达招聘需求A招聘申请的制订与报批B招聘岗位要求的填写C新增岗位说明书填写3、参与招聘过程A负责协助外地招聘的联系或广告刊登B传达公司及岗位信息C笔试或实际操作、考卷及标准设定及参与评价D参与应聘人员的初选E参与面试和候选人确定161附1：招聘流程提出招聘需求招聘标准描述确定招聘需求选择招聘渠道选择招聘方法发布招聘广告简历筛选初试第一轮选拔第二轮测试初步录用决定薪资谈判体检录用决定入职准备162附2：招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心临时、租用、承包内部外部步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人163§4.3甄选164本节内容：甄选的含义与内容；甄选测试的信度和效度

甄选的方法

165一、甄选的含义与内容1661.甄选的含义指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度，即与职务的匹配程度进行系统的、客观的测量和评价，从而做出录用决策。

1672.甄选的内容知识；能力；个性；动力因素。168二、甄选的信度和效度1691.测试的信度（1）定义：信度又叫可靠性，即多次测量的结果要保持一致，否则就不可信。

170（2）信度的种类重测信度；对等信度；分半信度。171（3）影响测试信度的误差来源被测试对象的特征；招聘者或主测者的影响因素；

测试内容方面的影响因素；

实际测试的情景方法的影响因素；其他干扰因素。1722.测试的效度（1）定义：效度又称为有效性或正确性，指一种甄选技术能够真正衡量所要衡量对象的程度。

173（2）测试效度的种类预测效度；同测效度；内容效度。174（3）影响测试效度的误差来源测试组成方面的影响因素；测试实施方面的因素；受试者的反应方面的影响因素。175附：信度、效度关系176信度与效度都不好177信度好，效度不好178信度、效度都好179三、甄选的方法1801.笔试笔试是指通过纸笔测验的形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力进行衡量的一种方式。

1812.面试182（1）分类按面试的结构划分结构化面试：主持者提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在问卷上选择答案。非结构化面试：面谈考官完全任意地与申请人讨论各种话题。半结构化面试：处于两者之间。183例：某公司结构化面试评价纬度专业技能评估行为能力评估价值认同评估结构化面试纬度认知与知识经验与技能意向与动机表达与沟通健康与仪表情绪与应变职业成熟度待遇与期望文化认同感综合素质184专业知识与技术性能力考察考察应试者的专业知识和技术性能力设计专业性问题现场操作情境模拟测试185

综合能力考察八要素

举止仪表言谈综合分析能力动机与岗位的匹配性

人际协调能力计划组织协调能力应变能力情绪的稳定性186

姓名

申请职位

一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况您现在工作吗？

是

否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？附：结构化面试指导表——一举例187三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？结构化面试指导表——二188五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格结构化面试指导表——三189按面试对象的多少分：个别面试：每次只面试一个候选人。小组面试：应征者比较多时，将其分为若干小组，就一些问题展开讨论。190按面试的目的分：压力面试：用穷追不舍的方法对某一主题进行提问，问题逐步深入，详细彻底，直至应聘者无法回答。非压力面试：招聘者力图创造一种宽松亲切的氛围，使应聘者能够在最小压力情况下回答问题，以获取录用所需要的信息。191（2）面试的步骤

场面

申请人

面试考官1准备活动检查着装和仪表、到达面谈地点、报到、等待查阅简历、温习面试规程、准备问题、准备面谈环境2问候和建立联系握手、被邀请后落座、在闲谈中留下好印象握手、请坐、通过闲谈使申请人放松3问与工作有关的问题提供教育背景、工作经历的细节、详细说明个人的能力与技术水平、展现恰当的求职动机询问教育背景、询问与职位有关的工作经历细节、讨论相关的技能和工作能力、了解申请者的求职动机4解答申请人问题询问工资和福利情况、提高的机会、组织文化以组织的立场回答申请人的问题、尽力为组织树立积极形象5告别等待考官暗示面试结束、讨论下一步骤、起立并握手、退场表明面谈即将结束、建议下一步活动、起立并握手、送申请人192（3）面试常见误区第一印象效应强调负面信息不了解工作内容雇佣压力对比效应非言语影响面试者对工作的了解程度越高，面试效果越好；面试者经验与训练的程度越高，面试效果越好；当有录用压力时，面试者评价容易高反之则低。记录越及时详细，面试效果越好；面试时间与顺序对结果也有一定影响。1933.心理测验194（1）定义心理测验是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的能力、个性、动机等心理特征进行分析推论的过程。

195（2）分类能力测验；人格测验；职业兴趣测验等。

196A.能力测验能力测验是直接影响活动效率，使活动、任务得以顺利进行的心理特征。能力测验分为一般能力测验和特殊能力测验两类。一般能力测验也就是我们通常所说的智力（IQ）测验，世界上应用最广的智力测验是韦克斯勒智力量表，通常称为韦氏量表。

特殊能力测验是针对特定目的或者特定职业群体的能力测验。

197韦氏成人智力量表分测验名称欲测的能力言语量表常识知识的广度、一般学习能力及对日常事物的认识能力背数注意力和短时记忆能力词汇言语理解能力算术数学推理能力、计算和解决问题的能力理解判断能力和理解能力类同逻辑思维和抽象概括能力操作量表填图视觉记忆、辨认能力、视觉理解能力图片排列知觉组织能力和对社会情景的理解能力积木图分析综合能力、知觉组织及视动协调能力图形拼凑概括思维能力与知觉组织能力数字符号知觉辨别速度与灵活性

198B.人格测验人格测验是用来了解被测试者的情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等方面。人格是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。

199分类：人格测验方法重要有自陈量表和投射法两种。自陈量表中比较著名的有明尼苏达多相人格测验（MMPI）、卡特尔16种人格测验（16PF）、爱德华个性偏好量表（EPPS）、爱森克人格问卷（EPQ）等。最普遍流行的投射技术是罗夏墨迹测验和主体统觉测验。这些测验只有限地运用于高级管理人员的选员，而在大多数情况下运用于临床心理诊断。

200乐群敏锐稳定影响活泼规范交际情感怀疑想象隐秘自虑变革独立自律紧张卡特尔16种人格因素测验201附：16PF例题1.我很明了本测验的说明A.是的B.不一定C.不是的9.当我见到亲友或邻居争吵时，我总是A.任其自已解决

B.介于AC之间

C.予以劝解

53.本题后面列有三个数字中，哪个数字与其他两个数字不类同

A．5B.2C.7202C.职业兴趣测验较常用的测验量表有坎贝尔编制的《强力坎贝尔兴趣量表（SCⅡ）》、库德的《库德职业兴趣量表（KOIS）》、霍兰德的《职业偏好量表（VPI）》和《自我职业选择量表（SDS）》、我国BEC编制的《BEC职业兴趣测验》。

203霍兰德职业兴趣测验R（现实）C（常规）E（企业）S（社会）A（艺术）I（研究）独立理性谨慎有智慧、冷漠、孤独、不合群、不满复杂、理想主义、开放、敏感、不守常规善于交际、关心他人、注重社会义务，喜欢参与解决社会问题，不喜欢运用工具喜欢竞争，敢冒险，能说会道，好出风头，乐观，大胆、合群、野心、贪婪喜欢使用工具，手脚灵活，不善交际工作踏实、可靠、不喜欢冒险，纪律性强2044.评价中心评价中心是把被测者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被测者在该模拟工作情景下的心理和能力。205不同测评方法在评价中心中的使用测评方法使用比例比较复杂的比较简单的角色扮演25%文件筐测验81%小组任务未调查小组讨论分配角色44%未分配角色59%演讲46%案例分析73%搜寻事实38%模拟面谈47%206（1）公文处理又称文件筐测验、文件处理测验。把被试置于模拟的工作情景中去完成一系列工作，如要求被试阅读和处理备忘录、信函等一系列文字材料，其涉及的问题因候选人拟任岗位的要求不同而不同。207（2）无领导小组讨论无领导小组讨论就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情景中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导者。208（2）常见现场安排形式Changingtopic单向玻璃209观察者(Observer)观察者(Observer)观察者(Observer)附：无领导小组讨论不同桌的测试形式210

应试者评价者附：同桌的测试形式211（3）角色扮演该方法是在一个模拟的人际关系情景中，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试者扮演其中某一角色并进入情境，去处理这些矛盾和问题。

212（4）管理游戏是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。在这种活动中，小组成员各被分配一定的任务，必须共同合作才能较好地解决它。

213§4.4劳动合同214本节内容：劳动合同的含义；劳动合同的内容；劳动合同期限的确定；劳动合同订立应遵循的原则；劳动合同的解除。215一、劳动合同含义劳动合同是确立劳动关系的法律文书，也是劳动者与用人单位之间形成劳动关系的基本形式。

216二、劳动合同的内容主要包括三个方面：一是劳动关系主体，即订立劳动合同的双方当事人的情况；二是劳动合同客体，指劳动合同的标的（所谓“标的”，是指订立劳动合同双方当事人的权利义务指向的对象，它是当事人订立劳动合同的直接体现，也是产生当事人权利义务的直接依据）；三是劳动合同的权利义务，指劳动合同当事人享有的劳动权利和承担的劳动义务。

217三、劳动合同期限的规定法律明确规定劳动合同中有关期限的问题分为三种：一是有固定期限的劳动合同；二是无固定期限的劳动合同；三是以完成一定工作为期限的劳动合同。

218四、劳动合同订立遵循的原则我国《劳动法》规定的劳动合同订立原则主要有以下三条：（1）平等自愿的原则；（2）协商一致的原则；（3）不得违反法律、行政法规的原则。

219五、劳动合同的解除1．经双方协商同意而解除劳动合同

2．用人单位可以解除劳动合同的条件

3．用人单位不得解除劳动合同的条件

4．劳动者可以解除劳动合同的条件

第5章绩效管理本章内容：

员工绩效考核概述绩效考核体系的设计员工考核导向和具体方法绩效考核的组织与实施教学目的和教学要求1.掌握绩效、绩效考核与绩效管理的概念、目的；2.掌握绩效管理实施的流程；3.熟悉绩效考核评价者的选择、评价信息的来源、评价标准的选择、评价的周期的确定；

4.理解绩效考核的特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；

5.掌握考核误差的产生及控制措施。§5.1绩效管理概述本节内容：绩效、绩效考核、绩效管理的定义绩效管理在企业中的地位及作用人力资源部门在绩效管理中的作用绩效管理的原则有效员工绩效管理系统的标准

一、绩效管理的定义1.绩效工作绩效是指人们在具体工作中所取得的成绩。绩效的特征：绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的；绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效；绩效是在工作过程中产生的；绩效应当体现投入与产出的对比关系；绩效应当有一定的可度量性；绩效受多因素影响；绩效考核要有多个指标；绩效具有可变性。2.绩效考核是运用科学的考核标准和方法，对员工进行定期不定期的评价，全面了解员工情况，发现其不足并提出改进措施，改善员工组织行为，促进企业目标实现。绩效考核分类：按性质分有定性考核和定量考核；按主体分有上级考核、自我考核、同级考核、顾客考核、自我考核、下级考核等；按时间分有日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核；按形式分有口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核；按内容分有品质基础性考核、行为基础性考核、能力基础性考核、效果基础性考核、综合性考核等。

3.绩效管理包括环节：（1）针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月、日；（2）以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件；（3）定期实施绩效考核，检查完成目标的绩效；（4）根据考核的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施。二、绩效管理在企业中的地位和作用1.绩效管理具有明显的战略功能；2.绩效管理具有明确的管理功能；3.绩效管理具有强烈的激励功能；4.绩效管理有利于提升计划管理和控制工作的有效性。绩效管理的应用

一般应用具体应用1．员工发展

①从员工发展的角度确定员工培训的需要；②工作绩效的反馈，结果告诉员工，及时调整员工的行为；③确定员工的调动和分配，实现人力资源的优化配置；如不符合岗位要求的员工，可以调整、培训；也可以调动、招聘，确定合适的人用在合适的位置上；④指出员工的优、缺点，通过考核促进个人发展；⑤使用：根据德能勤绩的考核结果，考虑该员工的使用。2．管理决策①工资标准的制定，个人奖励标准的制定；②组织内员工的去留：根据工作绩效的考核做出决定。3．组织发展（组织层次分析、通过绩效评价，从战略上、客观上决定组织的发展）①人力资源规划的制定，基础是根据考核；②从组织需要的角度确定培训的需要；③评估组织目标达成度；④评价组织的人力资源管理系统的效用性。在人力资源管理的各个子系统中，效用如何？可以通过对考核结果的分析做出评价；总的效用性可归结为组织的工作绩效（含有形，无形）。因为不单单是经济效益，还有其社会效益，进行综合考核。即从总体上把握：如果组织的绩效差，说明该组织人力资源管理有问题。因为人力资源管理的效用性可以从员工绩效考核的结果中得到检验。三、人力资源部门在管理中的作用1.设计和完善绩效管理制度；2.宣传绩效管理的意义、目的、方法、要求等，创造良好的考核环境3.自己身体力行以做表率4.督促、检查、帮助、培训其他部门落实5.收集反馈信息，改进绩效管理制度6.根据考核结果及相关制度，制定相应的人力资源管理决策四、绩效管理的原则1.客观公正原则；2.科学简便原则；3.注重实绩原则；4.多途径分能级原则；5.严肃性原则；6.重视沟通的原则；7.重视时效性原则。五、有效员工绩效管理系统的标准1.敏感性：评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力；2.可靠性：不同评价者对同一员工的评价基本相同；3.准确性：把工作要素与评价内容相联系；4.可接受性：考核体系得到管理人员和员工的支持；5.实用性：组织使用业绩考核系统的收益要大于其成本§5.2绩效管理的实施本节内容:绩效计划绩效监控与辅导绩效考核绩效反馈与改进一、绩效计划1．绩效计划的过程一般分为三个阶段：准备阶段沟通阶段确认阶段2．绩效目标一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：服务于公司的战略规划和远景目标基于员工职位说明书制定具有一定的挑战性，具有激励作用目标符合SMART原则二、绩效监控与辅导1．持续不断的沟通2．信息的收集三、绩效考核

绩效考核，既可以进行横向比较也可以进行纵向比较。横向比较：指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期内的相关情况进行比较分析。纵向比较：既可以是单项评价指标的平均水平与任一年度比较；也可以是各单项评价的平均水平历年变化趋势比较。四、绩效反馈与改进1．绩效反馈绩效面谈和沟通包括三个步骤：绩效面谈的准备实施面谈衡量面谈效果2．绩效改进3．绩效结果的应用§5.3绩效考核体系的设计本节内容:考核者主体及信息来源考核内容、指标、标准、标度考核的周期

一、考核者主体及信息来源1.上级考核2.下级评定3.同级评定4.外部专家评价或客户的评价5.员工自我考核6.多方人员共同考核（360度工作表现考核）考核信息的来源及用途

用途考核信息来源直接上司同事下级职员自己客户人事决策适合适合不适合不适合适合自我发展适合适合适合适合适合人事研究适合适合不适合不适合适合二、考核内容、指标、标准、标度1.考核的内容德能勤绩2.考核指标遵循原则科学性原则系统优化原则通用可比原则实用性原则目标导向原则3.考核标准特征标准是针对工作而不是针对工作者确定的标准是可以达到的标准为人所知标准是执行者和主管协商而定的标准要尽可能具体明确，而且可衡量标准有时间限制标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务考核标准本身应尽可能客观、准确、明确标准可以改变例：秘书绩效标准实例样表职位：秘书工作要项绩效标准打字信件、报告复制资料1.依据听写或手稿打字2.无字词或语法错误3.工作按时完成黄色副本交撰稿人，绿色副本归档复制前主管先校阅4.考核标度划分考核标度，是考核对象在考核标志上表现不同状态与差异的类型划分。划分方法：（1）习惯划分法：是一种依据考核实践中人们对考核对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少利于考核者操作，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考核者不便把握与操作。

（2）两级划分法：是根据考核对象在每个考核标志上正反两种极端的表征，把每个指标标度划分为２至３个等级。（3）统计划分法：是考核指