数据治理项目实施方案

数据治理项目实施方案

目录TOC\o"1-3"\h\u66331实施承诺 4147292计划 5210242.1项目进度控制 6138602.2关键进度的控制 710663项目组织结构及管理 8249813.1组织结构图 845633.2任务与责任分配 827643.3过程管理 1164553.3.1需求管理 12324173.3.2项目计划 12261963.3.3项目跟踪与监控 13188373.3.4软件质量保证 14271943.3.5集成软件管理 1573593.3.6软件产品工程 16114593.3.7组间协调 1759353.3.8评审 1753623.3.9初始阶段 18325793.3.10细化阶段 1913903.3.11构建阶段 1950593.3.12交付阶段 20301323.4质量管理 2268483.4.1项目质量管理流程 22138113.4.2项目质量管理方式 23175433.5风险管理 24150243.5.1风险特点 25274433.5.2风险识别 26303733.5.3风险分析 27152493.5.4风险控制 27154783.5.5风险的预警和量化 28313573.6需求管理 29120813.7项目团队管理 30291613.7.1组织的规划 30163133.7.2人员的获取 30110313.7.3团建的建设和管理 30262423.8项目沟通管理 3120173.8.1沟通的原则 3111063.8.2项目组沟通方式 3169133.8.3项目内部交流制度 32271053.8.4项目信息发布 32244893.8.5项目沟通记录归集 32177993.9人力资源规划 33130513.9.1目的 33285133.9.2架构 33179503.9.3方法 331实施承诺针对项目实施要求，我司承诺如下：（1）我司承诺确保在合同签订后X个月内完成项目建设。（2）我司承诺在项目实施前须与业主方签定《信息数据保密协议》。（3）为保证此项目按时按质地顺利进行，我司将建立专门的项目开发组和管理组，由项目经理、软件开发工程师、测试工程师、需求分析师等角色组成。（4）我司将提供详细的项目实施方案、时间表和各阶段各方人员安排及相关的工作内容，经业主方同意后，方可实施。（5）我司提供的技术文件应能够满足业主系统软硬件安装实施、操作使用、维护管理、应用开发的需要；我司将提供在对业务功能进行详细分析的基础上，根据系统设计编写的应用软件需求说明书；我司将提供应用软件系统详细设计文档、数据库设计文档和软件故障处理流程文档；我司将提供软件模块关联图、数据流程图，对模块之间的调用关系和调用接口给出详细说明；我司将提供应用软件配置说明书和应用软件使用说明书(包括用户手册、操作手册、维护手册)；我司将提供应用软件开发总结文档，对软件开发过程中的主要技术问题给出详细解答；我司提供的文档和资料均应以磁介质(或光盘)和纸张为载体，文件格式为Word文档或PDF文档或其他可视化文件。2计划本项目计划在合同签订后X个月内完成交货并安装调试完毕，包括实施、联调、培训、试运行、功能完善工作。具体进度如下：内容时间（天）参与人员备注需求调研X项目经理、实施项目组平台研发X项目经理、系统集成组平台试运行，资料整理X项目经理、系统集成组、测试培训组系统正式运行、技术培训X项目经理、系统集成组、系统实施组、测试培训组、系统验收组合计X天2.1项目进度控制项目进度控制的方法在本项目中，将采用关键路径法（CriticalPathMethod）对整个项目的进度进行控制。可能影响项目进度的因素和对策对本项目可能影响项目进度的因素及可采用的对策，我们分析如下：序号说明概率事前事后1系统设计需完善＜3%充分与设计方沟通，及早发现问题并提出可行的解决方案XX工，修改设计，加班进行应急方案实施2设备到货晚＜20%设计应急方案，请甲方准备代用产品XX工，加班进行应急方案实施，修改设计后进行正式系统割接3人员因素＜10%对所有关键人员按“AB角”配置立即补充人员进行4应用软件需求变化＜15%5政策变化＜5%2.2关键进度的控制本项目的关键路径为：系统设计沟通、流程设计、调研；设备到货、安装；硬件终端建设；系统联调。对于以上这些关键点，我们将在事前准备应急预案，严格控制其时间点，对于有可能延宕的关键点，我们将按应急预案执行，以保证项目的按时进行。3项目组织结构及管理3.1组织结构图项目的组织结构如下图所示：3.2任务与责任分配角色担任的职责项目领导小组1、领导和协调各有关部门与项目实施人员之间的关系；2、对整个建设过程的进度、计划、质量等活动进行宏观监督；3、定期听取各有关部门汇报工作情况。项目经理1、负责整个项目建设全过程的所有管理职责，保证项目总体进度和各职能组的工作质量和进度；2、定期了解和检查各组的完成情况和设计质量，向项目领导小组汇报项目进展情况；3、处理和负责与相关共建单位间的协调和交流。技术总监负责整个项目建设全过程技术规划、为系统集成组、应用软件开发组提供技术支持。项目管理组1、负责控制项目进度、成本和绩效；2、负责按计划监督进度，提交所有的延迟和问题记录，并在发现问题后即刻提交，并辅助准备每次会议的报告；3、负责制定质量保证计划和有关条例，参与测试的全过程，提供工程质量方面的报告，并记录错误修正等；4、负责整个工程项目的文档管理，包括文档的产生、记录、收集、归类、发布等应用开发组1、负责整个应用软件的系统分析、设计、开发等工作；2、负责全面了解各项业务需求和软件设计需求，把握系统整体开发思路和开发方法；3、配合项目管理组完成各有关单位的协调和交流工作，协调各个开发小组的开发思路和统一接口规划等。应用软件体系架构师、系统分析员负责项目的软件架构设计，主持系统的调研、分析，总体方案的设计和评估论证，组织开发计划的实施，并指导各级程序员工作。测试组制定系统的测试计划，严格按照测试计划，对各个测试要点进行测试，生成测试报告。配置管理组负责整个应用系统的配置管理、基线维护等。文档管理组配合整个应用系统开发部，进行所有软件相关文档的整理、归类、发布及交付。应用实施组1、负责准备平台系统测试数据，配合应用测试组进行平台系统测试，并对测试结果进行分析，并准备进一步的测试数据；2、负责应用系统、数据库、各类接口的部署，并进行系统联调；3、负责与用户配合，进行系统的初验及试运行期间的技术支持，提供系统的技术、业务支持，及时为用户解决关于系统的各类问题；4、负责整个工程项目中所涉及的培训时间与进度的安排，包括所有硬件、系统软件、重组的业务流程；5、负责培训计划的实施：包括执行培训计划，组织安排培训班，准备教材，联系教师，解决食宿，安排上机环境等事宜。系统维护组1、负责整个工程项目中所有系统软件的售后服务事宜，进行故障初步判断，进行第一反应维护，并及时联系相关产品厂商与供货商，做好及时升级；2、负责整个工程项目中所有应用系统的售后服务事宜，进行故障初步判断，并及时进行应用软件的修改与定制；3、配合硬件终端供货商进行整个工程项目中所有终端硬件系统的售后服务事宜，进行故障初步判断，并及时联系相关产品厂商维护。3.3过程管理该项目的开发将严格按照CMMI3级的要求进行。在开发过程中，项目组将按照CMMI3级的要求开展以下几个方面的活动：3.3.1需求管理目的：项目组与客户应就软件项目实现的客户需求达成共识。活动：评审软件需求；软件工程组以评审通过的软件需求作为软件计划、工作产品和开发活动的基础；将软件需求基线化。3.3.2项目计划目的：为开展软件开发与管理活动制订合理的计划。活动：软件工程组参与项目计划工作；在早期进行软件项目计划的制订工作；在项目开发过程中，软件工程组会和其它受影响的组一起参与项目计划工作；高级管理人员对软件项目的对外承诺进行评审；项目计划文档化；明确做为项目控制、管理对象的软件工作产品；对软件工作产品的规模进行估算；对项目的工作量及成本规模进行估算；对项目所需的关键计算机资源进行估算；对项目的进度进行估算；对项目在成本、资源、进度、技术方面的风险进行识别、评估，并整理成文档；对项目所需的开发设备及工具进行计划；记录用于软件计划的数据。3.3.3项目跟踪与监控目的：使管理层充分了解项目的实际进展，以便在项目实际工作结果严重偏离软件开发计划时，使管理层能采取有效的行动。活动：用文档化的项目开发计划进行项目跟踪和项目状态交流；修订项目开发计划；高级管理人员对软件项目的对外承诺及其变化进行评审；项目对外承诺的变更经批准后，通知项目开发组成员及相关小组；对项目的规模进行跟踪，并在必要时采取纠正措施；对项目的工作量及成本进行跟踪，并在必要时采取纠正措施；对项目的关键计算机资源进行跟踪，并在必要时采取纠正措施；对项目的进度进行跟踪，并在必要时采取纠正措施；对项目的开发技术工作进行跟踪，并在必要时采取纠正措施；对项目在成本、资源、进度、技术方面的风险进行跟踪；对实际度量数据和重新制订计划所用的数据都进行记录；项目组内部通过定期进行评审来跟踪项目的工作进展、结果和存在的问题；根据项目开发计划，在选定的项目里程碑处对项目工作成绩及结果进行正式评审。3.3.4软件质量保证目的：向管理人员提供适当的对软件项目正在使用的过程和正在构造产品的可视性。活动：制订SQA（软件质量保证）计划；按照SQA计划进行SQA活动；SQA组参与准备和评审项目的软件开发计划、标准和规程；SQA组评审软件工程活动以验证符合性；SQA组审计指定的软件工作产品以验证符合性；SQA组定期向软件工程组报告其活动的结果；按照SQA计划对在软件活动和软件工作产品中识别出的不符合性问题建立文档并加以处理；当合适时，SQA组与顾客的SQA人员一起对它的活动和发现进行定期评审。3.3.5集成软件管理目的：在确定软件项目的开发过程时，将软件工程活动与管理活动有效地集成在一起。活动：剪裁组织的标准软件过程，得到项目定义的软件过程。对项目定义的软件过程进行修订。制订和修订项目开发计划（该计划描述了项目定义的软件过程的使用方法）。根据项目定义的软件过程对软件项目进行管理。使用组织的软件过程数据库进行项目计划和估算工作。对软件工作产品的规模（或软件工作产品的变更规模）进行管理。对项目的软件工作量和成本进行管理。对项目的关键计算机资源进行管理。对项目的进度（关键依赖关系和路径）进行管理。对项目的风险进行识别、评估、文档化和管理。为了确保项目的工作结果与商业目标、客户和最终用户的要求保持一致，对项目进行定期的评审。3.3.6软件产品工程目的：严格执行一个集成了所有软件工程活动的、经过明确定义的工程过程，高效地生产出合格的产品。活动：在项目定义的软件过程中集成适用的软件工程方法与工具。根据项目定义的软件过程，开展软件需求活动，对其结果进行维护和文档化。通过对分配需求的系统分析，对软件需求进行验证。根据项目定义的软件过程，开展软件设计工作，对其结果进行维护、文档化，验证其与软件需求的符合性，形成代码框架。根据项目定义的软件过程开展软件编码工作，对其结果进行维护、文档化和验证，实现软件需求和软件设计。根据项目定义的软件过程开展软件（单元）测试工作。根据项目定义的软件过程计划和实施集成测试。通过计划和开展系统和验收测试来证实软件满足其需求。根据项目定义的软件过程编制用于软件操作和维护的文档。根据项目定义的软件过程对同行评审和测试中发现的缺陷进行收集和分析。维护项目开发计划、开发过程描述、分配的需求、软件需求、软件设计、代码、测试计划、测试程序等文档间的一致性。3.3.7组间协调目的：在组织内建立起合理的项目管理工作机制，保证项目开发目标的实现，使项目的工作结果更加符合用户的要求。活动：在适当的时候软件工程组和受影响的组与最终用户一起建立系统需求。软件工程组的代表和其他工程组的代表一起监督和协调技术活动，解决技术问题。根据项目开发计划对组间约定进行交流，并对工作开展情况进行协调和跟踪。根据项目开发计划识别、协调和跟踪各工程组间的关键依赖关系。作为其他工程活动的输入项的工作产品要由接收方的代表进行评审，以确保其满足接收方的工作需求根据问题解决计划，对在项目工程组代表间无法解决的组间问题进行处理。项目各个工程组的代表进行定期的技术评审和交流。3.3.8评审目的：尽早地消除软件产品中的缺陷。活动：计划同行评审工作，并将计划写成文档。根据评审计划进行同行评审。记录有关同行评审的执行情况和结果。在本项目开发过程中，项目的管理和开发将严格按照CMM3级的标准进行，将采用RUP作为项目开发过程，选用迭代化的开发方式进行项目开发。采用基于里程碑的生命周期模型本项目的开发将采用基于里程碑的生命周期模型，整个开发过程将设定四个阶段（如图）：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段结束于一个主要的里程碑。在每个阶段的结尾将执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。如果评估结果令人满意的话，可以允许项目进入下一个阶段。3.3.9初始阶段初始阶段的目标是为系统建立商业案例并确定项目的边界。为了达到该目的必须识别所有与系统交互的外部实体，在较高层次上定义交互的特性。本阶段具有非常重要的意义，在这个阶段中所关注的是整个项目进行中的业务和需求方面的主要风险。对于建立在原有系统基础上的开发项目来讲，初始阶段可能很短。初始阶段结束时是第一个重要的里程碑：生命周期目标里程碑。生命周期目标里程碑评价项目基本的生存能力。3.3.10细化阶段细化阶段的目标是分析问题领域，建立健全的体系结构基础，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。为了达到该目的，必须在理解整个系统的基础上，对体系结构作出决策，包括其范围、主要功能和诸如性能等非功能需求。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。细化阶段结束时第二个重要的里程碑：生命周期结构里程碑。生命周期结构里程碑为系统的结构建立了管理基准并使项目小组能够在构建阶段中进行衡量。此刻，要检验详细的系统目标和范围、结构的选择以及主要风险的解决方案。3.3.11构建阶段在构建阶段，所有剩余的构件和应用程序功能被开发并集成为产品，所有的功能被详细测试。从某种意义上说，构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。构建阶段结束时是第三个重要的里程碑：初始功能里程碑。初始功能里程碑决定了产品是否可以在测试环境中进行部署。此刻，要确定软件、环境、用户是否可以开始系统的运作。此时的产品版本也常被称为“beta”版。3.3.12交付阶段交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。在生命周期的这一点上，用户反馈应主要集中在产品调整，设置、安装和可用性问题，所有主要的结构问题应该已经在项目生命周期的早期阶段解决了。在交付阶段的终点是第四个里程碑：产品发布里程碑。此时，要确定目标是否实现，是否应该开始另一个开发周期。在一些情况下这个里程碑可能与下一个周期的初始阶段的结束重合。采用迭代化的开发模式在每个阶段我们将根据阶段目标进一步分解为迭代。在每个迭代完成一个完整的开发循环，产生一个可执行的产品版本，作为最终产品的一个子集，通过增量式地发展，从一个迭代过程到另一个迭代过程到成为最终的系统。传统上的瀑布生命周期会出现到了实现末期产品完成才开始测试，在分析、设计和实现阶段所遗留的隐藏问题会大量出现，项目可能要停止并开始一个漫长的错误修正周期等问题。因此项目组将采用迭代化的开发方式来避免这些情况的出现。迭代是一种更灵活，风险更小的方法，是多次通过不同的开发活动（需求分析、设计、编码、测试等），通过更好的理解需求，构造一个健壮的体系结构，并最终交付一系列逐步完成的版本。软件生命周期是迭代的连续，通过它，软件进行增量的开发。一次迭代包括了生成一个可执行版本的开发活动，还有使用这个版本所必需的其他辅助成分，如版本描述、用户文档等。因此一个开发迭代在某种意义上是在所有工作流中的一次完整的经过，这些工作流至少包括：需求工作流、分析和设计工作流、实现工作流、测试工作流。其本身就像一个小型的瀑布项目（如图）。迭代过程与传统的瀑布模型比较加快了整个开发工作的进度。因为开发人员清楚问题的焦点所在，他们的工作会更有效率。由于用户的需求并不能在一开始就做出完全的界定，它们通常是在后续阶段中不断细化的。因此，迭代过程这种模式使适应需求的变化会更容易些。迭代式开发方法是一个不断降低风险的过程，每一次迭代过程都选择风险最大的任务执行。因此风险在迭代过程中不断地被发现、被消灭。迭代式开发方法能够更容易地管理需求的变化，整个开发过程由一次次的独立迭代组成，项目经理能够比较容易地调整迭代过程，使最终产品满足变化的需求。开发人员以及项目相关人员能够及时地从迭代过程中得到反馈信息，并能够及时修改以前工作中的失误，有效地监控开发过程，并对迭代工作流进行校正，这对一个时间跨度很长的项目具有重要的意义。3.4质量管理3.4.1项目质量管理流程项目质量管理采用三级管理模式，即质量控制组-监理-建设单位。项目质量由业主全面控制，业主可以设立质量控制组，它主要负责收集监理的质量数据，对质量加以判定，同时对监理给予指导；监理负责和建设单位的紧密联系，实时注视项目开发情况，汇总质量数据，并向质量控制组汇报；建设单位必须遵守监理的指导，严格质量管理，及时向监理汇报项目开发质量数据。项目质量管理流程：管理要求和管理规范按质量控制组-监理-建设单位的顺序下达。质量汇报数据等按建设单位-监理-质量控制组的顺序汇报。出现紧急情况时，质量控制组和建设单位可直接进行交流。3.4.2项目质量管理方式联系方式建议采取现场与远程相结合的管理模式，联系方式以面谈为主，以远程联系方式为辅，如电话、FAX、EMAIL等。质量汇报内容根据建设阶段的不同规定相应质量汇报内容。质量汇报主要包括以下质量数据：项目进度项目质量检测结果（检查测试阶段）验收结果质量评估存在问题问题解决方案质量汇报频度根据项目开发进展与开发质量，采用日报与周报相结合的方式，质量汇报内容必须用电子文件，以便保存。采取哪种汇报方式由质量控制组指定。监理-质量控制组：建议采用周报关键阶段（如测试阶段），建议采用日报建设单位-监理：在项目的初级阶段，建议采用日报质量或进度未达到计划要求时，需提高汇报频度，建议采用日报在项目进行到关键阶段（如测试阶段），建议采用日报在项目开发走上正轨，质量进度比较稳定时可采用周报3.5风险管理风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目的风险：项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。3.5.1风险特点风险存在的客观性和普遍性作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。风险的可变性这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。风险的多样性和多层次性大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。3.5.2风险识别分解原则就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法（如项目工作分解结构WBS）；故障树（FALTTREES）法就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等；专家调查法由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实（如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法（Delphi）。3.5.3风险分析风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。3.5.4风险控制针对风险出现的可能性，需要采取一些手段控制风险，我们建议使用以下风险控制步骤：与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因（如，工作条件差，收入低，人市场竞争等）；在项目开始前，把缓解这些原因（避开风险）的工作列入已拟定的控制计划中；当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续（削弱风险）；建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息；制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生；对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作；对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员；在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估；在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。3.5.5风险的预警和量化在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手：建立管理风险预警机制对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理（多方）会议讨论处理。这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。风险的量化之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化（通常可以以货币或者时间损失加以估算）。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好，不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。3.6需求管理需求管理是一种系统化方法，用于获取、组织和记录系统需求并使用户和项目团队在系统需求变更上达成并保持一致。进行有效需求管理的关键在于维护需求的明确阐述、每种需求类型所适用的属性，以及与其他需求和其他项目工件之间的可追踪性。在本项目中，将利用需求管理工具对需求做系统的管理，主要体现在以下几个方面：与用户一起确定需求，并将需求文档化；与用户一起评审需求，确定需求文档完整准确的反映了用户的需求、确定需求是切实可行的，同时使用户和项目组在需求上达成一致；制订需求管理计划，确定需求属性和需求的追踪策略；编制需求属性列表；在项目开发过程中维护需求的跟踪状态，确保需求在软件开发的各个环节（分析、设计、编码、测试、集成等）得到了实现并且与需求保持一致；管理需求的变更，在需求发生变化时由CCB（变更控制委员会）按照需求变更控制流程对变更请求进行评审和管理；编制需求状态报告，在每周的项目例会对需求状态进行跟踪。3.7项目团队管理项目团队管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，主要内容包括：3.7.1组织的规划包括对项目任务、职责以及报告关系进行识别、分配和归档，形成任务和责任的分配图、项目的组织结构图、人力资源管理计划以及相关说明文档。3.7.2人员的获取包括从完成项目的组织内或组织外获得项目所需的并被分配到项目组工作的人员，形成项目团队的组织名单，该名单包括项目组人员以及对其指定的相应的工作。3.7.3团建的建设和管理本项目中，技术复杂度与管理复杂度都较高，对于项目的管理要求更高，为此，我们调动了最强的技术力量与经验丰富的项目管理人员，组成了项目实施与应用开发团队。该团队中，技术上能够覆盖本项目所需的全部技术元素，管理上能够完成大型复杂项目的管理并能对制定相关的规章，经验上能够处理类似复杂流程的设计与实现。在我们的项目团队中，明确了项目成员的任务与职责：对整个项目任务、职责进行识别、分配，形成涉及到每个项目成