集团公司组织管理手册

集团公司组织管理手册

组织管理分册

第一章前言

组织管理是企业管理运行的基础平台，对公司持续发展和

长远发展起着重要的支撑作用。选择良好的组织管理模式，一

方面可以明晰集团总部的功能定位，并确定合理的授权模式，

把公司高层从各项日常事务中解脱出来，有更多的时间考虑公

司的发展远景和战略，另一方面可以使子公司获得合理的权限,

快速高效的开展各项经营管理活动增加适应市场竞争的能力，

增加盈利的可能性。钢铁集团自成立以来，一直处于高速发展

中，随着发展规模的不断扩大，集团要成功地实现企业转型和

管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务

流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合

与支持，建立新的集团组织管理模式。实际上，自2003年成

立总部以来，开始探讨集团化组织管理模式；自2004年开始

导入集中一贯制，工作重点主要是按照集中一贯制的要求，建

立起作业长制和点检定修制，并在吉林、新钢铁、承德、唐山

等子公司逐步推进实施。

与此同时，董事长先后几次去台湾中钢考察，最终确定以

台湾中钢为标杆，并在宁波建龙开展试点。因此，远在东方大

港的宁波建龙，全面导入中钢管理体系，如火如荼的开展学中

钢，并在2004年，初步建立起具有建龙特色的专业化管理体

系，其声势逐渐辐射到北方建龙。在控股公司的组织下，安排

一批人员前往宁波建龙交流和学习，同时聘请中钢专家前来指

导，自此中钢的管理思想和相关资料开始流入北方建龙。其后，

宁波建龙受国家宏观调控影响，一批骨干人员逐渐调转总部及

北方建龙在专业化管理方面开始逐步与中钢管理体系对接，

但尚不系统。一直到2006年8月30日召开中钢专题研讨会，

确定将学中钢纳入公司管理领先战略，自此正式启动全面学中

钢工作。在借鉴世界一流钢铁企业台湾中钢管理的基础上，结

合建龙自身实践及大陆钢铁企业实际整合而成，由于组织管理

模式的推进，实际上是一场管理的变革，也是一项系统工程，

需要耗费大量的人、财、物等资源，其困难度非常大，经过在

唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙等公司逐步推进，逐渐形成

钢铁集团的自己特色的组织管理模式。

鉴于北方4个钢铁子公司发展历史、人员素质不一，管理

基础和水平存在较大的差异，在组织管理推进的过程中，各子

公司的进展程度也不尽一致，为规范公司的组织管理模式，特

制定本手册。

第二章组织管理设计指导思想

第一节组织管理基本概念

1.组织

定义：组织是由两个以上的人为达成共同的目标而组合起

来的群体，它在职务范围、责任、权力、

相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构。

解释：一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复

杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管

理管理模式，从而影响到具体的组织形式。

由一群人组成（不少于2人）------组织成员；

有一个共同的目标------------组织目标；

有正式组织与非正式组织之分------组织类别；

有一个系统化的结构组织结构。

2.组织设计

定义：国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管

理体系和机构的设计

解释：组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的

老企业来讲，叫做组织的变革。就是根据变化了的条件，主要

包括外部环境、内部条件的变化等，对企业业务流程进行一次

重新的设计。

第二节组织管理模式设计思想

组织管理模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，

以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，在

设计建龙组织管理体系时，基于如下考虑：

□以台湾中钢为标杆，在全面借鉴台湾中钢管理的基础上，

结合企业实际情况，系统梳理企

业现存的问题，从企业长远发展和永续经营角度，设计组

织管理模式，固化成果，后续优化改进。

□战略决定组织，组织传承战略，通过对钢铁集团集团战

略目标的分解，使钢铁集团集团人

力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目

标。

□以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体

组织架构，明确各级机构的职责、

权责，使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调统一

体。

□以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的

内容、责任、技能等的要求，建立

规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。

□以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的

薪酬管理体系，针对不同员工明确

界定长期激励和短期激励。

□建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）

体系，以量化结合定性的业绩考

核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，

以此提升整个集团的经营业绩。口使人才引进与培训体系有利

于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据能

力模型建立员工职业生业规划，以真正使公司集团的人力

资本成为集团发展的利器。

第三节公司组织管理体系框架

组织管理是企业管理的基础平台，关系到企业的长远发展

和永续经营，一个良好的组织设计，对组织运行的效率至关重

要。

组织管理体系包括四个核心方面：组织运行体系、组织框

架体系、管理制度/业务流程体系、组织绩效体系设计等方面。

这也是集团组织管理要解决的四个核心问题。

(1)组织运行体系设计

包括组织运行模式和管理模式的设计，核心价值流程设计

等。

(2)组织框架设计

组织框架设计包含四个方面，组织机构设计、功能职责设

计、岗位及定员设计、权责体系设计。□组织机构设计：包括

各层次机构设置、协作方式、管理幅度等，形成企业管理的基

本框架口职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职

能，这是一项最基本的工作。

□岗位及定员设计：部门的职能，通过基本的岗位单元进

行承接；

□权责体系设计：组织管理系统是个整体，要实现整个管

理系统的功能，需要横向联系、横向协

调，要从管理整体目标出发，界定不同部门、不同职位之

间的权力、责任。

(3)业务流程/管理制度体系：

规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规

范。

(4)组织绩效管理体系

一个组织要实现其战略目标，须透过一个良好的组织绩效

管理系统，将组织目标层层分解到每个部门、每个岗位，促使

团队、个人目标与公司经营战略相匹配。良好的绩效管理程序

应该：

口强调不断变化的经营方向。

□个人目标与公司经营战略相匹配。

口发展企业实现经营目标所需具备的核心能力。

口帮助员工和主管放眼未来。

□员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身的能力

与素质。

□加强绩效与薪酬之间的联系，以确保员工的绩效得到正

确的认可和公平的回报。

图2-1组织管理体系框架示意图

备注：狭义的组织管理体系，指的是组织设计、岗位设计

及定员、集权分权管理等三部分内容，本手册主要针对这三部

分内容予以展开。

第三章组织管理推进步骤

基于上述指导思想，为全面导入中钢管理体系，帮助子公

司建立起组织管理体系，依据组织管理应有流程，结合公司当

前实际情况，在人员保证至少3人以上的前提下，评估每一项

工作开展的工作量，需要历时3个月左右。将组织管理推进按

照以下六个阶段进行推进各阶段基本的逻辑关系示意图如下：

第一节组织现状分析阶段

一、工作目标：

理解公司发展战略，梳理组织管理现状。充分认识和理解

建龙公司的经营理念和战略规划能够确保组织设计对公司战略

的支持与服务作用。本阶段主要工作目标是收集公司战略目标、

管控模式、管理定位、业务流程等相关资料，并对组织运作的

现状进行分析，找出存在问题，为编写组织管理设计方案提供

客观依据。

二、工作步骤

步骤一：组织管理推进项目整体运作规划

根据组织管理体系推进的具体实施内容与难度，拟订对整

个项目的整体规划。通过与子公司高层的协商沟通，明确各阶

段的工作内容、方法、相关人员的权责等c主要完成以下事项：

□推进总体时间安排与控制。

口组织管理内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供

者的责任。

□组织管理工具的使用种类与方法。

□确定控股公司总部和子公司参与者的职责与权限。

口组织管理推进过程中职能部门的配合方式、内容与时间

安排。

组织管理成果提交的内容、格式以及确认的方式等。

步骤二：公司组织管理信息收集

在组织管理推进小组成员进入子公司后，对子公司进行基

本信息收集和进行相应的调查：□公司战略目标

□公司管控模式

口公司管理定位

□公司核心业务流程

□行业状况与建龙子公司经营特点。

□组织概述与年度经营报告。

□组织运作效率

□现有组织结构图和岗位设置情况。

□组织现有的部门以及应存在的部门。

□各部门的工作内容和特性。

口各部门的结构和工作流程。

□各部门的工作程序与规范。

□各部门内现有岗位以及应存在的岗位。

口各部门现有岗位的工作内容、责任等。

□岗位说明书等关于职责描述的材料。

□员工总数（各级别人数、各部门人数、各序列及专长人

数、部门主管人数等b

□员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等b

□员工流动性。

□员工效率。

步骤三：子公司组织管理现状访谈

1、决策层访谈：企业决策层的经营理念对企业理念、文

化、战略等产生着巨大的影响；同时对组织管理体系的推进和

有效实施十分重要。通过与子公司决策主管人员进行面谈，以

使我们能够更充分的理解子公司的经营理念与策略、组织运作

方式、发展目标。面谈将涵盖以下主要内容：

□了解决策主管对子公司当前经营与蛆织运作的认识统一

度，并提供整合性建议。

□了解子公司的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的

机遇与威胁。

□了解子公司各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部

门协作与沟通的渠道。

□了解公司现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关

系。

□了解子公司的激励与约束机制，以及内部控制措施。

2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组

织的认识和看法，以使组织管理工作更具针对性和实用性。

□员工对子公司组织管理系统的满意度。

□员工对公司经营策略、方式的理解，以及在工作中对达

成目标的愿望和建议，对组织的

期望。

□员工对组织层级、部门协作、授权、组织沟通等的看法。

□员工对绩效管理、个人发展机会等的看法C

步骤四：组织现状分析报告阶段

可持续、开放、动态的组织管理体系，对子公司事业发展

将起到支持与助推剂的作用，并且在未来的快速发展中发挥越

来越显著的作用。

在本步骤中将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与

分析，以达到准确理解子公司的经营理念、战略目标、潜在问

题与威胁等。从而辨别子公司现阶段组织管理的现状，在集团

战略的导向下，明确定位子公司组织管理设计思想及组织管理

架构。

《组织管理现状分析报告》主要包括以下几个方面：

□子公司组织管理发展阶段回顾

□子公司组织管理现状

□子公司组织管理存在问题

□子公司组织管理变革的必要性/实施条件

□子公司组织管理变革的设想/组织管理推进实施计划

三、本阶段使用管理工具有：

□企业经营状况访谈表。

□组织管理状况调查问卷。

□员工满意度调查问卷。

□员工心态调查表。

□领导素质测试问卷。

□决策人员访谈表。

□关键员工访谈表。

四、本阶段主要成果：

□摸清公司组织管理现状，找出存在的问题，完成《公司

组织管理现状分析报告》。

□对子公司的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组

织机构、组织文化等达成共识，确定《子

公司组织管理模式的改善框架与内容》

第二节组织结构设计阶段

一、工作目标：

本阶段的工作目标：围绕公司经营战略，对现有流程进行

分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程序，以整合、优

化集团价值链；以价值流为导向，以中钢为标杆，在全面学习

中钢相关资料的基础上进行设计，主要是界定组织设计的基本

原则，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量，梳理组织

设计的内容，以及规范组织设计的流程及成果确认机制。

二、工作步骤

步骤一：理解公司的经营决策程序和运行管控模式

公司的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，

经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流。决策程序

的理解有利于我们了解下面事项：

□各种经营活动的决策放于什么层次？

□决策人员应拥有怎样的权利与责任？

□对各种决策活动应采用怎样的监督与约束？

□不同种类的决策应采用怎样的决策形式？

选择良好的组织管理模式，一方面可以明晰集团总部的功

能定位，并确定合理的授权模式，把公司高层总各项日常事务

中解脱出来，有更多的时间考虑公司的发展远景和战略，另一

方面可以让子公司获得合理的权限，快速高效的开展各项经营

管理活动，增加适应市场竞争的能力，增加盈利的可能性。

主要从公司战略及法人治理结构入手，结合公司发展规划

来选择管控模式，明确总部及子公司定位。1、公司战略

组织结构是公司发展战略的支撑，而战略决定了组织结构

的设计，为组织机构设计提供了依据，需要相应的业务组合和

组织结构做支撑来实现这个战略。公司目前已经确定了三大战

略，为公司发展确定了钢铁、资源业、造船业等业务方向。

战略目标

建

龙集团战略目标体系

2、管控模式

围绕公司战略及不同的业务定位，选择适合的组织管理模

式，需要考虑很多因素，包括集分权、决策领导的管理要求及

管理风格、多种经营化程度、经营业务重点、日常生产经营管

理事务比重等。在这些主要考虑因素中，对集团化组织管理模

式影响最大的是集权和分权程度，需要对不同的组织管理模式

进行综合比较分析，选择不同的管控模式。一般集团化组织管

理模式主要有三种，主要特点如下：

钢铁业作为公司发展的主业，承接公司品种钢战略，是公

司的核心竞争力所在，依据公司的管理战略，要实现管理一流

的钢铁企业目标，必须保证几个钢铁子公司在管理模式上的一

体化，强化总部对其专业化的支撑，建立起集团一体化的专业

管理模式，因此，对管控模式的选择上，主要采取“战略管控+

操作管控”相结合的复合型管理模式。3、总部与子公司定位

总部的功能定位是整个集团化组织管理各层次定位的基础，

许多大型企业所带来的管理混乱，都是由于总部功能定位不清

造成的。依据公司的“战略+操作管控”的组织管理模式，要实

现战略发展目标，建龙总部需要系统规划资源与能力，通过内

外部资源整合，导入中钢管理，建立集团化管理模式，从根本

提高总部整体竞争能力。（1）总部定位

作为总部，首先要具备的核心能力包括：

管理体系

运营能力

生产制造市场运作成本控制战略管理

成长能力

资源能力平台

资本运营能力品种开发技术专利

无形资产

企业形象政府关系

重要资源

战略伙伴

根据集团总部核心能力发展重点，其功能定位主要表现四

大职能：口制定和推动实施集团战略口一体化专业管理体系建

设口内外部资源平台整合职能口专业共享和服务平台构建

根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能

集团总部定位

(2)子公司定位

依据公司战略及总部定位，子公司围绕生产运作、市场竞

争、企业管理等方面发展培育核心能力，定位为“利润中心”，

核心的职能为：

□战略实施口人力资源管理实施口产销一体化管理口物

流仓储管理口产品质量口成本管理

步骤二：核心价值流的理解与分解

对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关

联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业

去满足各个利益相关方的需求。依据钢铁企业价值流程，可以

分成主要流程、支援流程等层次，在各层次的流程中，都会有

关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的

作用，决定了流程的成功与否。

部门的职能、职责是由企业价值流来确定的，在这一步应

确认下列事项：□定义核心价值流。□核心流程说明。□流

程运作图。口流程责任与权利。□流程管理与保障措施。□流

程绩效管理。

□公司的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通。□各

部门在流程运行中的作用、权限、职责等。□各部门之间可以

扩大和加强合作之处。

□明确各部门的平衡与协作，消除部门间职能的“真空”与“重

叠”。

作为钢铁企业，其核心业务流程是产销一体化，从客户下

订单、原料进厂到产品销售出厂，生产、销售承担主体任务，

人力资源、财务、设备、技术等职能单位作为支撑，在产销主

体流程中，顺利进行作业的关键点如下：

♦订单接受：数量、规格、价格、交期、产能””♦合约执

行：进度、质量、数量、交期、成本.”

♦生产管理：排程、备料、生产指示、产线平衡、设备可

靠”.♦生产操作：质量、成本、交期、安全、技术、计划能力

””♦成品储运：入库、出货、运输、结算.”

步骤三：组织机构模式选择1、组织机构模式的选择

组织机构是组织的框架，而框架的合理完善，很多程度上

决定了组织目标能否顺利实现。由于总部和子公司的职能定位

不同，采取的组织机构的形式各不相同。

总部组织机构模式：总部采取职能制的组织机构形式，主

要特点如下：

◊按照专业职能分工,对子公司实行垂直专业化管理；。

吸收专家参与管理，为决策主管提供幕僚服务；

子公司组织机构模式：采取直线职能制(Line-Staff)的

组织机构形式，

◊采用直线一职能制管理体制，实行直线部门同职能部门

的专业化分工;

◊企业主要管理业务集中到职能管理部门，实行专业化的

一级管理；由于管理功能的集

中，能发展专业及信息的集中与共享，做到「对内高效沟

通，对外快速反应」。令企业内部作业流程所有工序的管理，

统一由职能管理部门负责，如：原料进厂到成品

出货、合约签订到完成。由于企业内部的一贯管理，能发

展供货商、企业及客户之间「购一制一销」供应键的完整体系。

2、明确组织机构设置原则

以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设

计应保证战略的有效实施。公司组织机构的设置主要考虑了以

下原则：

□找准标杆原则：以国际先进钢铁企业为标杆，高起点设

计c口精干高效原则：组织扁平化、机构精简化、运行高效化

□系统规范原则。坚持按统一的组织机构模式设计，各子

公司机构设置按照子公司部门、一

级和二级机构三个层次进行设计。同职能的机构，其职责

应该保持基本一致。

□专业管理原则：充分考虑各层级之间的纵向衔接和各专

业之间横向联系，避免出现职能缺

失、交叉和弱化的情况发生。取消生产厂一切对外业务，

将各生产厂内设的一些管理职能全部集中到专业管理部门，由

专业管理部门为生产厂提供专业支撑。

□互为制约原则。将监督职能与执行职责分离，形成有效

的监督与制约机制，堵塞管理漏洞。口动态管理原则：组织机

构的设置，在保持相对稳定的同时，根据公司经营战略、发展

阶段、

资源条件、经营环境等变化的需要，进行必要的调整、改

进、创新。

步骤四明确组织机构设计内容

组织机构设计，主要是明确组织机构的类别，组织机构名

称规范，组织机构层级、管理幅度、组织编码规则等内容1、

组织机构类别

□正式机构：公司组织正常运行设立的常规机构。

□临时机构：某一阶段重点工作需要或推动某一项重要管

理活动、企业新事业等发挥过渡性

质设置的机构，工作任务结束机构即行取消。

□专业委员会：跨部门、跨多专业横向协调，为提高效率

和有效督导而设立的机构。机构性

质为横向协调型，非垂直式管理。

2、组织机构设置

依据组织管理专业化、扁平化的原则，内设机构统一规范,

具体如下：

□控股公司根据业务按“公司・部一专业处一阴位”进行组

织机构设计。口子公司高层机构设置：

子公司高层机构设置为总经理领导下设五大部门的负责制，

职数配置为一正五副，分别是总经理、生产副总、经营副总、

行政副总、财务副总、技术副总。总经理承接公司的整体战略，

负责子公司的日常经营管理活动，五位副总分别负责生产部门、

经营部门、行政部门、财务部门和技术部门。

□一、二级机构设置：

一职能处室按“公司-部门-专业处一专业室一岗位”进行

组织机构设计。

-子公司生产单位按“公司-部门-生产厂一作业区（综

合管理室）一岗位”进行组织

机构设计。

3、组织机构层级

公司正式机构分为决策机构、高层机构、一级机构、二级

机构等四个层级，详见《机构层级及

名称表》。4、管理幅度：

设计管理幅度时，主要考虑的原则如下：

口高层主管、一级主管的下属单位的管理幅度范围为2・

10个。

□控股公司部门总数47个，各部门根据业务或管理工作性

质设置专业管理处。

□各子公司管理处＜10个，根据业务或工作性质设置专业

管理室，每个专业管理室的职位人员，

应在5~15人范围以内。

□子公司按照工序流程设置生产厂，每个厂下设作业区,

依据倒班方式、工序流程来设置管理幅度。5、组织编码

组织编码是对组织管理中涉及的组织机构、岗位等由公司

统一进行编码，以便规范化管理，主要包括五个方面：

□公司码：公司蝙码是指钢铁集团控股有限公司及各子公

司的编码，采用三位阿拉伯数字或英文

字母XXX表示c

口机构码：机构码是指控股公司、子公司内部一、二级组

织机构的编码，单位编码用四位英文字

母或阿拉伯数字表示。

□职务名称码：职务名称编码用二位数字或字母表示，格

式为XX,第一位编码是代表职位层级，

用数字或字母；第二位编码是表示顺序号，用数字表示。

□专长码：专长煽码是职位所涉及到的专业属性，表示该

职位最主要并可以与其他职位加以区别

的职责或专业工作内容的编码，由三位编码组成，用阿拉

伯数字表示。

□岗位顺序码：岗位顺序号是指在同一单位内，专长相同

的不同工作性质的多个岗位时的顺序编码。三、本阶段所用工

具有：

口核心业务流程图。□部门职能调查表。□员工岗位调

查表。□访谈表。

四、主要成果：

□组织结构图口组织流程管理手册口组织编码规则

五、工作节奏控制

组织机构设置节奏控制

第三节部门职能梳理阶段一、工作目标：

本阶段主要工作目标：由人力资源处牵头组织，根据核定

的组织机构，梳理本单位的职责，经批准后，形成《部门功能

职责汇编》。二、工作内容

步骤一：编写功能职责模板，组织实施编写培训

□人力资源处负责总体规划本项工作，具体工作包括：方

案的制定、咨询与协调、工作进展与

质量跟踪与反馈、结果汇总与呈报、相关材料的准备、职

责划分总体平衡意见、批准结果的公布。

口参照中钢的功能职责，设计了二个模板，具体如下：

◊职能单位职责模板说明及示例令生产单位职责模板说明

及示例口对全体主管人员进行编写培训步骤二明确各部门的

职责框架

参照中钢的功能与职责界定标准进行编写，由于生产系列

和职能系列的单位，其功能与职责的性质有较大差异。为保证

各子公司各级组织机构的职责保持一致性，拟定每个层级的职

责框架。1、高层职责定位如下：□总经理职能定位

-承接公司的整体战略

-负责子公司的日常经营管理活动口行政部门职能定位

-主管人事、总务、公共事务、工业工程、文案管理的计

划、执行及督办事项。

-主要任务是配合公司发展的策略，制定有效的人力资源

管理政策与制度，吸引优秀人才，

发展员工智能，提升组织活力与绩效；

-以服务业企业经营观念，持续改善福利设施，强化服务

内容，提升服务质量；-维系良好的小区、媒体、府会等关系，

建立优质企业形象。□财务部门职能定位

-主管财务、会计、成本、出纳、税务、资金调度、理财、

成本分析、预算等计划与督导。口经营部门职能定位

-销售、市场、采购、厂外运输、成品仓储（通用性物料备

品划归设备处中心仓库办理）的

计划、执行及督导事项。

-主要任务是掌握原料价格与来源的稳定、交货时间的控

管、国际经济发展趋势与国内外钢

铁市场动态信息之收集与分析、每季厂盘会议钢品售价之

建议、与客户维系良好的关系。

□生产部门职能定位

-厂内运输、炼铁生产、炼钢生产、轧钢生产、公用设施

生产、全公司设备、机电仪，设备

自动化及计算机化，生产计划，工业安全卫生，污染防治，

工程、技术及顾问服务、工程业务规划、开发与建设。

-督导各厂处致力于安全卫生与环境保护，质量、生产力

及成本之改善，并配合公司运营政

策，以达成公司之整体目标。

-对维修用消耗品、物料、备用零件、办公事务用品之储

存发及存量控制服务。口技术部门职能定位

-钢铁冶金工艺；

-冶金技术包括冶金规范及质量制度之建立，炼铁、炼钢、

钢板、条线、冷轧、热轧品管，

化学试验，冶金试验，冶金技术服务。技术信息之搜集、

分编与管理，工程图、微缩影卡片数据及数字化系统之建立与

管理。-技术规划发展-新材料研究发展2、一、二级机构功

能职责梳理

依据核心价值链流程，处于不同流程点上的机构职能差异，

分为生产单位、职能部门两类。口直线部门只负责生产作业和

作业管理，根据职能部门提出的计划和标准组织生产，

□职能部门从专业管理角度，对直线部门提出建议，提供

服务，实行必要的监督，在直线部门同

职能部门之间，有业务分工的不同。对职能部门的定位主

要是专业服务和支持，具体如下：-当好参谋。要当好公司领

导和基层领导的参谋，经常向他们提出改善经营管理和改革方

面

的建议。

-组织实施。根据公司领导的决策和指示，制订具体计划

和措施，使决策得到贯彻实施。-进行协调。在各自专业范围

内，为各职能部门之间、公司与生产厂之间、各生产厂之间的

业务衔接作好协调与平衡。

-搞好服务。在各自专业范围内，尽力满足基层生产的需

要，为基层排忧解难，确保生产顺

行。

-监督检查。从专业高度对各部门、各生产厂的业务进行

监督和检查，乃至和他们共同商定

整改不合格项目的措施并使之落实，以保证公司决策和计

划得以顺利实现。

2.1职能单位功能职责定位

承接公司的战略、价值流程及各部门定位，职能单位作为

生产厂的支援单位，承担专业化服务和支撑角色。对于承担同

样职能的单位的设置，各子公司基本保持一致，主要设置11

个专业管理处。

每个专业管理处下设2-10个二级机构，承接各专业职能。

职能单位的职责框架如下:

2.2生产单位功能职责定位

生产单位，是公司核心业务流程的主体，直接产生经济效

益，专职负责公司产品的生产制造，依靠职能单位提供专业支

撑。依据工艺流程设置生产厂，同工艺流程的设置基本一致。

生产厂的组织机构形式下设二级机构：综合管理室及3・8

个作业区。

综合管理室的基本职责：综合计划、安全管理、技术管理、

厂级调度、事务管理等。作业区的基本职责为：分为通用职责

和特定职责。步骤三、功能职责编写与研讨

□由各单位负责人组织所属各级主管，深入研讨与分析,

按规定时间完成本项工作；□理顺业务关系，避免出现职能缺

失、交叉或弱化的情况

□公司主管领导负责督导与审核；

□组织专业部门和主管领导进行研讨和审核；三、本阶段

所用工具

□《职能单位功能职责模板》口《生产单位功能职责模板》

□《中钢各部门功能职责汇编》四、本阶段主要成果：口《子

公司功能职责汇编》五、实施进度控制

功能职责梳理阶段--实施进度控制表

第四节岗位设计及定员阶段一、工作目标：

本阶段主要工作目标是将部门职能进行分解，依据组织的

层级，设计不同的岗位个体作为组织的基本单元，来承接部门

职能及工作任务。

二、工作进度步骤一：岗位设计阶段

本阶段主要工作是确定公司岗位层级、岗位类型、岗位序

列、岗位名称的设置方案。1、岗位基本定义

□岗位

-岗位是指构成组织的基本单位，是指员□:在一定时间内、

在公司特定的组织机构和职责

范围内承担规定工作或作业任务的组合。

-岗位是是组织中最基本的单元，通过对部门职能的层次

分解和承接，保证公司战略落地，

转化为每个用位的责任C

□定岗：

-定义：也叫岗位设置，指的是设计组织中承担具体工作

任务的岗位，并依据部门职能及

层级，确定不同岗位的主要职责。

-解释：如炼铁厂炼钢工程师，生产处安全环保市安全工

程师等，就是一个具体的岗位。口定员

-定义：依据岗位职责，确定从事某个岗位工作需要配备

的人员的数量。

-解释：定员是依托机构和岗位而存在的，如炼铁厂炼钢

工程师2人，表示该岗位定员2

人，生产处安全环保市安全工程师1人，表示该岗位1人

等。

□编制

-定义：组织设计产生的具体成果，包括组织机构数、岗

位数、定员数，这三者统称为编

制。

-解释：在实际工作中，这三者是密不可分的。岗位是依

附于组织机构而存在的，当一个

岗位被确定之后，就会有人员数量的概念产生。日常习惯

称呼有：定岗定编、编制定员等，其含义都基本一致，故统称

为“编制”。

2、岗位设置原则

(1)岗位设置须有充分工作量。根据业务需要进行岗位

设置，对于可以兼职的业务不设专岗。(2)因事设岗的原则。

不因人设岗，每一个岗位都要在严格依据职责划分的基础上设

置，每一个

部门和单位所设置的岗位，都要保证本部门、本单位有效

承接、充分履行组织的职责。

(3)职责划分明确，不重迭。所设置的岗位，分工明确，

保持足够的工作或作业任务量，并在各

个岗位之间相对的平衡。

(4)根据专业对口原则，各子公司之间相同职能、相同

工艺的一、二机构中的主管岗位、专业岗

位设置应保持基本一致。

3、岗位序列划分

依据岗位性质，分为主管、专业、基层三大序列进行设计。

(1)主管序列岗位的设置：按照组织机构的层次，设置

各级主管岗位。

(2)专业序列岗位的设置：依据工作的难度和复杂度及

任职资格要求，在各单位设置专业类岗位，以发挥其专业幕僚

之功能，具体细分为专业技术、专业管理两类。

(3)基层序列岗位的设置：基层岗位主要在子公司生产、

辅助生产单位设置。在公司和子公司

承担后勤服务职责与工作任务的单位，也可以设置必要的

基层类有关岗位基层类具体细分为基层操作、基层事务两类。

不同序列层级的岗位定位如下表

岗位设置定位

4、岗位专长划分

口明确不同岗位的专长属性，界定其主要职责。步骤二编

制定员阶段

本阶段主要是根据公司管理定位及生产竞争力(设备、技

术、管理水平、人员素质等)情况，依据岗位序列、专长的划

分及其承担的主要职责，核定每个岗位需要的人员数量。

利用科学、实用的方法对有代表性岗位的每一个工作活动

进行工作检讨，改善或重新设计最有效的工作。具体为：

该项工作活动是否有价值或能被取代吗？可以删出吗？工

作活动繁琐，可以简化吗？工作活动可以合并吗？工作活动

可以改良与优化吗？工作活动活动可以提高并创新吗？

1、定员分类

□正式定员，是正常完成各岗位工作职责需配备的人员数

量和人员结构。

□编外人员是指签订劳动合同未满一年的外聘专家、新入

职未定岗的见习员、因历史遗留而未在

岗人员，编外人员由人力资源部门统一管理。2、编制定

员设置规则口总体原则：

-子公司定员总数在控股公司批准的总额内确定；

-正常生产期间，生产、营销是公司的主体，其余属于支

持及辅助单位，主体部门与其它部

门人力配置的比率，维持七比一。

-力求减少管理部门用人，以不超过6%为限。（注：管理

部门指子公司A、F部门）-依据人均吨钢500-600吨/人来

设定用人标准。（唐山440T/P,黑龙江500T/P）-为精简正式

编制用人，劳务性及半技术工作尽量委由协力厂商办理。

-岗位设置时须有充分工作量，职责划分明确，不重迭，

不因人设事，配合业务需要增设、

取消、重组岗位，以灵活调整运用。

-为发挥专业人员的幕僚作用，逐步提高师级人员比例。

（6・10%左右，中钢19%）□高层主管设置原则

-子公司高层原则上按照一正五副来配置，总经理1名，

五大部门各设置副总经理1明，具

体配置以控股公司发文为准；

-控股公司各部门原则上只设置正职1名，对于需设置副

职的部门，经权责流程批准后设置，

并必须兼任下属一级机构的正职；

u一级主管设置原则

-子公司一级单位原则上只设置一个正主管岗位，根据管

理幅度和难度设置1-2名副职或助

理岗位，具体一级主管职数设置由控股公司另行发文公布；

-控股公司一级主管一律不设置副职c-各单位一级主管设置

如下表

□二级主管设置原则

-子公司每个二级机构设置一名室主任/作业长，一律不设

置助理或副职；一子公司各生产厂主体工序作业区，按照倒班

方式每班设置1名值班作业长；-控股公司总部不设置二级主

管；口专业岗位设置原则

-专业岗位原则上在控股公司和子公司专业管理部门设置；

-子公司生产厂和作业区视情况设置；-专业管理序列分为：

主任管理师、管理师；-专业技术序列分为：主任工程师、工

程师。

-其中主任师，主要设置在较为关键、需要重点关注的一

些主体专业，承担制度体系建设、

业务管理规划、专业队伍建设等职责

□基层岗位设置原则

-依据工艺流程和工作职责进行核定，具体见各单位《组

织编制表》c□编外人员设置原则

设置不纳入正式定员中，待工作结束后该定员自动取消。

此部分作为灵活机动编制，主要

包括新入职未定岗的见习员，聘用期小于1年的外聘人员

等。

3、关键操作岗位设置

关键操作岗位是指处于生产工艺主要阶段或工序，承担重

要职责和义务，且会对工艺或工序过程中产品的产量、质量、

成本及生产的安全产生重大影响的岗位。

相对于其他岗位，该岗位对任职者的文化知识、技术水平、

操作经验甚至身体素质都有较高要求，需要任职人在作业中付

出心理、生理的较大劳动消耗，并且，培养符合该岗位任职资

格的人员需要较长的时间和精力，一般岗位人员不能顶替其岗

位。

口衡量是否关键操作岗位考虑的因素：

-主要集中于企业核心业务流程的关键工序上。-外部市

场稀缺性，难以迅速从外部人才市场招聘到-内部的替代性较

低，培养周期较长：

-劳动技能要求高低：技术知识、操作复杂程度、设备复

杂程度、处理预防事故难易程度

□达到该岗位任职资格的人员一般特性表现为：

-学历：高中或对学历有特殊要求（大专以上）

-经验：必须经过两年以上相关工作经验方可独立操作的

岗位-专业技能：掌握XX工艺原理，具有独立处理常见事故

的能力-培训要求：必须经过XX专业、XX工艺原理培训-责

任心：必须具有高度的责任感

-其他：通过岗位评估后应该在X级以上的岗位。

口设置关键岗位的目的

主要在于通过对岗位的价值进行评估后确定关键岗位，作

为企业重点关注的对象之一，并在人力资源的各项政策中诸如

薪酬、奖金、培养、人才发展等方面给予政策的倾斜C

□表现方式

-组织编制表：在组织编制中，以特殊符号“■”表示，并注

明该岗位为“关键操作岗位”，

以示区分开来。示意如下：

ERP系统：为突出关键操作岗位的特点，也方便日后的统

计运用，在岗位序列中，将基层

操作岗位拆分为关键操作岗位和普通操作岗位两种。

□关键操作岗位设置明细表

按照一致的标准，对各钢铁子公司的关键操作岗位进行一

体化设置，具体设置清单见《关键操作岗位设置明细表》。步

骤三、岗位说明书编写情况

本阶段主要完成各岗位的工作职责描述及胜任该岗位的资

格条件的界定，通常以《岗位说明书》作为载体。

1、明位说明书基本情况

(1)岗位说明书是全面描述岗位职责及基本条件的书面

文件；(2)岗位说明书由人力资源部门统一组织各单位编写。

(3)因岗位变更致职能发生变化，应在岗位调整后及时

修改岗位说明书。2、岗位说明书编写原则

以中钢为标杆，在充分学习中钢管理思想的基础上进行撰

写。

承接部门职能定位：岗位说明书的职责描述，应在所处机

构核定的职责范围内，本岗位应履行

的具体业务，要求职责内容完整、界面清晰、主次分明，

对接有序；

考虑岗位设置：与公司确定《组织编制表》的岗位设置相

对应，避免岗位说明书以人为编写单位。

三、本阶段使用工具

□《岗位说明书编写培训教材》口《岗位说明书模板》四、

本阶段产出成果

□《关键岗位设置明细表》口《子公司岗位说明书汇编》

□《子公司岗位设置标准模板》

五、工作节奏控制岗位设计及定员阶段一工作节奏控制表

第五节权责划分梳理阶段一、工作目标：

主要界定不同岗位享有的权限和承担职责的程度。一般以

《权责划分表》的形式表现。二、工作步骤

步骤一：编写权责划分模板，明确权责划分方案

本阶段主要是依据中钢权责划分思想，明确各职能、各层

级之间在主要职责上的决策流程和权责划分关系，以及编写培

训教材等内容。1、权责分类

管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建

议权、审核权和决策权四种知情权：备案、通报、查询、参会

等建议权：提议、拟办、提案、推荐等审核权：初审、复审、

审议、会签等决策权：批准、决定、裁决等

2、明确权责划分原则

□遵循治理结构：母子公司之间的权责划分需要遵循公司

法人治理结构的要求□依据管理流程：按照管理和业务的运作

流程进行权责划分

□实现权责匹配：权责划分要有权有责，权责对等，确保

目标实现，分层负责，使分层主管

都有责任感

□控制风险因素：权责划分要利于防范风险，保障总部利

益最大化，该管的一定管住，不该

管的绝不多管

□提高管理效率：作为管理工具，将需要总部主管知情、

建议、审核权和决策的事项划分清

晰、明确，以利于管理效率提高

3、界定权责划分的专业

总部权责划分的专业

子公司权责划分的专业

4、编写权责划分模板

□各单位以主管业务为依据，按业务性质列出工作项目，

并根据业务性质的审批及执行按

不同研拟、审核、复审、批准不同层级进行划分。批准是

指最终决定事项；审核和复审是指按工作流程各级主管在批准

前审查、核实并签署意见；研拟是指工作内容及方案的研究及

提出。

□纵向的职责细项要以专业处室的职能，公司的制度、流

程和表单，日常行为规范，领导

分权授权的思想为参照进行分解和提炼；另外可参照中钢

的模板，结合本专业实际管理的需要由粗到细进行补充、修改

和完善。划分过程中，要依据业务内容抓主线、先粗后细、逐

渐完善，管控要点要突出。

□横向分控股公司层面和子公司层面,（1）控股公司层面

又分为总裁、部长（分专业部长

和各部部长，专业部长是指主管该业务系统的部长，各部

部长通指所有部长x处长（分专业处长和所有处长）和承办人

（2）子公司层面又分为总经理、副总经理（分为主管副总和

各副总\一级主管（分为业务所属一级主管及业务涉及到的其

他一级主管X二级主管（同一级主管X备注（指是否需要公

司经理办公会或部长例会研究b

□子公司在考虑权责划分的时候主要考虑与控股公司层面

的权责划分接口，如果发现有与

控股公司存在界面的问题，应与控股公司相关部门协商。

□权责划分过程中，如有例外情况，可在权责划分表后以

备注形式说明。□各单位主管要亲自负责，组织相关业务人员

逐项业务进行理顺。

步骤二：开展培训，组织编写和研讨口由人力资源处编写

培训教材；

□发布培训通知，主要内容是培训安排，相关要求，各一

级主管、综合管理室主任、子公司人

力资源处人员参加培训；

□各单位系统学习中钢材料，结合企业实际现状，开始编

写本专业权责；

□子公司层面，由子公司专业主管副总牵头组织研讨；控

股公司层面，由专业例会进行研讨。

三、使用工具

□《权责划分模板表》口《中钢专业权责划分表》

四、产出结果

□《子公司权责划分表汇编》

五、工作节奏

权责划分阶段一工作节奏控制表

第六节组织诊断优化阶段

任何一个组织，在运行一段时间，都不可避免的会出现各

种问题，需要每隔一段时间进行诊断和优化。本阶段通过定期

（一般是每年一次）进行组织诊断，不断优化组织，以发挥最

佳效能。一、工作目标：

□全面系统诊断公司组织管理现状，总结优势发现问题,

为后续的人力资源工作奠定坚实基础。口在完成内外部分析的

基础上，深入分析集团在战略管理方面存在的问题；口检验现

有企业运作流程的科学性、合理性；

□深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力；

□通过对组织的全面诊断，为满足公司长远发展提供支持。二、

工作步骤

步骤一：编写组织诊断方案，确定组织诊