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HRD战略工具地图战略工具箱目录

总体战略工具

战略实施工具

战略热点工具

战略思维方法

外部环境评价工具

内部能力评价工具

内外部分析工具

竞争分析工具

业务选择与评价工具

2•波士顿矩阵•安索夫要素矩阵•通用矩阵•市场吸引力矩阵•新业务选择(多元化)•新业务进入方式矩阵•V矩阵•定向政策矩阵•内部因素评价矩阵(IFE

)•内部状况分析框架•企业资源分析•企业能力分析•7S模型•雷达图•战略地位与行动评价矩阵(SPACE

)•企业家与企业战略匹配矩阵•战略态度•战略态度与情景矩阵•定量战略计划矩阵•关键成功因素分析(CSF)•逻辑树•价值链分析•

七步成诗法•平衡计分卡(BSC)•矩阵法•三层面理论•业务战略分类表•战略体系图•大战略矩阵•利益相关者分析•EVA管理•SWOT分析•内部-外部矩阵•波特五力模型•结构-行为-业绩模型(S-C-P

)•竞争态势矩阵(CPM

)•竞争对手四导向分析表•三种基本竞争战略•行业周期分析•

PEST•外部环境分析•外部评价矩阵•战略实施的五种模式一、

外部环境分析(1)：PEST的核心描述社会文化和自然环境•人口•地理分布•教育•职业和商业观念•生活方式•社会价值•自然资源•生态保护政治和法律环境•法律•政府•法规技术环境•技术变革速度•产品生命周期•新的技术构想•经济增长率•货币与财政政策•利率•汇率•消费•投资•就业经济环境企

(行)

业外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法3关键外部因素权重评分加权评分机会1.2..威胁1.2..总计1.0一、

外部环境分析(2):外部因素评价矩阵

(

EFE)通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、

社会、

文化、

人口、

环境、

政治、

政府、

法律、

技术和竞争等因

素进行归纳和评价。注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好战略思维方法4外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具nn战略工具箱目录

总体战略工具

战略实施工具

战略热点工具

战略思维方法

外部环境评价工具

内部能力评价工具

内外部分析工具

竞争分析工具

业务选择与评价工具

5•波士顿矩阵•安索夫要素矩阵•通用矩阵•市场吸引力矩阵•新业务选择(多元化)•新业务进入方式矩阵•V矩阵•定向政策矩阵•内部因素评价矩阵

(

IFE

)•内部状况分析框架•企业资源分析•企业能力分析•7S模型•雷达图•战略地位与行动评价矩阵(SPACE

)•企业家与企业战略匹配矩阵•战略态度•战略态度与情景矩阵•定量战略计划矩阵•关键成功因素分析(CSF)•逻辑树•价值链分析•

七步成诗法•平衡计分卡(BSC)•矩阵法•三层面理论•业务战略分类表•战略体系图•大战略矩阵•利益相关者分析•EVA管理•SWOT分析•内部-外部矩阵•波特五力模型•结构-行为-业绩模型(S-C-P

)•竞争态势矩阵(CPM

)•竞争对手四导向分析表•三种基本竞争战略•行业周期分析•

PEST•外部环境分析•外部评价矩阵•战略实施的五种模式关键内部因素权重评分加权评分优势1..弱点1..1.0总计二、

内部能力评价工具

(

1

)

：内部因素评价矩阵

(IFE)注

：评分值涵义：1=重要弱点

；2=次要弱点；3=次要优势

；4=重要优势对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。战略思维方法6外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具nn二、

内部能力评价工具

(

2

)

：企业内部状况分析框架之一资产结构市场潜力主要领导者素质技术人员素质替代品威胁人员配置状况管理人员素质潜在进入者营销网络偿债能力增长能力筹资能力装备水平加工工艺组

装竞争分析生命周期财务分析市场分析盈利能力人员分析开发能力市场地位技术装备战略思维方法7外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具业务选择与评价工具竞争分析工具总体战略工具二、

内部能力评价工具

(

3

)

：企业内部状况分析框架之二客户•客户细分是怎样的？•他们的表现如何？•关于每个细分市场的知识有哪些？•客户服务战略是什么？资源•管理团队能否沟通愿景并且运行计划？•是否有一个积极的员工工作环境？•可使用的资本是什么(股东分析？

)•接近技术的通道是什么(供应商关系)基础结构•获取内外部信息的现行战略是什么？•现有的IT战略是什么？•组织结构在多大程度上鼓励变革和

创新？产品/服务•我们的产品/服务是什么？•我们的品牌优势是什么？•我们开发/改革新产品和服务的能力

怎样？内部分析将揭示公司的核心竞争力，从而评估其能力以应付不断增强的竞争压力。分析的目的•识别关键优势和挑战•识别关键输入、

输出和

商业模式的驱动要素战略思维方法8目标和要问的关键问题外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具二、

内部能力评价工具

(

3

)

：企业内部状况分析框架之二有形资源实物资源有一定的厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资源无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必需的知识人力资源管理人员、项目管理人员、技术人员、其他骨干企业形象给业主留下了比较好的印象，获得了鲁班奖、安徽省“质量管理奖”、“优秀焊接工程”、企业”等荣誉“黄山杯”、全国电力行业和

“全国电力行业用户满意施工企业文化建立了比较完善的企业文化体系，获得“中国企业文化20年建设实践奖”，是公司发展过程中的优势二、

内部能力评价工具

(

4

)

：企业资源分析战略思维方法9外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具企业能力类型举

例职能领域能力财务管理盈利能力、偿债能力、营运能力人力资源有效的激励体系、吸引人才的能力业务领域能力研发快速的产品革新；独到的工艺；较强的基础研究市场开发能力敏锐的市场意识；准确的市场定位和恰当的促销；有效的分销和物流体系施工能力敏捷制造；精密制造；复杂制造项目管理能力完整的信息管理体系；信息分析和加工；商务电子化的能力跨职能综合能力学习能力良好的学习氛围；企业通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围；有效的创新组织和管理战略整合与上下游之间良好关系；有效的战略联盟；有效的组织结构；构建健康企业文化

和企业变革能力二、

内部能力评价工具

(

5

)

：企业能力分析战略思维方法10外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略组织体系技能人员领导方式共同价值观现象问题分析建议二、

内部能力评价工具

(

6

)

：7S模型案例见：合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告

(第二次中期汇报第一分册)990910PAGE127-141共同价值观Shared

Values战略

Strategy结构

Structure系统

System员工Staff技能Skills作风Style战略思维方法11外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具雷达图：可以根据实际情况建立不同的指

标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆：代表行业平均值的半数或最小值；中间圆：代表行业平均水平，称为标准线；最大圆：代表行业先进水平或平均水平的

1.5倍。

按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些

点连接起来。⑾⑽⒁⑼⑴⑻⑵⑺⑶⑷二、

内部能力评价工具

(

7

)

：雷达图战略思维方法12外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具⑸⑿⒀⑹•动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。•静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。二、

内部能力评价工具

(

7

)

：雷达图安全性指标成长性指标收益性指标生产性指标流动性指标内部能力评价工具业务选择与评价工具战略热点工具总体战略工具战略思维方法13分析指标分类外部环境评价工具内外部分析工具战略实施工具竞争分析工具(净收益+利息费用+所得税)/平均资产总额

税后净利润/所有者权益(净利润-优先股股利

)/平均普通股权益

(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率二、

内部能力评价工具

(

7

)

：雷达图收益性指标计算公式基本含义收益性比率战略思维方法14外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具二、

内部能力评价工具

(

7

)

：雷达图本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本销售收入/平均资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均应收帐款销售成本/平均存货反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度成长性指标企业流动指标总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率计算公式计算公式基本含义基本含义成长性比率流动性比率战略思维方法15外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具二、

内部能力评价工具

(

7

)

：雷达图流动资产/流动负债速动资产/流动负债负债总额/资产总额所有者权益/资产总额(税前利润-利息费用)/利息费用销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数反映企业短期偿债能力和信用状况

反映企业立刻偿付流动负债的能力

反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权

益反映企业偿付借债利息的能力反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况安全指标成长性指标流动比率速动比率资产负债率所有者

(股东)

权益比率

利息保障倍数人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资计算公式计算公式基本含义基本含义成长性比率流动性比率战略思维方法16外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具三、

内外部分析工具

总体战略工具

战略实施工具

战略热点工具

战略思维方法

17外部环境评价工具

内部能力评价工具

内外部分析工具

竞争分析工具

业务选择与评价工具•波士顿矩阵•安索夫要素矩阵•通用矩阵•市场吸引力矩阵•新业务选择(多元化)•新业务进入方式矩阵•V矩阵•定向政策矩阵•内部因素评价矩阵(IFE

)•内部状况分析框架•企业资源分析•企业能力分析•7S模型•雷达图•战略地位与行动评价矩阵(SPACE

)•企业家与企业战略匹配矩阵•战略态度•战略态度与情景矩阵•定量战略计划矩阵•关键成功因素分析(CSF)•逻辑树•价值链分析•

七步成诗法•平衡计分卡(BSC)•矩阵法•三层面理论•业务战略分类表•战略体系图•大战略矩阵•利益相关者分析•EVA管理•SWOT分析•内部-外部矩阵•波特五力模型•结构-行为-业绩模型

(

S-C-P

)•竞争态势矩阵(CPM

)•竞争对手四导向分析表•三种基本竞争战略•行业周期分析•

PEST•外部环境分析•外部评价矩阵•战略实施的五种模式12…n优势-S优势项目12…n弱势-W弱势项目机会-O12…n12

SO发挥优势利用机会12…nWO利用机会克服弱势威胁-T12…n12…nST利用优势回避威胁12…nWT减少弱势回避威胁n…说

明是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，

根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分

别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。三、

内外部分析工具

(

1

)

：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)战略思维方法18外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具三、

内外部分析工具

(

1

)

：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)SWOT矩阵参考因素示例战略思维方法19外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具潜在资源优势潜在资源弱势公司潜在机会外部潜在威胁u

有力的战略u

有利的金融环境u

有利的品牌形象和美誉u

被广泛认可的市

场领导地位u

专利技术u

成本优势u

强势广告u

产品创新技能u

优质客户服务u

优秀产品质量u

战略联盟与并购u

没有明确的战略

导向u

陈旧的设备u

超额负债与恐怖

的资产负债表u

超越竞争对手的

高额成本u

缺少关键技能

和资格能力u

利润的损失部分u

内在的运作困境u

落后R&D能力u

过分狭窄的产品组合u

市场规划能力的

缺乏u

服务独特的客户群体u

新的地理区域的扩张u

产品组合的扩张u

核心技能向产品

组合的转化u

垂直整合的战略形式u

分享竞争对手的

市场资源u

竞争对手的支持u

战略联盟与并购

带来的超额覆盖u

新技术开发通路u

品牌形象拓展的通路u

强势竞争者的进入u

替代品引起的销售

下降u

市场增长的减缓u

交换率和贸易政策

的不利转换u

由新规则引起的成

本增加u

商业周期的影响u

客户和供应商的

杠杆作用的加强u

消费者购买需求的

下降u

人口与环境的变化三、

内外部分析工具

(

1

)

：SWOT分析的关注点战略思维方法20外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具1.确认当前执行的战略2.确认企业外部环境的变化

(波特模型&KFS)

，以8个关键点的发现为适合3.根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制4.按照通用矩阵或类似的方式打分评价5.将结果在SWOT分析图上定位6.战略分析扭转型战略三、

内外部分析工具

(

1

)

：SWOT分析的步骤内部优势多种经营战略战略思维方法21外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具增长型战略防御型战略内部劣势威胁机会S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。S-T战略：利用优势

，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未

来的合作经营作好准备。W-T战略：减小弱点

，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。案例：某金融企业SWOT战略组合战略思维方法22外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具优势1、财务结果较为合理，在国内同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高W-O战略：利用机会，克服弱点

1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。

2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。机会1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。威胁1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，

期待时间解决问题。内部能力评价工具案例：某金融企业战略的提出

(

SWOT

)

配比外部环境评价工具战略实施工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法23案例：某资源数据库业务的SWOT分析机会–未来数字化图书馆建设带来的广阔市场–政府对公共图书馆投资规模的加大–用户端基础设备的增强–技术进步–网络泡沫的破裂–海外市场–与其它公司的战略合作劣势–个性化不足–产品开发、

制作、

生产能力不足–受制于中信所–加工成本

(人员成本)

太高–资金投入不足

(尤其硬件投入不足)威胁–清华同方的快速发展–维普的低价战略–版权的潜在威胁–网站等其它行业的业务延伸和扩张–未来政策的变化

(公益化)–技术的进步优势–长期资源积累–收集渠道–处理能力的经验积累–中信所的资源–品牌认可–销售能力战略思维方法24外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具SOWT随着经济的发展，未来国家将在数字化图书馆建设方面投入大量的资

金，这将给某公司带来广阔的发展空间和机遇技术的进步与用户的基础设备的增强也会促进在信息数据库方面的消

费，加大对高端产品的需求国内的高校、

公共图书馆、

情报机构等对信息情报的需求在稳步增加，

同时随着国内经济的发展，越来越多的企业认识到信息情报对企业的

重要性，对竞争信息的需求会急剧增加，企业将会成为信息情报的主

要客户这就给了某公司一个很好的发展空间。中国加入世界贸易组织后

，国外许多国家对中国信息情报的需求逐年

增加

，与此同时国内对国外信息的需求也在扩大在某公司自我发展的同时，也可以考虑与其他公司进行战略合作

，实

现优势互补，共同发展案例：某资源数据库机会的分析科技进步

––随着科技的进步，将有助与多种信息传递

方式的实现客户设备的提高也会促进对新产品的需求海外需求––海外机构

(如大学图书馆)

对中国信息情

报的需求增加国内对海外情报信息需求的增加–与国外著名的公司

(如SCI、

UMI

)

进行战

略合作–购买国内的企业

(如四川维普)

进行业务

合并•主要表现•关键因素–全国有高校600多所

(合并后)–全国有公共图书馆约300所

(国家和省市级)战略思维方法25外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具–––––未来市场战略合作–清华同方近几年来有快速的发展，在新产品开发与宣传上具

有明显的优势，并且已经先于某公司推出论文全文库，如果

同方近期在香港成功上市将会给同方带来充裕的资金，使其

有条件购买有业务关系的企业，加快占领市场的步伐，这将

是对某公司未来最大的威胁–四川维普由于其产品的低成本

(廉价的劳动力)

所采取的低

价战略是现在对某公司最大的威胁，维普的市场份额在逐年

增加–版权是数字资源开发的最敏感的问题，由于加工时间的限制，

在解决论文提供方和作者的版权时经常会遇到许多问题–未来网络的发展可能会使用户通过网络就可以得到其所需要

的信息

，而不必购买相应的产品–国家在未来可能会使信息服务公益化–对同方与维普研究不足，不清楚对手的研发情况与市场占有

率案例：某资源数据库威胁的分析产品竞争–由于清华同方先于某公司推出期刊全文库和

论文全文库，在市场占有率方面已经具有优

势，由于市场容量相对有限，某公司的产品

如果开发速度快，还能获取部分利润，否则

将会入不敷出–清华同方的产品在销售过程中，销售额在超

过其盈亏平衡点后，为了占领市场而采用低

价战略–四川维普在期刊全文库产品方面，由于其低

廉的成本也采用了低价战略•关键因素•主要表现–对同方与维普研究不足，不清楚对手的研发

情况与市场占有率，总是在竞争对手推出其

新产品时才认识到开发新产品的重要性战略思维方法26外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具价格竞争战略竞争–某公司是国内最早的数据库建设者，其很多数据库始建于二

十世纪八十年代而且收录的内容涉及十分广泛，所收录的条

目都高达数十万条–经过市场销售人员的积极开拓与奋斗，某公司数据库在全国

的高校、

公共图书馆、

各级情报所等单位都占领了较大的市

场份额，并使某公司的品牌在此领域得到了广泛认可，这为

某公司后继产品的推出打下了坚实的市场基础–某公司能够成为市场的领先者是与中信所的大力支持密不可

分的

，中信所作为某公司的第一大股东在某公司股份制改造

前后都给予了其大力支持，使某公司具备了良好的发展平台–某公司在数据信息搜集与分类加工方面具有很强的实力，这

主要是在某公司公司中有一批从中信所转制而来的人员，他

们在资源加工方面长期积累的经验和雄厚的基本功是最主要

的竞争优势收集渠道––某公司由于第一大股东是中信所，所以在收

集渠道方面可以借助中信所与众多信息提供

单位长期合作的优势借助科技部的关系中信所支持–––原始数据库的提供新的数据库开发计划的共享信息来源渠道的帮助案例：某资源数据库优势的分析–某公司自有版权以及与合作伙伴共同开发的

数据库总计9大类100多个。

收录范围涉及

期刊、

会议、

文献、

报告、

论文等。

其中中

国科技成果库始建于1986年

，迄今为止已

收录24万余条•关键因素•主要表现–拥有长期从事信息情报工作的员工–在长期的工作中积累的大量经验战略思维方法27外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具资源建设资源加工–由于某公司在2000年8月进行股份制改造时公司组织架构设置的不合理导致了其管理体系的混乱，使数据库的收集、整理、

加工等一直到销售都不能有效沟通与配合，直接导致了产品不适应市场

；内容更新速度慢；新产品不能及时推出等现象–销售人员的销售能力参差不齐，主要业务骨干每年都能签下几百万的订单，相比之下很多销售人员却只能签下几十万的订单，这样使整体销售能力处在一个相对较低的水平–由于缺少专业核心人才，某公司在研发能力上一直没有太核心的技术，尤其在检索软件开发上迟迟不能推出好的产品而检索工具的好

坏直接影响到产品的使用情况，所以某公司急需在研发能力上提高

开发能力，推出新的产品–由于某公司公司的现金流出现大幅萎缩使资金支持出现了困难，并导致了设备不能及时更新；研发资金不能到位；新产品缺少投入资金等现象–某公司公司事业部的组织模式使某公司在业务模式上十分不合理，各个事业部之间业务设置重叠，资源不能有效利用，人员大量浪费，业务流程不清晰，从产品的设计到推出没有系统的规划产品制作–期刊全文库不能及时更新–产品制作周期不能满足市场需求研发能力–不能开发出高效的检索工具–不能独立推出效益可观的新产品资金支持–设备不能及时更新–研发资金不到位案例：某资源数据库劣势的分析•关键因素•主要表现–部门之间对产品没有一个统一的认识与了解，大家对新产品的推出概念模糊不清；市场部门得到的客户需求信息不能及时传递到资源建设部–没有完备的产品生产流程–没有建立真正的市场调研部门战略思维方法28外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具管理系统业务模式三、

内外部分析工具

(

2

)

：SWOT

+

BSC

组合内部业务流程客户与市场财

务学习和创新•将SWOT与BSC连接起来的步骤：•将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类Maxi-Maxi

S/OMaxi-Mini

S/TMini-Maxi

W/OMini-Mini

W/TBSC战略战略思维方法29外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具142356789说明用9个方格表示企业各业务部门

的竞争地位，用于多部门企业业务

组合分析及竞争战略研究。IE矩阵基于两个量值，即IFE加

权总分作为X轴以及EFE加权总分作

为Y轴，分数分为三个等级：3.0-

4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵

上属于哪个方框。三、内外部分析工具(3)：内部-外部矩阵4.03.02.01.0IFE加权总分

2.0外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法EFE加权总分4.03.01.030三、

内外部分析工具

(

4

)

：波特Porter五力模型2.

进入障碍的决定因素.规模经济.专利产品区别.品牌知名度.转换成本.资本要求.分销渠道的获得.绝对成本优势–专利学习曲线–必要投入的获得–专利、

低成本产品设计.政府政策

.预期报复3.

购买力的决定因素

.讨价还价手段(因素)–买方集中程度与公

司集中程度–购买数量–买方转换成本与公

司转换成本比较–买方信息–逆向整合能力–替代产品5.

竞争的决定因素.行业增长.固定(存储)成本/增值

.产品差异.品牌知名度.转换成本.集中与平衡程度.信息复杂程度.竞争对手的多样性

.公司股份.退出障碍31.销量对供应商的重要性.与行业总购买有关的成本.投入对成本或区分度的影响.行业内公司前向整合与后向整合的威胁的

比较5.

行业竞争对手竞争激烈程度1.

供应商能力的决定因素

.投入的区分.行业内供应商与公司的转换成本

.替代投入的出现.供应商的集中程度.价格敏感度–价格/总购买–

产品差异

外部环境评价工具

–品牌知名度4.

替代产品威胁的决定因素

.替代者的相对价格表现.转换成本.购买者使用替代品的习性(倾向)–对质量认识的影响–买方利润–决策者的激励机制4.

替代者1.

供应方2.

新进入者3.

买方战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具总体战略工具业务选择与评价工具竞争分析工具战略思维方法五力分析模型详解供应商的讨价

还价能力供应商所提供的产品在企业

整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品的成

本与企业自己生产的成本

比较供应商所提供的产品对

企业生产流程的重要性供应商前向一体

化的战略意图供应商产品的

标准化程度供应商所在行业的集

中度企业原材料采购的转

换成本供应商所提供的产品对

企业产品质量的影响外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法32五力分析模型详解五力分析模型详解购买者的讨价还价能力购买者对产品质量的关

注程度购买者后向一体化的战

略意图产品在购买者成本中占

的比重大批量购买的普

遍性产品的标准化程

度替代品的替代

程度集体购买外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法33五力分析模型详解五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、

有组织地进入某个行业

时，这一特征表现得尤为突出。替代品的威胁生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越

大。决定替代品竞争压力大小的因素有

：新进入者的威胁替代品是指与客户产品功能相

似或相同的产品

；替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本替代品的盈利能力外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法34案例：液化石油气行业的五力分析5、

竞争者的力量•竞争者在扩大规模，不仅加剧销售竞争

，而且

有可能抬升采购价•炼油厂的生产能力将有提升，将会加剧市场的

竞争•产品之间差异不大，缺乏营销手段，主要依靠

价格竞争•转换成本较高、

退出成本高使得行业在效益不

好时会陷入恶性竞争•信息较完备使得竞争比较激烈2、

进入的障碍•规模经济有求巨额的投资

，阻挡了一部分进入者，但

对大型企业威慑不大•目前品牌和声誉的作用不大，难以建立有效的品牌进

入障碍•没有向潜在进入者发出将会报复的信号•国家逐步开放对外资的批零权限制1、

供应商的力量•供应商包括炼油厂和国际石油公司，在东南沿海

主要是后者•供应商规模巨大，具有全球供应及配送能力•供应商的集中度高，具有较频繁的合谋行为•供应的石油气质量和价格差异小•具有较大的后向整合威胁4、

替代的威胁•天然气作为最理想的替代品将占去较大的市

场份额•液化石油的市场增长减缓

，需求由民用为主3、

购买者的力量•购买者的价格敏感性高，使得行业价格竞争较激烈•购买者正在兼并整合过程中，侃价能力在不断提升4、

替代者1、

供应商2、

新进入者3、

购买者•目前在东南沿海集中度较高使得收益较好外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法转向工业用为主5、

竞争者35三、

内外部分析工具

(

5

)

：结构-行为-业绩模型(S-C-P)有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化生产商的多样化

固定/可变的成本结构行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力

信息市场失效

垂直市场失效营销定价

广告/促销新产品/研发容量变化扩张/合同进入/退出

合并/资产剥离垂直整合内部效率假设举例行业

生产商技术突破政府政策/法规变化品位/生活风格的变化

外部冲击

财务盈利性

价值创造技术进步

人员招聘目标外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法C

行为P

业绩S

结构反馈需求36案例：国内石油行业的发展情况•石油在能源需求结构中

比例有所下降•天然气和液化石油气将

成为燃油的主要替代品•石油进口逐年上升•国内炼厂的规模普遍太

小是制约行业发展的因素

之一•进入炼油行业的壁垒越

来越高•产业的集中度非常高•行业特征是全价值链展

开,但各有侧重•大石油集团通过重组、

战略合作、

内部控制成

本等方法扩大产销能力，

提高效率•中石油和中石化加快了

上下游一体化的整合速

度•受不同因素的影响

，

位于行业链各个环节

上的企业利润差异较

大C行为改变S结构改变•国家的政策扶持•环保政策•西部大开发战略•加入WTO的影响外部影响外部环境评价工具战略实施工具内外部分析工具内部能力评价工具战略热点工具战略思维方法总体战略工具业务选择与评价工具竞争分析工具绩效改变37P战略工具箱目录

总体战略工具

战略实施工具

战略热点工具

战略思维方法

外部环境评价工具

内部能力评价工具

内外部分析工具

竞争分析工具

业务选择与评价工具

38•波士顿矩阵•安索夫要素矩阵•通用矩阵•市场吸引力矩阵•新业务选择(多元化)•新业务进入方式矩阵•V矩阵•定向政策矩阵•内部因素评价矩阵(IFE

)•内部状况分析框架•企业资源分析•企业能力分析•7S模型•雷达图•战略地位与行动评价矩阵(SPACE

)•企业家与企业战略匹配矩阵•战略态度•战略态度与情景矩阵•定量战略计划矩阵•关键成功因素分析(CSF)•逻辑树•价值链分析•

七步成诗法•平衡计分卡(BSC)•矩阵法•三层面理论•业务战略分类表•战略体系图•大战略矩阵•利益相关者分析•EVA管理•SWOT分析•内部-外部矩阵•波特五力模型•结构-行为-业绩模型(S-C-P

)•竞争态势矩阵

(

CPM

)•竞争对手四导向分析表•三种基本竞争战略•行业周期分析•

PEST•外部环境分析•外部评价矩阵•战略实施的五种模式被分析企业竞争企业1竞争企业2关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总计1.0四、竞争分析工具

(1)

：竞争态势矩阵

(

CPM)注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。

为了简化，此处列出

5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、

劣势和相对竞争地位。举例外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法39不同之处在于：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；

对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争态势矩阵说明竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、

权重、

加权总分确定方法相

同。竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势战略思维方法40外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具内外部分析工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具关键因素权重金融机构工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行竞争能力15%1006123451227运行机制15%1005060705090品牌信誉18%8010010010010090市场份额12%6810043452023财务状况20%1006060605080内部运作有效性20%1008080707090总计100%9374.56366.653.770.5竞争态势矩阵案例从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、

运行机制、

财务状况、

内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、

行政

上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进

，CPM分析结果可能发生很大变化。战略思维方法41内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具四、竞争分析工具

(2)

：竞争对手四导向分析表nn

竞争对手是否满意目前位置n

竞争对手将有怎样的战略转移n

竞争对手的薄弱之处在哪里n

迫使竞争对手采取最大和最有

效的报复行动的因素有哪些1长远目竞争对手的动力是什么？各管理阶层的目标和综合目标竞争对手的能做什么？在做什么？2现行战略企业当前如何竞争?4假关于自己及关于产业的假设3能优势与弱点•经营单位目标•母公司与经济单位的目

标•核心能力•增长能力•快速反击能力•应变能力•对自身的假设•对行业的假设判断战略思维方法42内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具业务选择与评价工具竞争分析工具总体战略工具竞争对手的总体情况标力设竞争强势信号竞争弱势的信号–重要的资源强势、核心能力–在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有的核心能力–很强的市场份额–领先开拓型或特异战略–客户群强大，忠诚度提高–超过平均水平的市场可见度–居于有力的战略群体之中–在有吸引力的细分市场上有着很好的地位–差别化很强的产品–成本优势–平均水平之上的利润率–具有创新精神和企业家精神的管理队伍–居于能利用新兴市场机会的位置–面临竞争劣势–竞争对手正在夺取自己的地位–收入增长率居于平均水平之下–缺乏财物资源–在顾客中的声誉正在下降–产品开发和革新能力步入后尘–所在的战略群体注定要失去地位–在有着很多市场机会的领域里能力很弱–成本很高–规模太小不至于成为市场的一个主要因素–所处的状况不能很好的应付市场威胁–产品质量差–在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力–比竞争对手的分销能力要差公司竞争地位强势和弱势的信号内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略思维方法43四、竞争分析工具

(3)

：三种基本竞争战略战略思维方法44内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具四、竞争分析工具

(

4

)

：行业周期分析战略思维方法45内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具行业周期分析战略思维方法46内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具战略工具箱目录

总体战略工具

战略实施工具

战略热点工具

战略思维方法

外部环境评价工具

内部能力评价工具

内外部分析工具

竞争分析工具

业务选择与评价工具

47•波士顿矩阵•安索夫要素矩阵•通用矩阵•市场吸引力矩阵•新业务选择

(多元化)•新业务进入方式矩阵•V矩阵•定向政策矩阵•内部因素评价矩阵(IFE

)•内部状况分析框架•企业资源分析•企业能力分析•7S模型•雷达图•战略地位与行动评价矩阵(SPACE

)•企业家与企业战略匹配矩阵•战略态度•战略态度与情景矩阵•定量战略计划矩阵•关键成功因素分析(CSF)•逻辑树•价值链分析•

七步成诗法•平衡计分卡(BSC)•矩阵法•三层面理论•业务战略分类表•战略体系图•大战略矩阵•利益相关者分析•EVA管理•SWOT分析•内部-外部矩阵•波特五力模型•结构-行为-业绩模型(S-C-P

)•竞争态势矩阵(CPM

)•竞争对手四导向分析表•三种基本竞争战略•行业周期分析•

PEST•外部环境分析•外部评价矩阵•战略实施的五种模式说明确定某单位精确的市场实际占有率，用

于分析产品、企业单位。收集产品的年销售额、市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一

单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长

率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵。矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业

单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。问题明星瘦狗金牛五、业务选择与评价工具

(

1

)

：波士顿矩阵低

相对市场份额

高确定哪些产品：.宜于投资.宜于操纵哪些产品以获取利润

.宜于从业务组合中剔除哪些产品

从而使业务组合达到最佳经营成效高市场增长低战略思维方法48内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具五、业务选择与评价工具

(

1

)

：波士顿矩阵•确定业务的增长率和相对市场分额比较困难•过于简单，标准划分过粗•暗含假设：企业的市场分额与ROI是成正比•条件：资金是企业的主要资源•具体应用中有许多困难•最早的组合分析方法之一•不同的经营业务综合在一个矩阵中•指出了每项业务的竞争地位•帮助推断竞争对手的业务安排波士顿矩阵的启示战略思维方法49内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具局限波士顿矩阵应用案例•西风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增

长、

高市场份额的明星产品•中卡业务的市场增长率低，西风的竞争力强，应

当为东风创造大量的现金流，但目前中卡的盈利

状况不尽如人意•西风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能利

用率低，必须分别采取整合资源、

改进营运的方

式，使其成为东风创造现金流的产品50类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展

类业务单位为业务创造大量现金流类业务单位需要大量投资来扩大市场份额类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品明西风产品现状分析?星产案例：在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的

细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位西风应集中和整合资源，大力培养明星产

品，争取在主要细分市场占领领导地位20%注：

汽车市场增长的平均速度西风目前的产品组合状况ll

l

l?中客整车轻客整车内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具总体战略工具业务选择与评价工具竞争分析工具战略思维方法品大客整车

轻卡大客底盘轻客底盘市场增长市场份额中客底盘轿车重卡中卡9%*现有产品新产品现有市场市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服

务新市场市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务五、业务选择与评价工具(2)

：安索夫要素矩阵战略思维方法51内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具案例：某企业投资方向可按业务与市场组合进行筛选火电厂维修火电厂物流火电厂环保计算机房地产物流工民建设备安装相关多元化无关多元化战略思维方法52内外部分析工具外部环境评价工具战略实施工具内部能力评价工具战略热点工具竞争分析工具业务选择与评价工具总体战略工具传统业务传统市场火电建设新市场新业务保持优势●快速稳健地投资发

展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战

●有选择地加强力量

加强薄弱环节有选择发