采购供应链战略体系建设及最佳实践

采购供应链战略体系建设及最佳实践诊断与设计框架采购体系诊断与设计从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理支撑层战略层运营层战略意义战略定位战略协同战略聚焦供应链体系建设先期采购生产采购一般采购组织架构绩效人员技能素质管理信息系统诊断与设计框架采购体系诊断与设计从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理支撑层战略层运营层战略意义战略定位战略协同战略聚焦供应链体系建设先期采购生产采购一般采购组织架构绩效人员技能素质管理信息系统战略意义战略意义：明确战略采购职能在汽车企业运营管理中的重要战略意义战略意义采购供应链体系的管理能力在整车企业核心竞争能力中占有举足轻重的地位质量整车质量问题中80%以上与外协件质量相关采购供应链体系管理能力在整车企业的核心竞争能力中占有举足轻重的地位研发越来越多的产品研发要求供应商早期共同参与成本成本压力越来越大，而直接物料成本占整车比重50%-60%反应速度市场竞争加剧要求提升产品开发速度和客户服务响应速度来源：行业研究战略意义当前产品溢价能力较低，且IPTV比合资厂高出近2倍，凸显当前对控制成本，提升质量水平的重要性和紧迫性亟需明确采购体系的战略意义，加强采购体系能力建设和同相关职能的协同机制，以有效平衡QCD，缩小同合资主机厂在成本、质量等方面的差距40-50120-150零部件成本占整车售价1（%）IPTV1.成本占比基于12-14年销量的加权平均值计算来源：行业研究，40%-50%产品定位及溢价能力的提升也有助于零部件成本占比的下降战略意义目前在理解采购供应链管理的战略意义方面存在的主要问题1缺乏体系视角和战略高度来理解采购供应链管理的重大意义2对采购功能的理解简单、片面，偏重于执行操作，忽略了战略寻源和资源培育开发3目前采购职能的发挥在价值链价值创造中还处于较为被动的状态“按照体系要求去建立战略采购能力其实是最高层的问题，而不仅仅是采购自身的问题，。。。关键在于把采购体系放在一个什么样的高度，真正理解什么叫采购？什么叫采购体系？”“采购不光要满足生产，还要从公司整体战略上理解采购的重要性。采购是非常重要的一环。供应商的寻源，供应商资源的持续提升、改进，这方面我们都需要持续做”“我们的采购环境目前还处于非常被动的状态，采购应该是对供应商能力有很深的理解、对供应商资源的布局有整体的战略布局和中长期发展规划。”来源：高层访谈战略意义国际领先企业对于采购供应链管理的深刻理解和优秀实践1将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争定位的战略核心职能采购职能，与研发、营销等职能一样，在企业中都属于极为重要的战略职能，是有效支撑企业价值创造和差异化竞争定位的核心职能2充分发挥规模效益优势，积极寻求有效办法提升采购规模效益，实现QCD同步提升充分发挥规模效益优势，积极寻求各种有效办法提升采购规模效益，在提升采购规模的同时实现：1）确保质量稳定性的持续提升；2）实现采购成本的持续优化；3）获得战略供应商的技术保障和资源倾斜3建立层级化供应商体系，减少一级供应商数量同时增强供应链成本透明度建立层级化供应商体系，降低管理复杂度，在减少一级供应商数量同时，建立成本分析模型，加强对于低层级供应商成本的掌握，并积极输出管理经验，分享供应商优秀管理实践，利用体系规模优势争取更优惠的原材料采购商务条件4积极培育自身具备主导控制力的核心供应商体系，确保供应链安全和可持续竞争能力对于具有重大战略意义的核心零部件（采购价值高、市场供应相对不充分、产品具备关键技术特征等等），整车企业往往采取更为紧密的合作方式，甚至通过价值链前向整合，实现对于核心零部件资源的完全控制能力战略意义充分发挥规模效益优势，积极寻求有效办法提升采购规模效益，实现QCD同步提升1将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争定位的战略核心职能2充分发挥规模效益优势，积极寻求办法提升采购规模效益，实现QCD同步提升3建立层级化供应商体系，减少一级供应商数量同时增强供应链成本透明度4积极培育自身具备主导控制力的核心供应商体系，确保供应链安全和可持续竞争能力平台全球化零件通用化模块分包化从单纯寻求低成本替代的本土供应商，转变为控制供应商总体数量，与有能力构建全球制造基地布局的供应商建立长期合作关系从过去单向的RFQ过程，转变为OEM参与供应商进行共同开发，提高不同车型间零部件通用性，进而实现零件的通用化，消除差异化设计带来的溢价从模块整体外包，转变为模块拆散，并对原本的“二级件”采取定点定价、自采自装的直接采购方式来源：高层访谈战略意义建立层级化供应商体系，减少一级供应商数量同时增强供应链成本透明度1将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争定位的战略核心职能2充分发挥规模效益优势，积极寻求有效办法提升采购规模效益，实现QCD同步提升3建立层级化供应商体系，减少一级供应商数量同时增强供应链成本透明度4积极培育自身具备主导控制力的核心供应商体系，确保供应链安全和可持续竞争能力成本透明化降本方式合理化从对供应商报价的简单对比，转变为对零部件成本的深入分析及透明化，要求供应商进行详细的成本拆解，逐步积累成本分析经验从纯粹的商务降本手段，转变为通过技术转型、工艺改进、寻求等效替代等方式降本，与供应商共同合作，合理降本来源：高层访谈战略意义行业领先主机厂将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争的战略核心职能价值定位明确：是支撑企业价值创造和差异化竞争的主要驱动力战略定位高：通常由公司董事会成员或执行委员会成员直接管理采购职能与研发、营销等职能一样，在企业中都属于极为重要的战略职能职责定位清晰：采购是公司供应资源开发和维护的主要责任部门对供应商目录管理、布点选择和价格制定有最终的决定权采购是生产力。采购管理的优劣是企业利润的摇篮。针对资源战略，替企业发现机会，实现理念价值一个“可靠性保障”部门,“以成本控制来创造利润的贡献者”作为企业价值的创造者，从供应商管理，成本管理来帮助公司保持在行业中的领先地位从“成本驱动”、“效率驱动”、“效益驱动”到“战略竞争力驱动”执行副总裁

和董事会成员丰田采购集团及2区业务首席竞争力官研发、采购、制造、供应链和质量董事会成员采购集团执行副总裁全球产品开发、采购和供应链集团副总裁全球采购采购职能定位公司采购管理人层级和职权主机厂采购战略特点来源：行业研究战略意义福特汽车计划在其“全球小车平台”（C平台）基础上开发10个以上车型，达到2百万台以上全球年产量，进一步提升规模效应福特目前已经在全新“C平台”上实施的车型轿车平台示意C-Max紧凑型MPVKuga紧凑型SUVFocusNB

福克斯三厢FocusST

福克斯ST两厢FocusElectric福克斯电动车平台共享的特点动力总成系列是相同的许多零部件是相同的许多零部件和车体的接口和界面，尤其是底盘零部件，是相同的主要的生产工艺流程是相同的车体主要的架构点（如发动机架构是相同的方位以及子系统的布置是相似的来源：行业研究案列战略意义通过推进零部件通用化、模块分包化和成本透明化等战略举措，全球领先整车企业在采购管理中积极推进定点定价举例：通过持续的模块化设计有效降低车型变型中的管理复杂度规模经济效应更快和更有保证的产品推出区域/全球制造基地的整合减少资本投入更低的变型车型开发投入更快的市场响应速度模块供应商的整合成效CockpitproductionManufacturedbyXXInstalledbyXXPowertrainXXsupportspartsassemblyXXsupportschassisproductionFrontmodule,seats,glassFrontmodulebyXXSeatsbyXXGlassbyXXAssemblybyXXDoors&plasticpanelsDoorsbyXXPanelsbyXXWelding&paintingChassisbyXXPowderpaintingbyXXProduct

integration&preparation

centerDoorsbyXX;panelsbyXXPowertrainproductionbyXXSmallparts

fromRhenus;frontendbyXXCockpitbyXX模块化设计示意来源：行业研究示意战略意义例如，对于重要零件，整车厂一般会采取零件通用化、模块分包化、成本透明化和供应链直接介入等采购策略作为控制方式举例：整车厂对重点零件的控制方式及对内饰模块采购的影响对内饰模块采购的影响更多整车厂开始对内饰模块采取打散分包的形式领先企业开始对重要的部件进行定点定价等直接采购整车厂要求提供零部件成本拆解，并自建测算模型进行成本分析直接介入上游二级件供应链环节，通过共同开发、定点定价采购等方式，对产品质量、技术等方面进行直接管理供应链直接介入对零部件成本的深入分析及透明化，要求供应商进行详细的成本拆解，逐步积累成本分析经验成本透明化从模块整包定点定价，转变为模块定点，再对模块拆分的零件分别进行独立询价，降低采购成本模块分包化提高不同车型间零部件通用性，进而实现零件大众化、商品化，消除差异化带来的溢价零件通用化来源：行业研究战略意义案例：领先主机厂培育自身具备主导控制力的核心供应商体系，确保供应链安全和可持续竞争能力国内主机厂供应商和产量关系39048.41.2~35056.01.6~42092.62.2~500157.53.2~400152.73.8~350160.04.6~150103.06.9主机厂供应商数量1（家）乘用车产量（2013，万辆）产量/供应商数量（千辆/家）大众通过模块化战略，有效缩减了供应商数量15个模块制定了14家供应商整合需求，提高议价能力规模生产，提升产品质量稳定性及系统匹配性战略合作，缩短开发及定点周期案列来源：行业研究战略意义在供应商定点方面，国际主要整车厂都倾向于在品类层面定点3-5家供应商，但车型层面只定点一家举例：主要整车厂供应商定点案例供应商数量控制方面，主要整车厂做法在公司层面针对某一品类通常会定点3-5家供应商，集中所有车型采购量，但具体车型层面通常只定点1家本田案例品类：导航供应商：三菱、先锋、阿尔派通用案例品类：CD/DVD/收音机供应商：富士通、松下、德尔福思域雅阁奥德赛里程通用北美皮卡平台所有采购量的100%每款皮卡车型仅有一家供货先锋阿尔派先锋案列来源：行业研究战略意义建议：明确采购“价值创造”的核心战略意义，规划采购体系QCD三大目标，提升采购职能在全价值链中的管理层级和权限三大目标：制定以价值创造为核心的QCD三大目标：质量目标（Q）：通过战略供应商寻源，供应商持续改进、问题有效解决机制、互帮互助等长效方式，稳步提升零部件质量水平成本目标（C）：保证质量要求基础上，逐步降低零部件成本占整车售价占比，达到合资厂（45%）水平交付目标（D）：通过建立层级化和核心供应商体系，提升市场响应速度，缩短新产品开发周期，达到领先企业开发周期水平（~45月）一个提升：提升采购职能在全价值链中的管理层级和权限：明确采购职能的核心战略意义、管理地位和话语权，树立采购管理的权威性；通过采购委员会机制，建立并实施推广以采购“价值创造”为核心的跨部门协同机制诊断框架采购体系诊断从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理支撑层战略层运营层战略意义战略定位战略协同战略聚焦供应链体系建设先期采购生产采购一般采购组织架构绩效人员技能素质管理信息系统战略定位战略定位：采购体系的模式选择战略定位目前在采购体系模式选择的战略定位方面存在的主要问题1在采购体系的模式选择上尚未形成一个契合自主品牌发展实际的差异化清晰定位2在技术能力和供应商管理能力尚不匹配的情况下盲目认为选择大牌国际供应商就能带来提升3以大众DY项目为代表的合资企业低成本车将对现有采购体系带来冲击“目前欠缺技术开发能力，依赖于一级供应商提供整体设计，欠缺成本分析经验、供应商管理能力、议价能力，管理手段上粗放。商务条件上缺乏合作共赢的长效战略规划。缺乏对于核心零部件供应商的控制力。”

“我们即使用了好的供应商,相比差的供应商,得到的质量结果会更好,但是也没有真正把好的供应商的能力都发挥出来。”“大众低成本项目锁定中国自主品牌的供应商，对我们的威胁是：1)我们的影响力越来越弱了；2)大众给供应商的量已经让他达到最大产能，而且大众给他的量还能把成本摊得更低，反观我们的量达不到而且品种又多。”来源：行业研究，高层访谈战略定位欧美和日韩均已形成自身差异化采购体系模式，但中国自主品牌尚未形成清晰的差异化模式定位起步

模式成熟

模式2成熟

模式1欧美系(MarketEconomy)以日韩整车企业为主日韩系(Keretsu)策略概述重视稳固的长期合作关系维持核心一级供应商采购自主权要求供应商提供真实、细化的成本拆解确保供应链各环节的合理利润，与供应商共同实现整体降本代表企业以欧美整车企业为主不在乎长期合作，重视结果导向强调对供应链各环节的直接介入和控制以市场竞价为基础，倾向于二级件的定点定价代表企业策略概述欠缺技术开发能力，依赖于一级供应商提供整体设计欠缺成本分析经验、供应商管理能力、议价能力，多数完全外包给一级供应商以本土整车企业为主初级阶段式(InitialStage)代表策略概述来源：行业研究战略定位采购供应链体系经过三个阶段发展，在对零部件成本和质量权衡上有过摇摆，目前还没有形成统一的采购体系模式200705年前成本导向，等效认同07—08年调整市场定位，提高供应商质量，开始与一些好的供应商合作，但成本仍然很重要08年开始为了提高质量，开始引入许多能力强的合资供应商10年开始使用有开发和试验能力强的合资供应商，但对车型的质量、价位、客户竞争能力的定位没有很清晰2014年合资自主开发低成本车型，低成本供应商体系受到冲击成本能力200520062008200920102011201220132014开发低成本供应商低成本供应体系受到冲击2012年战略转型，供应链体系背负“历史包袱12年至今合资供应商表现并不理想，反而增加了成本压力开始发展高质量供应商资源阶段一阶段二阶段三？阶段三面临来自市场、供应商等各方面压力，需要从公司整体战略角度出发，对供应链提出明确的要求，以更有效平衡QCD来源：高层访谈战略定位采购体系模式选择需从供应商结构、信息透明化达成方式、持续改进方法和技术管控深度四个方面进行判断供应商结构核心供应商发展方式核心供应商所占比例核心供应商依存度持续改进方法共赢合作简单商务压价技术管控深度管控一级供应商技术，并通过一级供应商管理二级供应商直接管控一级和二级供应商技术能力信息透明的达成方式方式一：通过交叉参股，开放供应商财务数据方式二：运用市场竞争，获取成本数据采购体系模式其他考虑：零件品类、产品定位、费用分摊方式等战略定位在欧美系和日韩系两种模式下，虽然核心供应商的发展方式各异，但核心供应商对主机厂都有较高的依存度，从而提升了主机厂对核心供应商的控制力缺乏核心供应商战略规划供应商依存度低，对供应商缺乏控制力仅有14%的供应商对依存度较高，大于60%从资本构成看，科技参股的27家供应商中，仅控股5家不同模式下核心供应商都和主机厂紧密合作欧美系日韩系通过管理同供应商之间的业务规模，开发核心供应商，扩大核心供应商对主机厂的依存度，调动其合作积极性核心供应商业务构成通过出资入股，开发、培育核心供应商，实现对核心供应商的有效控制核心供应商资本构成现状50%50%来源：行业研究；

东风-尼桑北京-现代

64%(134)36%(292)价格比重100%(供应商数量)77%(171)中方企业控股外方企业控股23%(78)尼桑9%73%27%现代27%日本控股企业韩国控股企业中方企业控股中方企业控股不需要研发费分期偿还模具成本需要符合公司战略不需要研发费需要符合公司战略需要较高的研发费需要模具成本

不符合公司战略外方企业控股:持股超过50%（控制财务和技术）尼桑&现代:超过70%~80%（供应商QCD能力+中国工厂的成本很低)

:超过60%(依赖那些不能控制的国外供应商QCD能力)必须考虑供应链战略战略定位金部长提供从供应商结构看，当前较大程度依赖于国际供应商案列来源：战略定位对比A13，A19，A16和M1A四款类似平台车型，从A19车型开始，本土供应商从数量和采购金额占比均成明显下降按类型供应商数量占比分布按类型供应商金额占比分布2012201320142015？2012201320142015？上市时间随着外资供应商数量和份额增加，亟需加强对外资供应商的对话、控制和管理能力，以更有效的利用外资供应商的能力和资源为服务来源：同本土供应商相比，外资供应商在对利润水平、工程对话能力和运营能力等方面有较高要求战略定位欧美系和日韩系均关注长期利益培养，通过不同形式战略联盟，实现信息透明化，建立定点定价能力，而自主品牌由于信息不透明，尚不具备定点定价条件不同系别整车厂定点定价策略实施的情况欧美系日韩系自主系供应链特征定点定价的条件定点定价实施情况体系开放，可容纳非体系内供应商较松散的战略联盟相对封闭，依赖于体系内原供供应商紧密的战略联盟，甚至交叉持股纯粹逐利式联盟“关系”具备定点定价的前提条件具备定点定价的前提条件不具备定点定价的前提条件大部分已实施定点定价关注体系总体利益，不强行采取定点定价曾尝试定点定价，但多数失败来源：行业研究战略定位在持续改进方面，欧美系和日韩系均侧重于长期整体供应链能力的开发和培养，实现共赢合作不同模式下供应商持续改进方式和举措改进方式改进举措欧美系日韩系长效能力考核和激励供应商协会联合改进小组……价格优化数量杠杆技术改进合作关系

改进联合流程

改进价格/成本透明化批量采购技术规划优化改进合作模式，实现共赢优化业务流程缺乏系统的供应链能力提升机制项目组通过调研347家供应商，发现有304家（88%）表示希望在今后同建立起双赢、长效的合作机制但在目前已经建立起共赢合作关系的277家供应商中，有19家表示对未来的合作关系有所不确定影响双方长期合作的主要因素：沟通不足，问题无法得到有效解决政策缺乏一致性技术、质量要求不明确，和价格不匹配现状来源：供应商调研战略定位欧美系和日韩系整车厂在供应链技术管控深度上存在差异，但未来的总体趋势是整车厂将介入更深层次供应商的商务和技术管理不同系别整车厂定点定价策略实施情况欧系整车厂美系整车厂日韩系整车厂自主系整车厂三级供应商二级供应商一级供应商供应商三级供应商二级供应商一级供应商供应商三级供应商二级供应商一级供应商供应商三级供应商二级供应商一级供应商供应商商务管理技术管理商务管理技术管理SSSSSSRR商务管理技术管理商务管理技术管理SRSSSSpecify指定SRecommend建议R来源：行业研究战略定位“我们现在认为只有好的供应商才能把东西做好，其实关键是你投入的资源，有没有能力帮他。有的供应商有潜力又有意愿，那你要想办法把它的能力提高到能把东西做得精致的地步。”来源：高层访谈战略定位建议：跳出欧美日韩模式的表象性，从模式选择的四个重要维度出发，结合行业趋势和自身DNA，明确采购体系模式的优化方向供应商结构跳出欧美日韩模式的表象性，在欧美、日韩模式中找到符合共性的依据欧美系经过长时间的发展，经历了从松散型到紧密型的过渡平台化、模块化是欧美系整合数量，加强控制力，打开黑匣子，建立共赢合作的主要手段之一日韩系起步较晚，但通过合资控股等方式很快同供应商建立起紧密型合作关系，实现共赢合作深度技术管控将进一步帮助主机厂达成QCD平衡，维护供应体系稳定性信息透明的达成方式持续改进方法技术管控深度1234紧密型松散型非定点定价定点定价共赢合作商务压价二级一级采购体系模式选择优化方向诊断框架采购体系诊断从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理支撑层战略层运营层战略意义战略定位战略协同战略聚焦供应链体系建设先期采购生产采购一般采购组织架构绩效人员技能素质管理信息系统战略协同战略协同：如何更好实现跨部门协同，以确保QCD均衡？明确买什么？买多贵？买多好？不是买最好的，也不是买最贵的，而是买最适合的。战略协同采购体系优化必须放在全价值链协同中作通盘考虑，必须梳理采购的外部环境“一个是采购内部如何改进完善，这是和采购自身的基本功练习有关。第二个是采购和其他部门怎么协同，这是第二个问题。我们真的要梳理一下采购的外部环境。”“我们需要一个整体体系，和整体策略，问题就在于缺乏整体要求的情况下过分要求单项优化和改进”来源：高层访谈战略协同目前在采购供应链管理的跨部门战略协同方面存在的主要问题1产品规划要具有持续性和稳定性，产品定位有待进一步明确“我们的产品规划散，供应商掌控能力弱。量达不到，品种又多，这不只是研发采购的问题了，这可能是我们产品规划的问题了，那么这些供应商还会继续跟着我们吗？这已经是一个危机了。”“大众走技术先导路线，它会同Valeo共同研发新技术，应用在自己的产品上。丰田走技术跟随路线，会把别人的成熟技术用在它的车上，提高可靠性，同时控制成本。我们的问题是各干各地，研发照自己的想象去做，采购、质保等各部门很容易走偏。“高层如果对于战略跟方向不能达成一致，那么下面的人做起事情来会很困难。”“产品定位要清晰，要有稳定性和持续性。我们要开发某一个平台的车，应该找谁对标，对标以后怎么超过他，是用成本战略、质量战略、或者别的东西来超过他，你必须在车型开发之前就说得很清楚：成本要达到什么目标？选择的供应商是在怎样一个能力水平上？不是所有供应商都必须是A级，必须是外资。”来源：高层访谈战略协同目前在采购供应链管理的跨部门战略协同方面存在的主要问题2先期采购的管理是一个整体的过程，不仅仅是采购单一职能的问题“采购某一个现成的、标准的东西，那毫无疑问是知道要买什么的。但是开发一个东西，就不一样了。前期的技术要求，质量标准和后续的供货问题都综合体现在先期采购的过程里，这是一个整体的过程，不仅仅是采购单一职能的问题，而是公司的整个采购管理体系（研发、采购、质量等）的协同问题。“成本是设计出来的。。。日本企业目前甚至着力于更为先进的想法，认为设计已经是基本功了，而进一步考虑便于制造的设计，面向设备制造的设计，保证质量稳定的开发设计。”来源：高层访谈战略协同目前在采购供应链管理的跨部门战略协同方面存在的主要问题3旨在推动跨职能部门协同的横向拉动机制运作不灵，平台长不能发挥应有作用4跨部门协同观念和责任意识有待进一步加强，责任主体有待进一步明确“产品工程师、采购工程师和采购质量工程师（PE、DE和SQE）就是我们讲的三架马车。现在三驾马车基本不互动。跨部门协同缺乏拉动力，平台内协同效应不足。平台长没有能够真正起到跨部门协同的作用。”“各体系职能较为关注体系间的职责分工，缺乏总体考虑意识，形成了“质量问题由质管中心负责”，“供应商问题由采购中心负责”的错误意识，进一步弱化跨体系协同的观念“重要的是公司给平台长定义的职责是什么。如果不给平台长定义职责，他们不知道自己要负责什么责任，也不知道他们要有的担当。平台长应有的作用是把所有资源调动起来，要让大家按照我们当时规划的要求来执行。他有权利去调动公司所有的资源。而我们的平台长不行。”“我们这里一谈到质量，似乎质量就是质保部长的事情，这是一个问题。我们的工程师还没有这个素养和意识。当你的设计不能和设计要求吻合，那就是你的工作没有做完。工程师必须要有责任心。而我们的工程师不是这样。”来源：高层访谈战略协同目前产品规划相对分散，零部件通用化比例低，组织机构及人员配置不匹配，导致跨部门协同难以达成已初步形成了A、E两个平台，但平台化程度低，平台内零部件通用化程度不高同平台开发产品，如不含发变，沿用件金额比例约为30%对比而言，到2016年大众MQB平台将有23款车型，其中包括捷达、高尔夫、Polo、途观等主力车型，总年产量达270万辆同平台零部件通用化比例达60%产品规划分散平台化程度低A平台E平台分平台、主要车型3年累计销量(千辆)大众MQB平台产量（百万）当前在量产状态车型共24款，其中仅有4款三年累计销量大于10万辆来源：行业研究；采购零部件型号数量战略协同产品规划分散，平台化、通用化程度不足导致零部件沿用比例低，到今年截至，连续使用4年零部件品种占总数62%，而新增零部件品种数量达17%零件分析基准:2011年零件数量采购零部件品种数量更替频繁说明零件使用范围有限，通用化程度不高62%6%15%17%连续使用4年零部件连续使用3年零部件连续使用2年零部件14年新增零部件来源：战略协同案例：日产通过PD协同相关职能，对产品全价值链进行管理，最大化产品全生命周期收益PD

(主查)：负责全价值链的沟通协调CPS(首席商品专家)：负责定义具有充分竞争力的商品(商品概念、规格)CMM(首席市场主管)：定义消费者需求和市场趋势CVE(首席车辆工程师)：实现商品定义、设计、开发目标(QCD达成)PD（主查）CPS(首席商品专家)CVE(首席车辆工程师)CMM(首席市场主管)研发采购制造质量案列来源：行业研究战略协同案例：日产通过PD协同相关职能，明确各方职责，达成成本目标PDCPSCVECMM首席商品专家首席车辆工程师首席市场主管日产的目标成本设定的核心联合团队定义具有充分竞争力的商品（商品概念、规格）实现商品定义、设计、开发目标（QCD达成）定义配置卖点设计体现设计目标(质量/成本)卖点提炼生命周期销量建议价格QCD的达成SOP/SOS达成商品概念阶段商品定义阶段项目合同阶段日产目标成本设定流程目标用户需求商品概念/USP竞争车分析及趋势目标市场定位生涯期销量预测目标建议价格车型配置/造型车辆性能质量目标投资(开发/制造)开发大时程PVC分析粗略收益确认商品配置仕样书设计构想计划书车型售价销量计划投资目标/SOP目标收益/目标成本设计目标成本构想执行部门承诺定义消费者需求和市场趋势PDCMMCPSCVEüüüüüüüüü日产的目标成本设定方式以及组织架构案列来源：行业研究战略协同目前在推动跨职能部门协同的横向拉动机制运作不灵，平台长尚未能充分调动和协同供应链资源，以有效支撑平台项目的开展公司总体战略目标产品、供应链战略平台A平台B平台C研发质量采购制造市场1跨平台规划职能弱化无专人负责产品、供应链战略，产品战略和供应链战略缺乏协同，导致过度开发，资源浪费实施路径不清晰由于缺乏对整体的考虑，未能结合现状对影响供应链战略的核心要素如正向开发比例、供应商选择和培育重点等规划实施路径战略规划不聚焦产品不聚焦，导致资源分散，采购、质量、研发联动困难平台跨体系协同能力不足产品平台化程度低平台没有起到内部供应链拉动的作用，且跨体系协同观念不足，导致带病上岗，问题后置放大312344PMT产品2示意战略协同总结：从产品规划入手，优化产品布局，明确产品定位，同时梳理部门职责定义，并加强平台长横向协调和拉动作用，推动战略协同实现加强产品规划：从公司层面加强产品规划，减少产品复杂度，提高单品销量，从提高平台化、模块化、通用化设计入手明确产品定位：强调在产品设计初期阶段的目标客户群和竞品锁定，加强对产品整体开发流程中的目标成本管理梳理部门职责定义：清晰界定产品先期开发阶段职责，强化跨部门项目工作小组，强调产品工程师（PE）在先期采购中的重要作用增强平台长协同能力：真正发挥平台长横向协调和拉动作用，使得跨部门QCD均衡和成本目标得以实现诊断框架采购体系诊断从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理支撑层战略层运营层战略意义战略定位战略协同战略聚焦供应链体系建设先期采购生产采购一般采购组织架构绩效人员技能素质管理信息系统战略聚焦战略聚焦：明确供应链资源作为企业核心资产是管出来的（不是买来的），是开发、维护、管理出来的（不是找了国际供应商就自然具备的）。。。供应链资源的开发维护和持续改进将是未来战略采购的焦点，是重中之重。——因此要以此为目标，改造、提升现有能力。战略聚焦产品、组织和能力不聚焦，供应链资源的开发维护和持续改进没有成为重点1供应链资源是培养出来的，不是买来的2供应链资源的提升不能只靠采购部门，而是要靠整个公司3自己能力跟不上，再好的供应链资源也会出问题稍微成本有优势的供应商，我们没有能力去培养…关键是你投入的资源，有没有能力帮他。有的供应商它有一些潜力又有某种意愿，那你要想办法把它的能力提高到能把东西做得精致的地步。我觉得这个仍然不是采购部这个部门去做的事情，供应商能力的提升是主机厂能力的体现，而不是一个部门能力的体现。不可能说靠采购部就可以把供应商的能力帮扶提上来，这个是不对的。好的供应商我选了，但是在质量表现不佳。我们发现博世在我们这也出问题，各种大牌在也出问题来源：高层访谈从采购发展阶段而言，领先主机厂已经实现了供应链整合，采购通过组织与供应商的深度合作，强化“增值”和“培育”的效果I–业务执行采购活动由各个业务部门各自执行采购部主要精力仍放在“材料”采购上缺乏战略采购的管理理念，因而也缺乏战略采购的人员配置以及相应的流程采购相关的活动都由采购部门全权负责，其它部门几乎不介入，不参与采购部与公司内其它部门较少接触或者基本不发生业务上的往来，处于分割的各自为政状态II–流程改善搭建管理体系以减轻对个人经验和能力的依赖采购活动集中于单独的采购部门对于主要的采购物料品类有战略采购及相关品类管理的职能配置，并具备较为明确的岗位职责具备统一的供应商管理制度向供应商提出清晰要求并对不符合要求的行为/业绩进行惩罚跨职能协调主要源于非正式的思想交流，且思想交流通常不能转化为可以执行的战略III–体系完善企业采活动虽然整合于采购部，但其它业务部门均会给予支持持续提升体系能力，增强结果可持续性和可预见性战略采购及品类管理的方法在采购组织内得到有效应用及推广，组织内具备明确的战略采购职责说明具备在区别化的品类采购策略指引下的供应商分级关系管理和供应商绩效管理体系具备跨职能协作小组，如采购委员会，该小组成员来自企业内各主要部门并具备决策权IV–供应链整合采购活动专注于与供应商展开深度合作的方式降低跨企业供应链成本，并提高供应链整体竞争力采购部门专注于支持企业的战略性采购事务，最小化事务性采购人员和精力投入战略采购及品类管理的理念和应用在企业内部和供应链其它环节中深入人心与供应商充分共享运营和需求信息，并设有稳定成熟的制度以保证与供应商联合改进团队的工作效果战略聚焦近两年三、四级流程完善进步明显战略聚焦采购战略发展路径的制定需围绕公司整体战略和当前采购业务现状，有序规划、稳步开展示例：采购战略发展路径品类划分基于各个零部件的品类技术生产特点以及供应市场的实际情况，对所有采购的零部件进行战略品类划分，是调整采购职能分配和规划实施差异化供应商战略的基础差异化供应商战略在形成品类划分和集中采购职能的基础上，对核心技术件、高价值和快速变化件以及通用件形成差异化供应商策略，能够更加有效地对供应体系进行规划，并实现QCD全面优化采购一体化基于品类划分，对通用件和战略部件进行集中采购，改变各自为战的局面，才能推进通用化战略，才能使差异化的供应商战略能够推进落地，是实现整体供应商战略的前提示列战略层在战略层面，需明确采购管理的战略意义，同时规划出适合的采购模式，通过加强供应链跨部门协同，推动公司采购体系建立和供应链深度整合及持续改进明确公司采购管理的重要意义，凸显战略采购在支撑整体战略转型过程中所应发挥的价值创造功能和差异化竞争功能，以实现可持续的降本、质量提升和加快产品开发速度的战略目标在采购模式的选择上，要确定一条明确的、符合行业发展趋势和规律的，同时要符合自身发展阶段能力条件的采购模式，逐步建立起紧密合作的核心供应商，建立起合理规划的层级化供应链体系，推进持续改进能力要在采购战略转型的外部环境上创造有利条件，重点加强研发、采购、质量等跨部门协同，其中先期采购、战略供应商布点应成为重中之重整体来看，推动采购职能战略转型，从侧重于操作执行和日常流程，提升到战略采购体系建立和供应链深度整合和持续改进战略层研讨议题1：采购体系的战略意义和定位战略层研讨议题2：如何实现采购体系战略协同，形成战略聚焦诊断框架采购体系诊断从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理支撑层战略层运营层战略意义战略定位战略协同战略聚焦供应链体系建设先期采购生产采购一般采购组织架构绩效人员技能素质管理信息系统供应链体系建设1. 合理的品类管理策略2. 差异化的供应商管理3. 层级化的供应体系4. 供应链持续改进提升品类管理领域存在的问题目前品类管理方面存在的主要问题1尚未形成“品类管理”理念目前有初步的品类知识，但尚未建立完整的品类管理理念。没有系统地开展过品类定位和基于品类定位的管理策略制定2没有系统化运用“战略采购方法”对品类策略进行实施战略采购是最为核心的流程和所需要具备的能力。目前寻源流程着重于招投标/询比价和商务谈判，忽视了数据分析和品类采购策略制定这一关键环节行业领先实践包括汽车行业在内，各领先企业对零部件采购引入“品类管理”理念：建立起基于品类定位的品类采购策略，取得了显著的效果某自主品牌汽车主机厂某国内工程机械公司某全球矿业企业从2011年开始，引入品类管理理念，按照“供应市场复杂度”和“对业务影响程度”，将生产材料进行战略品类划分，并制定相应的品类策略进行采购，在采购成本、质量和效率等多方面取得了有效提升2013年实施品类策略，按照“产品开支的重要性”和“供应风险”对七大品类进行品类划分并有针对性地利用品类所在象限进行策略选择收益：通过四个月实施品类策略，实现成本节约6.5%，大大提高了采购业绩2008年进行采购和供应链职能变革.设置品类管理委员会,采用集中加授权的组合方式管理品类–集中管理关键,高价值和通用性较强的物资;同时授权允许分子公司在集团物资管理委员会的监督下自行采购和管理区域性较强的物资和服务收益:实施集约化品类管理后第一年通过物资采购实现5.3亿美元节省金额,同时提高了响应速度和服务水平来源：行业研究现状目前未建立基于品类定位的品类管理策略机制，某些“通用零部件”供应商资源相对分散，无法形成规模效益，降低了议价能力“通用零部件”中有15种零部件的供应商数量大于3，有较大整合空间（1）通用件清单由采购中心供应商管理科提供“通用零部件”供应商离散度分析(1)共计采购支出1千2百万12108766665544444供应商数量来源：行业领先实践的差距将现状和领先主机厂进行对比，必须引入战略采购思想，通过战略采购实现零部件成本降低，提高采购效率和零部件质量，并逐步培育起自己的供应商资源领先的主机厂引入战略采购方法：基于品类战略划分，通过内部客户需求和外部市场及供应商情况分析，制定品类策略，并通过跨职能团队的合作，运用结构化的步骤方法，降低总体拥有成本并不断改善供应商的绩效没有对品类进行战略划分并建立品类策略，在品类采购时没有一套切实可行的品类采购策略作指导，无法降低总体拥有成本并培育自己的供应商资源主机厂领先实践现状对比品类战略采购提升产品质量稳定性提高零部件协同开发效率优化资源投入降低零部件成本提高先期采购供应商布点效率提高供应商合作意愿引入品类战略采购可以为带来巨大效益：项目成果主要成果说明1.引入和推广基于品类特性的战略采购方法组织四场培训，向采购中心、研发总院、质量中心、物流和生产部门介绍埃森哲“战略采购七步法”的原理和应用方式通过专题研讨会，就战略采购管理方法进行跨部门沟通2.梳理采购品类架构，组织品类定位划分及跨部门研讨参考行业实践梳理生产采购品类架构组织采购、使用和归口部门对非生产品类架构进行梳理根据实际情况设计评估工具，对138个采购品类进行四象限定位划分并征求研发与质量部门的意见3.建立品类策略管理机制，设计和固化品类策略模板建立基于品类定位结果的品类管理策略设计品类策略模板，培训采购人员分析品类内外部特性和总拥有成本，制定品类策略广泛征求意见，优化固化品类策略模板4.组织试点品类管理策略的编制组织采购人员编制所负责品类的品类策略，并集中对12个生产和非生产品类的管理策略进行试点试制提出建立以品类管理为基础的采购管理体系，并组织对品类进行定位，指导试点品类策略的制定。1引入和推广基于品类特性的战略采购方法培训日期参加部门参加人数10/23/2014采购中心、研发总院、质管中心38人11/7/2014采购中心领导及主管师80+人12/20/2014研发总院100+人12/29/2014采购中心、质量中心、物流公司、生产50+人数据收集与分析机会拓展并谈判7.签订与实施合同/协议实施招投标竞争性谈判询比价–或––或–必要的认证数据收集与分析组成跨部门的采购团队采购品类分类建立供应商选择标准供应商初选准备基于事实的谈判手册进行谈判并选定供应商编写品类内部需求档案编写行业/供应商档案签订合同/协议实施合同/协议制定品类采购策略确定总体拥有成本模型确定品类采购成本的比较基准当前采购管理工作中缺失的部分5.实施竞标3.制定品类采购策略2.进行品类评估1.机会评估价值实现价格协议价值审核价值估计价值确定4.制定供应商选择标准并初选供应商6.谈判与协商品类架构是品类划分及差异化供应商策略的前提，建立方法充分运用品类层级性和相似性的特点2.1梳理品类架构1.收集现有品类结构收集现有的采购品类结构整理现有的采购品类结构合并重复品类名称去除停止采购的品类名称2.品类层级性分析采购3.品类相似性分析4.建立新的品类结构实施步骤工作内容参与部门确定采购品类的购买层级跨部门讨论评估采购品类合并和拆分的可能性以及收益采购研发生产质量跨部门讨论品类相似度并确定品类调整方案相似的供应商来源相似的生产流程相似的内部使用相似的物料构成/复杂程度相似的规格相似的潜在技术采购研发生产质量总结品类结构分析结果建立新的品类结构评审并确定新的品类结构采购运用上述分析方法，对标行业实践，研讨操作需求，建议对目前生产采购品类结构只做局部调整生产采购品类树的优化建议空调系统空调冷凝机辅助暖风机蒸发机与鼓风机总成（空调模块）管道总成阀门与管道总成气候控制器1空调拆分采购是否符合管理需求2已进行合并调整3已不使用主要决议点副车架驻车制动制动器电子油门换挡机构真空泵真空助力器离合器主缸铝圈钢圈减震器EPBABS/ESP拉线锻件钢板弹簧隔热板后轴脚踏板机构铰链停车辅助钢板激光拼焊板无缝钢管精密钢管油漆前处理PVC胶焊装胶隔音胶块防腐蜡玻璃胶制冷剂防冻液清洗液汽柴油标准件铆钉螺丝母卡箍底盘转向管转向管柱转向泵电动管柱机械转向器动力转向机驱/传动轴转向储液罐轮速传感器随车工具行李架制动软管制动硬管气弹簧扭杆球头销连接杆内外饰轮胎座椅天窗玻璃仪表板大油漆件后视镜成套锁/把手门护板立柱门槛前风挡下装饰板小塑料件功能件小油漆件电镀格栅标牌警示牌安全气囊安全带密封条挡水条顶饰条顶棚地毯衣帽架遮物帘减震垫遮阳板方向盘换挡手柄彩贴/黑膜防水膜沥青板紧固件系统集成空调系统压缩机空调面板散热器冷却风扇油箱油泵膨胀箱排气系统加油管尼龙油管进气软管胶管烧滤空滤炭罐悬置软垫悬置支架发动机防盗后桥车轮附件弹性元件电子电器灯具线束雨刮组合仪表组合开关小开关蓄电池膨胀箱音响喇叭防盗喇叭扬声器电器盒风扇控制器大灯清洗油箱开启执行器点烟器洗涤器雨量传感器无钥匙进入系统胎压侦测系统车身控制器天线电子里程传感器通用材料车身仪表横梁门锁门导轨升隆器限位器防撞杆辊压/热成型铰链焊接总成123总支出1,204,000万元（2013.9–2014.8）生产采购品类支出概况总支出1,204,000万元非生产采购品类工程建设专业服务设备工装一般材料及服务设备IT和通讯工装备件咨询服务票务商旅营销服务物流服务其它服务五金工具工位器具机物料保安消防劳动保护办公家具办公用品清洁用品一般服务印刷品包装材料土建钢构公用安装建筑金属制品类门窗类水泥、砼及砼制品防水、防腐装饰、景观、绿化监理、咨询、服务地坪处理零星工程将服务单独提出一个品类，涵盖非生产采购范围内的专业服务建议：IT通讯2.2非生产采购品类树优化建议变化的品类设置说明：非生产采购品类架构的梳理基于品类本身特性和共性，将品类本质和管理手段相同的品类进行组合。非生产采购品类2014年支出概况品类2014支出金额（万元）占比专业服务114,51838%工程建设68,569(含结算)*23%设备工装53,29618%一般材料44,49815%IT和通讯14,3965%备件7,2772%合计302,554100%2014年非生产采购支出非生产采购品类工程建设专业服务设备工装与备件一般材料及服务IT和通讯*工程项目类2014年度实际采购数据7697万元按照品类的重要性（内因）和供应市场复杂度（外因）将现有零部件定位划分在四象限中1.低价值品类，可选供应商较多2.建议通过商品订单管理，减少库存3.推行采购管理自动化，降低管理成本高低低高供应市场复杂度(外部因素）品类重要性(内部因素)一般品类1.高价值，高复杂度的品类，2.合格供应商较少3.需要通过高层次的战略伙伴关系管理，同时重视新供应商的开发战略品类1.低价值品类，供应商较少2.需要通过中长期合同关系保障供给，可考虑通过库存定额管理;3.寻源重视新供应商开发瓶颈品类1.品类价值高，可选供应商相对较多2.跟踪市场趋势，主动寻源3.借助竞争和招投标，通过对供应商的优化取得成本效益最大化杠杆品类采购金额大小技术重要性产品知识与标准复杂度市场中可选择的供应商数量供应周期风险替代产品和技术供应商转换的成本划分维度划分维度2.3品类定位划分根据影响程度确定每个评价维度的权重，其中采购金额占比和供应商可选择数量分别为两个重要指标品类重要性考量项目重要程度说明权重采购额/总采购额决定企业支出的直接成本50%技术重要性决定了该品类对整车技术发展的影响25%产品知识与标准复杂度决定了企业对供应商的依赖程度25%供应市场考量项目重要程度说明权重市场中可选择的供应商数量决定供应市场的整体竞争程度和买卖双方的力量平衡点50%供应周期风险决定对企业日常运营的影响10%替代产品和技术紧急情况下选择替代品的可能性20%供应商转换的成本决定企业对供应商改变采购策略所受的限制20%客观因素偏主观因素偏主观因素客观因素品类重要性(内部因素)供应市场复杂度(外部因素）品类定位划分–维度权重生产采购品类定位划分结果瓶颈品类战略品类杠杆品类一般品类34个，26%38个，29%37个，28%24个，18%*品类划分结果正在研发总院确认中。一般品类杠杆品类瓶颈品类战略品类1243掌握资源实现规模效益保证供应降低交易成本深度技术和资源共享，促进核心技术发展，形成核心竞争力并确保供货利用竞争环境，通过整合供应资源实现规模效益确保生产支持，优化需求规格优化流程，提高采购效率共同研发建立长期合作重建联合流程培养核心供应商扩大寻购范围建立“合理成本”模型合理化/标准化物料利用贸易商减少/整合供应商数量品类划分目标品类策略指导举例根据品类划分的结果，为每一个采购品类制定相应的品类策略。差异化的品类策略既能适应不同的供应市场状况也有利于内部资源优化，大大提高了采购效益2.4制定合理的品类管理策略品类策略指导框架体现在先期供应商合作、供应商选择、成本控制环节上的差异维度环节战略品类瓶颈品类杠杆品类一般品类1.先期供应商合作合作关系开始时机在车型/平台战略开发阶段，整车需求定义中后期，零部件需求定义早/中期在车型开发早期或中期，整车和零部件需求定义完成后在车型开发早期阶段，零部件需求定义和图纸完成后车型开发中期或后期，其他3个品类中主要零部件设计的中/后期合作关系期限超越车型的生命周期车型生命周期或年度合同大部分专用性零部件遵循车型生命周期，大部分通用件和通用材料超越车型的生命周期年度合同或按批次结算（短期）资源投入水平需要双方多个对口团队投入专门的资源，需要高层的关注和参与供应商需投入专门资源

投入限于采购职能双方多个对口团队均需要投入专门的资源无信息共享程度需要双方双向传递信息在必要时共享信息供应商提供所有信息，仅需共享信息不存在或很少信息共享零部件开发方式共同开发供应商开发自主开发自主开发或供应商开发差异化品类策略运用（1/2）维度环节战略品类瓶颈品类杠杆品类一般品类2.供应商选择供应商布点关键决策点可持续性研发、成本可持续性成本可持续性研发、成本成本零部件供应商数量1~2家1~2家3~5家3家供应商合同方式签订长期战略合同签订长期供货合同定期招标，在合理时间范畴内维持与供应商相对固定的合作关系按年度采购合同合作3.成本控制年度降本通过价值分析管理达到降本目标通过价值分析管理达到降本目标通过询比价达到降本目标通过询比价达到降本目标供应商对目标成本的了解需了解，与合作达成目标成本（可能共同设定目标成本）需了解，供应商须达成目标成本需了解，供应商须达成目标成本无需了解差异化品类策略运用（2/2）3.品类策略模板

1.品类内部档案++2.品类外部档案（行业和供应商）3.品类总体拥有成本分析采购研发质量采购采购财务品类策略框架负责部门输入信息4.试点品类策略试点品类所属象限内外部特性品类策略合理的品类管理策略“战略采购七步法”是品类管理理念实施的有效方式签订与实施合同/协议谈判与协商实施竞标制定供应商选择标准并初选供应商制定品类采购策略进行品类评估机会评估品类管理内容品类划分品类策略品类策略的实施战略采购七步法意义通过品类梳理和品类采购支出分析，发现潜在的采购机会，评估品类采购价值评估品类重要性和外部供应市场复杂状况，指导品类定位根据品类评估和定位，制定针对内外部优化的短期、中期和长期品类策略通过供应商删选、竞标和商务谈判过程，实施品类策略，在供应商、采购价格和服务条款等方面作出最优选择通过与选定的供应商签订合同，实现采购价值合理的品类管理策略目前寻源流程着重于招投标/询比价和商务谈判，忽视了数据分析和品类采购策略制定这一关键环节，忽略了战略采购七步法中的前三步数据分析及策略制定机会拓展并谈判实施制定品类采购策略数据收集与分析确定总体拥有成本模型建立供应商选择标准供应商初选招投标竞争性谈判询比价–或–准备基于事实的谈判手册进行谈判并选定供应商签订合同/协议实施合同/协议组成跨部门的寻购团队采购品类分类编写品类内部需求档案编写行业/供应商档案确定品类采购基准线–或–战略采购七步法寻源几乎等于“从合格供应商库中选择至少三家询比价/招投标”，缺乏对整个寻源过程的要求与控制。对寻源策略、成本、效率并重的管理型采购理念相对不足目前寻源流程所涵盖的部分目前寻源流程所缺失的部分品类采购策略的制定是在大量数据和信息分析的基础上进行，是进行寻源操作的指导和方针。这一环节的缺失会导致采购寻源的盲目性签订与实施合同/协议谈判与协商实施竞标制定供应商选择标准并初选供应商制定品类采购策略进行品类评估机会评估合理的品类管理策略建议引入“品类管理”理念，进行品类的有效划分。通过系统化的“战略采购七步法实施”制定并实施品类策略引入“品类管理”理念引入品类管理理念，基于行业经验、采购模块定义和采购支出结构，梳理品类结构，评估品类的重要性（定位分析）针对不同品类定位制定品类策略以及在供应商关系、先期供应商选择、批量降本等方面落地方向，指导未来的供应商资源规划，为采购专业能力建设奠定基础系统化地运用“战略采购七步法”对品类策略进行实施逐步实施“战略采购七步法”选取试点品类实施战略采购，培养人员专业化能力；逐步在建立并完善体系化的品类策略制定方法和实施流程改进建议供应链体系建设1. 合理的品类管理策略2. 差异化的供应商管理3. 层级化的供应体系4. 供应链持续改进提升供应商管理领域存在的问题1尚未对供应商进行有效分类管理并建立核心供应商体系核心供应商的选择主要取决于对供应商的技术依赖性和供应商日常绩效，尚未系统地从未来需求和当前能力角度出发，对总体核心供应商战略进行规划。现有核心供应商战略不能有效支撑新产品开发需求。2“供应商全生命周期管理”流程不完善供应商管理以准入、使用和考核为主，供应商能力提升机制不完善首先，行业领先主机厂都建立起了一套清晰的品类划分定义，通过建立针对性的品类策略，有效地推进差异化供应商管理战略，并指导供应商全生命周期的管理差异化供应商战略一般品类简化交易过程，提高效率杠杆品类整合，维持供应商之间竞争关系瓶颈品类维持供应商长期合作关系战略品类建立战略合作关系1243品类特征战略品类：高价值、高复杂度，需要通过供应商战略合作获取瓶颈品类：低价值但要考虑保证供应一般品类：低价值，重点考虑优化采购流程杠杆品类：高价值、复杂度低，市场供应量充足供应商全生命周期管理供应商管理供应商准入供应商

淘汰供应商

绩效考核供应商日常管理供应商发展行业领先实践来源：行业研究行业领先实践领先的主机厂通过与供应商之间的关注程度和品类的重要性对供应商进行战略分类，挑选出符合自身需要的核心供应商队伍核心供应商特点（部分）与主机厂有长期的互相信任的合作关系，共同发展，风险/利益共享创新共享，技术研发能力卓越，能够与主机厂在细分领域进行深入合作持续的联合流程改善具备全球或区域网络布局，资金实力雄厚案列来源：行业研究优选供应商识别核心供应商行业领先实践同时，注重与核心供应商合作，通过信息透明、技术共享、政策支持、深度参与等方式，在与供应商实现双赢过程中，大大提高了自身核心竞争力福特核心供应商合作方式提升供应商生意额度参与早期产品研发，技术共享提前支付工程和开发费用扩大信息和资料透明度参与供应商生产环境与环保责任管理上海大众核心供应商合作方式通过合资建厂完全共享信息，与供应商建立稳固的双赢关系采取开放式模块开发并充分调动供应商对先进技术和知识分享系统供货改革举措，使得供应商直接参与上海大众生产线管理以达到降低成本、提高质量等目的目的和意义精简供应商数量，提升双方利润率，改善产品质量，促进技术创新应用，降低供应链风险目的和意义供应商和主机厂关系更加紧密，加深了解以提高质量、较少损耗以降低成本、减少人员以节省费用、即时供货以达零库存案列来源：行业研究与行业领先实践的差距供应商

发展供应商

管理供应商准入供应商

淘汰供应商

绩效考核供应商

日常管理在供应商全生命周期方面，在各个环节都存在不足，缺乏一套基于品类策略的差异化的、有针对性的供应商管理机制21354行业领先实践现状12345尚未形成品类策略，缺乏有针对性的准入标准制定，目前标准较主观未建立分类分级的日常管理机制，只进行了简单的信息维护供应商评价指标中主观判断因素较高，没有形成与品类策略相应的绩效评价指标缺乏系统性供应商提升措施和培训支持，仅针对质量问题对供应商提出改善要求供应商淘汰/切换过程的沟通机制不完善根据品类策略及供应商现状制定供应商引入需求及标准通过分级的关系管理方式与供应商合作，以保证持续稳定的合作关系制定与品类策略协调的品类供应商考核要求并形成绩效考核指标体系对比供应商业绩和供应商差异化合作策略、发展要求之间的差距，制定发展承接供应商绩效考核和提升结果，制定相应的淘汰计划，保持供应商队伍持续优化来源：行业研究项目成果主要成果说明1.建立健全供应商全生命周期管理体系规范供应商开发与准入工作框架梳理供应商日常管理内容与管理策略扩展供应商绩效管理的评价范围提出供应商发展流程定义供应商淘汰（降级与退出）机制2.建立供应商分类管理机制，规范差异化供应商管理策略根据所供应品类对的影响、供应商的能力与业绩表现和供应商与的合作意愿，把供应商分为重要（核心和优选）和一般供应商，针对不同侧重点设计管理策略和合作方式结合分类管理机制，设计不同品类的供应商在QCDDM各方面的不同管理重点和合作方式3.建立供应商风险管理机制分析供应商潜在风险的种类，建立风险管理流程，设计风险评估框架，风险应对方案和长效机制4.梳理供应商管理高阶流程框架并辅助细化流程的建设与评估梳理供应商全生命周期管理各阶段主要管理流程，固化当前有效运行流程(2)；优化和补充不完善流程(4)；新建缺失流程(8)提出建立供应商全生命周期管理体系，针对所供应品类的内部需求与外部市场的动态变化，在全生命周期的各个阶段实施差异化管理。1.建立健全供应商全生命周期管理体系基于供应商分类管理，设计供应商全生命周期管理的每一阶段的具体做法，打造完整而系统的供应商管理体系供应商全生命周期管理模型供应商准入优化供应商寻源与准入流程整合五大能力考核要求供应商日常管理明确供应商档案与交易记录管理的流程建立供应商分类管理、风险管理流程优化二（多）级供应商管理流程供应商绩效建立能力考核与绩效考核两套考核体系补充细化考核评审项明确考核结果用途供应商发展针对供应商的评估结果确定不同提升策略供应商淘汰制定降级和退出流程管理不同分类供应商主要工作供应商

发展供应商

管理供应商准入供应商

淘汰供应商

绩效供应商

日常管理1.1供应商开发与准入供应商准入潜在供应商库合格供应商库项目备选供应商供应商认证供应商选择业务范围财务状况研发资质质量体系交付记录客户资源……研发能力质量管控制造能力成本管理……RFQ样件评审……外部供应商展会收集网络收集行业协会内、外部推荐……在不同的阶段，各部门的工作内容和责任不同。供应商管理团队需制定相应的评估模型和评估表单。基于新技术、新开发需求，品类策略分析结果和现有供应商绩效评估结果，由供应商管理部门主导，专业采购执行新供应商的开发寻源。供应商准入是对供应商的资质和基本信息有效性的审核考察。通过准入审核后，供应商进入潜在供应商库。供应商认证是在供应商准入流程之后正式招投标之前实施的对供应商进行的预筛选流程。目的是为了帮助缩小招投标目标供应商的范围，控制入围供应商的质量。原则上来说，瓶颈品类和战略品类，因其供应商较少，应该重点关注新供应商的开发和认证；杠杆品类重要性高，供应商较多，应该提高准入与认证门槛，重点开发优质供应商；一般品类重要性较低，应该尽量降低管理和购买成本，在运用竞争的同时，适当控制供应商的更换。触发因素现有供应商能力无法满足新技术、新工艺需求品类策略要求引入竞争、推动三化、降低成本、改变供应商结构现有供应商业绩不达标新供应商开发需求1.2供应商日常管理供应商的日常管理*主要包括供应商档案管理、供应商分类管理、供应商层级化管理、日常交易管理、供应商风险管理说明：供应商的日常表现管理包含在供应商绩效管理子模块中。供应商分类管理绩效评估结果收集供应商对业务影响分析供应商意愿评估供应商分类定位及管理策略规划供应商层级化管理品类及需求分析供应商及其低层级供应商分析低层级供应商管理重点确定低层级供应商管理实施供应商档案管理信息收集与更新(RFI)档案建立与保存信息与档案清理供应商风险管理收集信息识别风险管控风险强化管理日常交易管理询价、谈判订单跟踪与收货管理付款结算供应商日常管理1.3供应商绩效管理根据供应商绩效管理的时点和目的将绩效评估分为四个评估活动类型。这四类评估能够同时兼顾到日常业务和绩效管理两个方面的评估需求，兼顾到阶段性评估和综合性评估，也结合供应商所提供的物资或是服务的不同，对评估问卷进行差异化设计评估类型能力评价业绩评价评价内容评估目的日常表现记录与评价--X质量表现商务成本交货绩效实时跟踪评估供应商日常质量表现和合同执行情况季度评估--X质量表现技术能力商务成本交货绩效评估供应商在一个季度中的技术、质量、成本和交付绩效其评分结果作为年度评估的输入专项评估（如先期采购）XX技术能力质量表现商务成本交付能力配合先期采购项目或专项供应商评估活动评分结果作为年度评估的一个输入年度评估XX质量表现技术能力商务成本交货绩效合作意愿衡量供应商在一个年度中的综合表现，全面均衡的评价供应商的能力、业绩和合作诚意其评分结果同时是供应商分级分类管理的重要输入1.4供应商发展对于低绩效等级的供应商，除了主动采取相应的反向激励措施之外，要求供应商必须进行绩效提升。采购人员与供应商密切配合、充分沟通是绩效提升成功的基础。绩效提升的主要过程如下图所示。能力提升方向分析能力提升方案制定能力提升执