TnPM知识100问宣传手册

第1问；什么是TnPM?

最早由广州高校李葆文教授于1998年提出，全面规范化生产维护（Total

NormalizedProductiveMaintenance,简称TnPM）,是规范化的TPM,是全员

参及的，步步深化的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推

动的TPM。TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的

预防修理为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参及为基础的生产和

设备保养修理体制。

第2问：TnPM绽开包括哪些主要环节？

1）探讨运行现场（现场、现事、现物）：走进现场，视察现事，了解现

物；

2）找出规律（原理、优化）：分析原理，提炼优化；

3）制订行为（操作、维护、保养、修理）规范（原则）：给出文件化的

行为准则；

4）评估效果（评价）：跟踪、评价，找出不足；

5）持续改善（改进）：再优化，形成新规范。

第3问：TnPM规范化包括哪些范畴？

1）修理程序规范化；

2）备件管理规范化；

3）前期管理规范化；

4）修理模式规范化；

5）润滑管理规范化；

3）现场管理规范化;

7）组织结构规范化。

第4问：TnPM理念是什么？

1）TnPM是文明企业的修炼；

2）TnPM是“绿色”企业的营造；

3）TnPM是企业文化和灵魂的模塑。

第5问：什么是TnPM的四个全？

1）以全效率和完全有效生产率为目标；

2）以全系统的预防修理体制为载体；

3）以员工的行为全规范化为过程；

4）以全体人员参及为基础。

四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过

程，全员是基础。

第6问：什么是TnPM的八要素？

TnPM的胜利推行，离不开八个方面要素的相互协作和协力支持，这八

个要素分别是：

1）最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；

2）全系统的预防修理体系为载体；

3）公司全部部门都参及其中；

4）从最高领导到每个员工全体参与；

5）小组自主管理和团队合作；

3）合理化建议及现场持续改善相结合；

7）变革及规范交替进行，变革之后，立刻规范化;

8）建立检查、评估体系和激励机制。

第7问：TnPM的“五个六架构”都包括哪些内容？

“五个六”架构是推动TnPM的基础，包括6S活动、6项改善（61）、

六个“零”活动（6Z）、6大工具（6T）和清除6源（6H）o

6S：整理、整顿、清扫、清洁、平安、素养；

61,即6个Improvement,又称6项改善，其内容是：

——改善影响生产效率和设备效率的环节；

——改善影响产品质量和服务质量的微小之处；

——改善影响制造、维护成本之处；

——改善造成员工疲惫状况；

——改善造成灾难的担心全之处；

一一改善工作和服务看法。

6Z,即6个Zero,又称六个“零”的活动,其内容是:

---追求质量零缺陷：ZeroDefect

---追求材料零库存：ZeroInventory

---追求平安零事故：ZeroAccident

——追求工作零差错：ZeroMistake

---追求设备零故障：ZeroFault

---追求生产零奢侈：ZeroWaste

6T,即6个Tool,又称6大工具，其内容是：

——单点课程OPL体系；

——可视化管理；

第10问：TnPM应以哪里为突破口？

1）以CI设计和企业文化建设为契机；

2）以现场设备的3s为切入点；

3）以典型的主流程设备、有推广意义的机台为试点样板；

4）以TnPM作业规范为目标；

5）以正激励和适当的嘉奖为推动力。

第11问：TnPM的考核，是重结果，还是重过程？

日常检查重过程，如现场清洁，规范化作业的执行状况等等；长周期评

估重结果，如OEE指标，修理成本，备件库存量等等；

第12问：考核填表统计繁琐，流于形式，不真实，怎么办？

员工填写的统计表格是为分析问题服务，要讲究统计实效，尽量简化统

计程序；考核不应以员工自填的统计资料为依据；确定的统计，必需真实填

写，要检查真实性。

第13问：TnPM是以罚为主，还是以奖为主？

从小孩儿到老人，都情愿受到激励，而不情愿受到指责或惩处；员工的

行为是领导的一面镜子；正激励比负激励的作用更大；适当的负激励是必要

的，但应当把公允原则用到极致；要给企业创建良好的生态环境。

第14问：什么是负强化激励的烫火炉原则？

必要的负强化激励应当遵循公允原则。假如要订正不良习惯，就摆上一

个烫火炉！烫火炉原则包括：

1）知烫别碰（警示性）

2）谁碰烫谁（公允性）

3）轻碰轻烫，重碰重烫（适度性）

4）即碰即烫，不秋后算帐（即时性）

5）碰哪烫哪（分明性）

3）每碰每烫（一贯性）

第15问：我们的员工素养和行业特点适合不适合搞TnPM?

TnPM的过程就是提升员工素养的过程；

很多企业很少有不埋怨自己员工素养低的，这个问题两条路可以解决：

1）坚持引进高素养的人才；

2）培训.培训.再培训;

引入TPM/TnPM的企业，在全世界遍及各行各业，任何制造型企业当然

也适合；企业在推动过程中，针对行业特点，甚至不同生产车间，应创建不

同形式，应有不同要求；

第16问：TnPM如何把强制推行转化为自主活动？

要创建TPM全员参及的环境和气氛；

各级领导，各个部门的领导都要带头参及一一要让员工解除思想上的懒

散，领导首先要勤快。高高在上的领导不行能会带出勤勤恳恳的员工；

先有制度，再靠评估和激励，最终就会走向自主、习惯和素养。

第17问：各级管理者要如何对待TnPM?

TnPM是一项一把手工程，领导要有激情！

TnPM是长久战，领导要有耐性，一点一滴的去追求合理化。管理无大

事，小事串起来就是大事！勤快的领导才能培育出勤快的员工!

管理企业须要有“十年磨一剑”的精神！

员工的行为是领导一面镜子，及其训斥员工，不如当好教练！

第18问：非生产部门如何推动TnPM?

非生产部门参及设备清扫，可以更多接触生产现场，了解现场，支持现

场；

非生产部门要做好办公室的3S：

TnPM淡化边界的思想要渗透到日常管理之中，管理层要进行改革，组

织结构扁平化，建立为现场服务的理念和作风；

TnPM的3S、清除六源、持续改善、合理化提案等活动同样适用于办公

室的管理层；

管理层除了从效率的角度支持TnPM之外，可以帮助建立TnPM考核评

估体系和奖酬激励机制。

第19问：什么是TnPM推动八大忌？

1）忌一把手不闻不问，不下决心；

2）忌无专职推动组织；

3）忌不坚持究竟、持之以恒；

4）忌急于求成；

5）忌虎头蛇尾；

3）忌没有投入，没有投入就没有产出；

7）忌缺乏检查评估体系；

8）忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子。

第20问：什么是TnPM推动的五个里程碑？

依据推动过程，我们可以设定五个阶段性目标，包括：

1）3s和3H活动的深化开展和持续；

2）建立设备管理和维护的规范化体系；

3）通过OPL和OPS活动引导下的员工实力的不断提升（FROG）；

4）涵盖全部设备的检修理模式设计（SOON）；

5）建立全系统的五阶六维评价及激励机制和体系。

第21问：什么是TnPM之树？

1）TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队

合作。

2）TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的3s活动和清除3H活动。

3）SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推动组织机构，

敏捷运用3大工具则成为完成光合作用的树叶。

4）员工的不断成长、学习型组织和教化型组织的建立则是TnPM之树成

长所需的水、阳光和养分。

5）OPL、OPS和31活动则是对TnPM之树的细心呵护，不断修剪杂枝。

3）TnPM之树最终的果实包括对3Z极限的实现，以及质量、健康、平

安、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推动者来摘取。

第22问：6s活动的关键是什么？

6s简洁做，但不简洁维持。所以从一起先，公司的管理者就要有一种持

续开展、永不停滞的心态。而且要不断地深化现场，激励和参及到员工的6s

活动之中。

6s的推动是按部就班的。首先从3s起先，即做好整理、整顿、清扫，

渐渐发展到清洁和素养。6s在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法,

要有规则，要有督导和评估，要有检查表，红标签等等方式的管理。

6S简洁做，但不易维持，切忌急功近利，要保持一个长久的心态。6S

活动的事情虽然平凡、细小，但仍旧要有程序和规则，体现5W2H。要使6s

活动坚持下去，肯定要有检查评估。6s活动推行的时机也是影响推行效果的

重要因素，一般不要在生产最繁忙的季节推行，最好在生产的淡季起先。

第23问：6s活动胜利的因素有哪些？

1）最高领导的认同和支持：

2）要让全员彻底了解6s的精髓及重要性；

3）以团队方式来推动；

4）要有6S活动目标；

5）要有评价考核体系；

6）按部就班，但要坚持不懈；

7）敏捷运用技巧和手法；

8）设计生动的视板进行宣扬和目标管理；

第24问：6s活动失败的缘由有哪些？

6S活动失败的缘由可以归结为以下几个方面：

1）最高领导不支持或支持不够；

2）中级管理层不予协作；

3）作业人员及基层干部抵制；

4）推动人员决心和实力不够；

5）6s推动方案不完善；

6）评估考核不合理、不公允或不能日日见报；

7）没有充分运用视板宣扬、激励来制造高潮和目标管理；

第25问：实施6s的能带来哪些效益？

创建干净整齐的工作场所。好的环境士气才高。

提高工作效率。如：目视管理，定位标识，一目了然，免除找寻的奢侈。

提高品质。如：消退故障源，不良品削减，产品质量则提高。

降低成本。如：削减资源的奢侈，削减多余的动作，防漏油、漏水、漏

气。

确保平安。如：放置物品之平安性，遵守机台操作规程，符合工业平安。

提升员工素养和企业形象。变成有素养的员工，客户赞美：这个厂不错!

第26问：6s的详细内容是什么？

1）整理Seiri：取舍分开，取留舍弃（区分要及不要的东西，处理不要

的，整顿要的。）目的：腾出空间。

2）整顿Seiton：条理摆放，取用快捷（将要的东西放置好并予以标示，

使其一目了然。）目的：一目了然、消退“找寻”的时间，便于拿取。

3）清扫Seiso：清扫垃圾，不留污物（常常打扫、消退脏乱、保持清洁。）

延长含义：清除污染源、故障源、消退担心全因素、不良习惯。目的：保持

清洁，提高品质，延长设备运用寿命，确保平安。

4）清洁Seiketsu：形成制度，保持成果（整理、整顿、清扫是“行为动

作”，清洁则是“结果二）目的：保持已3s取得的成果，保持清爽干净的工

作和生活场所。

5）平安Safety：平安第一，预防为主。发觉平安隐患并刚好消退，实行

有效地措施保证人员及财产平安。目的：防止和削减生产平安事故，保障员

工的平安健康和组织的财产平安。

6）素养Shitsuke：自我要求，守纪遵守法律，养成良好的习惯。目的：

提升员工素养，养成好习惯，使员工更具有执行力，便于组织制度能有效实

行。

第27问：6s责任区域如何划分？

划分的方法：可按部门划分，也可按区域划分，也可将部门划分和区域

划分相结合。

区域划分，可以是文字描述，也可用平面图表述。6s策划人员划分的草

案，需征求各部门主管的看法，最终由最高管理者裁定、核准。

第28问：6s准则（要求、规范）怎样？

生产产品有产品标准，服务有服务守则，6s也应有6s的准则，也就是

说，要求全员应做好哪些，才符合6S,是全员在6S方面的行为规范。编制

6s准则时，应依6s的含义，结合组织的实际状况，而制定详细、明确、可

操作性强、相宜的6s准则。

第29问：怎么才能有效地提高员工的素养？

文明礼貌是素养的第一步。

保持自身之美（言、行、形），养成良好的习惯。

自我反省，扬长避短，有错就改，诚意接受指责指正。

要学会能驾驭自己的心情（了解EQ学问）。

见贤思齐，见不贤而自内省。

接受教化训练以提升。

提升素养的方法很多，素养是一个活到老学到老的过程，“终生进修，永

不言休”。

第30问：如何避开“6s”的施行停留于形式化？

肯定要领导坚决强行实施，推动小组、领导监督实施，领导主动参及其

中。

第31问：“6S”活动的真谛是什么？

“6S”活动代表着一个有效率、没有奢侈、有纪律、士气高涨、质量高、

成本低以及有实力刚好交货的工厂。

第32问：“6S”的基本精神是什么？

无论做什么事情，都必须要有正确的观念，干劲十足，信念坚决。推行

6s也一样，首先必须要有最基本的精神，才能有效地推动。这种基本精神应

包括以下观念：

有错就改！

变更旧观念，一切向前看！

不讲不能做的理由，只想如何做的方法！

全员参与！

改善老问题，杜绝新问题！

没有最好，只有更好！

第33问：“定置管理”的含义是什么？

通过运用调整现场的物品放置的位置，解决“人及物品”、“人及场所”

和“物品及场所”的关系，实现生产现场的标准化、定置化和文明化。

第34问：如何进行定置图设计？

定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调蹩物品来改善场所中人

及物、人及场所、物及场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定置

图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公

室等走置图和特别要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对平安、质量

有特别要求的物品定置图）。

定置图绘制的原则有：

1）现场中的全部物均应绘制在图上；

2）定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为或许轮腕、尺寸按比

例，相对位置要精确，区域划分清晰显明；

3）生产现场短暂没有，但已定置并确定制作的物品，也应在图上表示出

来，打算清理的无用之物不得在图上出现；

4）定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加

以说明；

5）定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变更而进

行修改。

第35问：什么是志向的信息体？

信息体分引导信息、确认信息两种，必需具备以下五个方面：

1）场所标记清晰；

2）场所设有定置图；

3）位置台帐齐全；

4）存放物编号齐备；

5）信息体标准化。

第36问：“定置管理”的推动方法有哪些?

第一步：生产现场的状况调查，找出问题。作业面积和空间的利用状况

及物品摆放状况；操作的工艺流程及人、物品的结合状况；原材料库、在制

品区、半成品库及中间库状况；生产中物品消耗、物流、物品的搬运状况；

设备运行和利用及工器具的配备和运用状况；生产产品的质量保证、员工的

人身平安状况。

其次步：依据调查，分析问题，提出改善方案。现场作业场所的利用状

况；工艺路途和加工方法的状况；现场物流及上、下工序在制品的搬运状况;

人及物品的结合、人及场所的关系状况；现场的信息流及物品的信息体、管

理的状况。

第三步：定置管理的设计。

第37问：定置管理的设计遵循什么原则？

单一的流向、最短的运输路途和最少的装卸次数；最大程度地利用空间、

切实的平安防护保证；最小的改造费用、最大的操作便利和敏捷性。

第38问：清扫的做法流程有哪些？

第39问；清洁的原则有哪些？

明文规定，告示全员。制定规则、制度，明确责任，授予权力，赏罚分

明，“制度”应合情合理。

第40问：维持“6S”的秘诀有哪些？

1）不要的东西一一马上清除；

2）不要弄乱一一乱了马上整理；

3）不要弄赃——脏了马上擦，打扫，更新。

第41问：生产系统发生事故的缘由是什么？

一是生产过程中人的担心全行为；

二是生产过程中工具、设备及材料等的担心全状态；

三是管理不善。

第42问：企业防火应留意哪些重点？

严禁在禁烟区吸烟。

定期检查电路、电器、配电屏、插座等，发觉隐患并刚好实行措施订正。

易燃易爆物品需远离火源，开启易燃液体存储器后，应盖严盖子。

在吸烟区吸烟，必需将烟头熄灭后，方可扔进垃圾桶。

化学药品应明确标识，严格按要求储存。

车间移动的电器设备，必需运用符合平安指标的电缆线。

严禁将易燃的废弃液体倒入下水道，必需按有关规定处置。

禁止在宿舍内运用电炉、电水煲、电热水笔等危急物品。

运用电器设备时（如车间的风扇、电钻等），禁止用电源线干脆插入插座

运用，必需运用电工配置的插头。

消防器材的四周不行堆放杂物，保持道路畅通。

换班日，如停止生产作业，须将全部的电器设备的电源开关关闭。

第43问：用电平安应留意哪些？

1）危急因素及常见事故；

2）用电平安管理措施；

3）配电箱及开关箱平安要求；

4）电气线路平安要求；

5）用电设备的平安要求；

第44问：机械设备的平安要求有哪些？

1）应实行有效的防护措施，确保设备在工作时防止操作人员进入危急区

域，或进入危急区域时防护装置能保证设备停止运转。

2）凡是易造成损害事故的运动部件、传动装置，必需安装防护装置

3）冲、剪、压、切设备的平安措施，必需至少实行以下其中一种：双手

平安装置；传感式平安装置（如光电式装置）；联锁式平安罩，确保操作者的

任一部位在设备运行时无法进入危急区域。

4）改善生产工艺，装备自动送料装置，噪作者无需接近危急区域。

第45问：特种设备的平安要求有哪些？

1）特种设备均应持有效准用证方可运行。

2）从事特种设备制造、安装、修理保养的单位必需经政府有关部门认证。

3）应建立特种设备的运用和维护管理制度。

第46问：作业环境有害物质如何防护？

最主要的有三类：

生产性毒物、生产性粉尘、生产性噪音。

1）防止生产性毒物危害的措施：

运用无毒、低毒的原料。

生产设备密闭化，防止毒物漏、滴。

实行全面机械通风，和（或）局部机械通风排毒。

个人防护，应运用呼吸防护器和穿戴防护服装。

熔锡、波峰焊、补焊，运用三氯乙稀的清洗槽，胶印、换版，丝印、移

印，喷漆，粘合等工种，必需实行局部机械排毒系统。

2）生产性粉尘防护原则：严格执行《中华人民共和国尘肺防止条例》。

结合实际，实施防尘“八字阅历”：革一一技术革新；水一一湿式作业，喷雾

降尘；密一一密闭尘源；风一一抽风除尘；护——个人防护；管一一维护管

理；教一一宣扬教化；查一一定期检查执行状况、定期测尘和健康检查；

3）防止生产性噪音：在声源处降低噪音；用消音器消音；用隔音方法；

用吸音方法。在作业场所的墙壁、天花板上装设吸音材料；操作者戴耳塞。

耳塞可隔音20〜30分贝。

第47问：化学品平安要求包括哪些方面？

1）化学品管理

2）削减化学品危害的主要措施

3）作业人员的个人卫生

第48问：6S检查方法和记录要点包括哪些？

1）检查方法：“4以”和“4法”

4以：以眼观之，以耳听之，以鼻闻之，以手摸之。

4法：蜂螂搜寻法、向上巡察法、向下巡察法、静观5分钟法。

2）记录4要点：何时、何地、何事、何人。也可用数码相机拍摄，然后

注明地点及担当。这是现场6s评审的客观证据。

第49问：“6H”的主要内容是什么？

6H即六大源头（HeadStream）,包括污染源、清扫困难源、故障源、奢

侈源、缺陷源和危急源。

第50问：污染源详细指哪些内容？

污染源即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包

括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。

第51问：清扫困难源的详细指哪些内容？

清扫困难源是指难以清扫的部位。

1）空间狭窄：包括设备空隙没有人工作空位，设备内部深层无法运用清

扫工具。

2）污染频繁：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。

3）危急部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高放射以及设备

高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。

另一方面，这些部分受到污染，影响设备正常运行、引起设备故障或者

环境破坏又是须要解决的。

第52问：故障源的详细指哪些内容？

故障源是指造成故障的潜在因素。

主要为以下几项：

I）设备固有故障源：指设备先天不足，设计缺陷（结构不合理，强度指

标不合理、材料选用不当等）、制造质量缺陷（如加工精度、热处理质量、安

装质量等问题）、原材料缺陷（材料夹渣、疵点、微裂纹）等。

2）操作不当故障源：企业操作不当故障源主要指员工未依据操作规程操

作，出现误动作，如达错位置、按错开关、左右上下混淆以及动作太大、太

重、太轻、不精确等；另外一类误操作表现为编程失误、参数调整失误、指

令失误等；第三类误操作属于掠夺性的运用设备，如设备负荷太大，超过设

计标准，因过载、过容、过量、过速引起的设备损坏。

3）维护不当故障源：主要指设备缺乏常规的清扫、点检、保养、润滑，

如刚好清除原料淤积、堵塞；刚好清除废屑、灰尘；未能刚好检查调整；未

能依据润滑“五定”原则加脂给油等。

4）修理不当故障源：因为缺乏修理工艺、规范或者修理工艺不合理引起

的损坏修理、过修理；或者修理操作失误、未能执行修理大纲、修理工艺而

造成的损坏修理，如造成零部件安装错位、紧固不当（太紧、过松）、滑丝、

断裂、线头接反、短路、断路等；严峻的修理不当是一些零件未能安装到位,

出现结构缺件。

5）自然劣化故障源：主要因为设备性能的自然劣化，如自然磨损、材料

老化、硬化和时效变形、开裂、断裂等。

第53问：奢侈源的详细指哪些内容？

生产现场的奢侈是多种多样的，广义的奢侈源包括制造过多的奢侈、存

货的奢侈、不合格品重修的奢侈、动作的奢侈、加工过程的奢侈、等待的奢

侈、搬运的奢侈以刚好间的奢侈。

对于生产设备现场而言，我们主要关注以下内容：

（1）第一类奢侈是“开关”方面的奢侈，如人走灯还亮，机器仍空转，

气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源奢侈。

（2）其次类是“漏二包括漏水、漏油、漏电、漏汽、漏介质和漏气，

油箱滴漏既是能源又是材料的奢侈。

（3）第三类奢侈是材料的奢侈，包括产品原料、加工用的协助材料包括

包装材料、搬运材料、催化材料、还原材料等。

（4）第四类的奢侈是无用劳动、无效工序、无效活动方面的奢侈。如工

序设计不合理、无用动作过多，甚至工序支配出现不平衡，中间停工待料、

待机、待工艺切换、待指令、待检修理人员时间过长。无效活动还包括无效

的会议、无效的表格和报告等等，此类奢侈往往会渗透到工作的各个领域。

时间、人工的奢侈可节约的空间非常广袤。

第54问：缺陷源的详细指哪些内容？

6s活动还可能发觉产品缺陷源，即影响产品质量的生产或加工环节。表

现形式为：

1）精度劣化引起的质量缺陷：设备精度劣化但还未彻底丢失，引起产品

持续不良或者断续不良，须要返修或者造成报废。

2）工艺切换、工装夹具、工具、模具切换、加工工艺及参数调整不当引

起的质量缺陷。

3）误操作、误动作引起的质量缺陷；

4）设备故障过程中引起的质量缺陷：如化学反应中间的设备故障、加工

过程的突然停机、设备零件的脱落引起的加工不良等；

5）原材料缺陷引起的缺陷：如原材料不符合标准、不匀称，有变形、变

质现象等。

第55问：危急源的详细指哪些内容？

危急源即潜在的事故发生源。主要包括：

1）生产现场环境危急源：如厂房设备布局、走火通道设计、电气线路分

布设计、上下楼梯结构、生产热源通道及出口、产品运输传输设计、天车平

安系统、电梯平安系统、锅炉平安系统、水道设计等不合理造成的危急隐患。

2）设备运行危急源：包括设备传动链条、皮带、齿轮的外部爱护不当；

加工中产品可能出现的飞出、飞溅、错位；加工设备中工具、辅具、模具、

夹具的松动飞出、错位造成损害；设备泄露引起的有毒气体溢出；剧烈的设

备噪音、光辐射、核辐射；设备的负压、冲击；设备的高温度、高压力、高

电位、高电磁泄露造成的损害等。

3）人为操作危急源：由于人运用工具或者设备操作不当如碰撞、打击、

掉落、刺出造成的操作者本人或他人的人身损害。

总之，一切可能引起人身损害、环境破坏以及企业财产损失的隐患均属

于危急源。危急隐患并不肯定是即时发生的危急，发生的概率或许不肯定很

大，但事务发生的后果往往是严峻的。

第56问：TnPM的6s活动和6H活动如何结合？

TnPM的6s活动，自然而然引起了员工对“六源”的关注，TnPM又主

动加强对找寻“六源”活动的引导，使之成为每个员工的潜在意识。找寻“六

源”、解决“六源”，及生产现场的持续改善、及难题攻关及合理化建议活动

融为一体，将成为现场改善和进步强大的推动力。

第57问：“六源”分析工具有哪些?

1）主次图法;

2）特征一一因素（鱼骨分析，鱼刺图）法；

3）失效模式影响和危害性分析（FMEA）法；

4）分级假设及检验方法；

5）故障树/事务树分析法；

6）故障字典法；

7）PM分析方法（WHY-WHY分析法）；

8）故障的集合优选搜寻法；

9）劣化趋势图分析。

第58问：鱼刺图法如何用于“六源”分析？

设备诊断及修理工作者将平常修理诊断的阅历以鱼骨的形式记录下来，

过一段时间须要对鱼骨图进行整理，凡是常常出现的故障缘由（大骨）就移

到鱼头位置，较少发生的缘由就向鱼尾靠近。今后，设备出现故障，首先依

据鱼骨图从鱼头处渐渐向鱼尾处检查验证，检查出大骨，再依次找寻中骨、

小骨、细骨，直到找到故障的根源，可以解除为止。

第59问：FMEA法如何用于“六源”分析？

失效模式影响和危害性分析（FMEA）是失效模式分析、失效影响分析

和失效危害性分析三种分析方法组合的总称。失效模式是失效的表现形式和

状态，如电路短路、机械性断裂、磨损等。失效影响则是指某种失效模式对

所关联的子系统或整个系统功能的影响。失效危害性则是指失效后果的危害

程度，通常用危害性进行定量分析。

第60问：故障的集合优选搜寻法三个原则是什么？

1）最或许率原则;

2）最小费用原则；

3）纯集优选原则。

第61问：污染源的治理方向有哪些？

污染源的治理主要有三个方向，一个方向是源头限制，另一个方向是对

污染扩散的防护；三是污染物的收集、回收、再循环利用。天津奥梯斯的机

械加工车间，每一台车、铳、钻床都加装了防护档板，防止加工的铁屑、油

污外溅，车间地面干净、无油、无尘。赛格三星的玻璃焙烧炉口加装档板以

防止煤尘外喷，这些都属于防止源头污染扩散的防护工作；而加装污水处理、

空气净扮装置和各种堵漏工作则属于源头限制。

第62问：在解决污染源过程中清扫的作用如何发挥？

清扫是解决污染源的最常用方法，就是清扫也有很多方式，要依据设备

实际，设计不同的清扫手段，如利用压缩空气清扫，为了避开粉尘搬家，可

以更多采纳工业吸尘器清扫；有的设备部位要通过擦拭来清扫，依据设备不

同，擦拭的工具可以是棉布、棉纱、鹿皮、软纸等；有的须要有机溶剂协作

擦拭，有的不能用有机溶剂；有的须要用煤油清洗，有的须要用铜毛刷刷，

有的须要用铜刮刀刮等。就是“清扫”，也要仔细设计和探讨。记住“天下之

事，皆作于细”这个道理。

第63问：企业存在污染源的主要缘由有哪些？

企业存在污染源的缘由不外乎管理意识差，放任自流，对污染源视而不

见，未当成什么问题；或者由于清扫困难、维持困难，干脆不管；再就是技

术解决上存在肯定困难，目前找不到恰当方法解决。

第64问：清扫困难源的解决思路包括哪些？

解决清扫困难源也有三个方向，一是限制源头，使这这些难以清扫的部

位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具，使难

以清扫变成简洁清扫，如运用长臂毛刷和特别吸尘装置等等；三是污染物的

导流、回收和再循环利用。

第65问：故障源的解决思路包括哪些？

故障源的解决关键在于了解故障源形成的条件，通过某种手段限制、阻

碍故障形成条件的产生或者发展。一旦故障发生，只能通过设备修理加以解

决。

总之，依据形成的条件和缘由来实事求是的探讨解决方法，问题没有方

法多，仔细思索总可以想出好方法。

第66问：奢侈源的解决思路包括哪些？

奢侈源的解决也要从来源的“出处”下工夫。如人走灯不灭、空调不关、

机器不停，要通过“开关”处的提示以及员工良好习惯的养成来解决；各种

泄露引起的奢侈，如漏水、漏气、漏汽、漏油、漏其它介质，要实行各种技

术手段去做好防漏、堵漏工作，实在无法防漏，就做好泄露物的回收和循环,

利用“集物循环槽”等等；加工废料、下脚料、协助材料的奢侈，一方面通

过工艺和设计的改进节约原材料，另一方面可以在废材料的回收、还原、再

利用方面下功夫；运输方面的奢侈要通过流程设计、先进先出规则以及运筹

思想的运用加以解决；无用劳动、无效工序、等待的奢侈要通过正、价值工

程、价值流分析、JIT及愚巧法等方式，通过平整流程、设备合理布置和工艺

流程再设计等方法解决；质量缺陷、产品重修引起的奢侈要从质量问题的解

决、QC方法的运用、设备的质量修理等方面来解决；库存的奢侈、过量生

产的奢侈可以通过看板、后拉式生产管理、JIT等方式加以解决；管理环节、

部门多、流程长、效率低的奢侈通过组织结构扁平、窄细化，管理流程分析

化筒等方式解决；会议的奢侈通过科学的会议管理和推动情景管理、现场管

理等方式解决。

第67问：TnPM在消退奢侈源方面的作用有哪些？

规范化的生产维护(TnPM)体系可以使设备的随机故障，不良品以及员

工的素养缺陷都降低到可以接受的最低限度。管理者就可以大胆、游刃有余

地采纳准时生产的模式，消退过多生产的奢侈。

让操作工处理设备故障，除了各种规范训练以外。还要对工具的摆放位

置加以设计。越是运用频率高的工具越要做到“手边化”，以削减动作的奢侈,

除此之外，生产中须要的工、模、夹具设施的摆放位置和取用方式也要细心

设计，以最大限度地削减无用劳动。

在TnPM的规范设计中，就要留意避开设备清洁一点检一保养一润滑及

修理活动中任何多余、不产生附加值的工作环节。

第68问：现场改善要树立哪三大意识？

1)“现场、现事、现物”意识

“现场、现事、现物”常被称为“三现”精神，而“现场、现事、现物、

原理、原则”又被称为管理的“五项主义”，可见管理者应当如何看待现场。

因为“现场”是大多数问题的根源所在，也是有效管理的基

2)“及早、刚好、及至”意识

这是一种时间管理的概念，问题要“及早”发觉，“刚好”解决，要解决

彻底，尽可能做到“及至。

3）“细微环节、方法、系统”意识

“细微环节”就是说要关注细微环节，微小视察，找出问题症结加以解

决，但解决问题须要靠良好的手段、方法和手段。所以做现场改善，肯定要

从细微环节入手，讲求正确、精细的方法，又要能够从细微环节中跳出来，

系统分析事物利弊，做出优化选择。

第69问：什么是可视化管理？

可视化管理适用于物品、设备、生产、质量、平安等各种管理，也是TnPM

的重耍管理手段。

所谓的可视管理，又称为目视管理，是通过视觉手段导致人的意识变更,

从而达到管理目标的一种方法。在人们的日常生活和工作中，我们总是通过

“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，有60%

以上的行动是从“视觉”的感知起先，通过“视觉”的提示而进行的。因此,

企业管理，TnPM的推动应当充分利用“视觉”的影响，使要求、状态、方

法、进程，规则以“可视”方式传达到每一个员工，使员工简洁明白，易于

遵守，易于比较，易于接受。让信息一目了然，让信息多次重复，在员工中

形成印象，达成记忆，同时达到激励、鼓舞士气的目标。

第70问：目视化管理有哪些作用？

1）使管理更加透亮；

2）让管理更简明、易执行；

3）使潜在问题显露化。

第71问：为什么目视化管理可使管理更加透亮？

管理的透亮是全员参及管理的前提，也是削减失误，无差偌管理的保障。

管理人员到现场，通过各种显示资料和视板，就可以推断生产进程、物料流

淌状况以及设备状况。员工在现场，可以明白操作程序、维护保养程序、平

安事项、环保要求，清晰兄弟班组，邻近机台，上下工序的状况，从而激励、

调整自己的行为。目视管理以透亮的、公开的形式，像是“哑语”一样，无

声的指挥、激励着每一个员工，让管理“无死角”，让号令“不间断”。

第72问：为什么目视化管理可使管理更简明、易执行？

目视管理的最大特点是把文件化、文字化、会议式、指挥式的管理变得

更简明，更简洁执行，更可操作。

冗长的文件，马拉松式的会议，领导的现场训示达到的管理效果有限，

而且是脉冲式的。脉冲过后，效果就衰减下来。

目视化的管理，通过定置划线，让物在其位；通过平安标记，让员工警

惕危急；通过视板图解，让员工了解规程；通过小组视板，让员工自主管理;

通过车间看板，让员工比较检查，达到鞭策激励的目的。总之，可以一句顶

十句，百句，而且余音绕梁，十日不绝。

第73问：为什么目视化管理可使潜在问题显露化？

在生产进程中，有层出不穷的隐藏问题，可以通过视板管理，让问题暴

露、放大，起到一个显微镜的作用。视板可以把产品质量的缺陷展示出来。

可以把工作的“死角”爆光；可以让那些被人忽视的小问题引起重视；让小

改进、当心得、小独创得以推广、普及，全员共享，成为全体的财宝。各种

视板图表还可以让员工看到前后的对比、现场的进步、及目标的差距。就象

放大镜、显微镜一样。

第74问；如何开展全员目视化活动？

目视化管理的推动过程主要由以下几个环节构成。

1）设定工作目标；

2）建立推动组织；

3）确立方针、策略；

4）制定活动支配；

5）设立管理项目；

6）探讨确定绽开方法；

7）目视管理的详细实施；

8）实施效果的追踪。

第75问：开展全员目视化活动如何设定工作目标？

企业在导入目视管理时，首先应明确管理目的、期望目标、推动方法，

并形成文件，要当作一件必需做的事情在全公司范围内推行。目视管理应及

TnPM相互嵌入，互进互促。原来已导入目视管理的企业，要把TnPM作为

新的内容，新的管理方向加入到原有的内容中去。原来未导入目视管理的企

业，可以在TnPM开展之初，同时导入目视化管理，以目视管理、目标管理

帮助推动TnPM。

第76问：开展全员目视化包括哪些详细活动？

1）领导层表决心，做动员，员工表看法：

2）在公司内部媒体，如刊物、报纸、海报、标语上加以宣扬；

3）编制“目视管理手册”，便于培训和参考；

4）设计规则，责任分区;

5）设计、规划各部门、各区城管理标示、看板和图表形式；

6）制定评估、评比标准、程序、方式和评审人；

7）按周期进行评审、嘉奖；

8）成果公布和新目标的制定。

9）各种查核、检查、评估表格：用于员工的自我检查和提示。

第77问：如何最大限度发挥目视管理工具的作用呢？

1）要一目了然，谁都能清晰明白

目视管理工具要考虑字体大小以及利用生动活泼的图画、漫画、底色及

字体颜色剧烈的对比，产生视觉冲击效果，使人们对其表述的内容一目了然、

清清晰楚。同时，能吸引人们的目光关注。

2）立题显明，目标和传达的内容简洁明确

目视工具所表达的目标不要应有尽有，更不行杂乱无章，不知所云。假

如要表达的内容较多，可以分开不同的工具，或利用不同的时段更新内容。

在生产现场，紧紧围绕设备运行，关注产量、质量、成本、交货期、平

安以及士气等关键要素，利用图表，显示目标和差异，纵向比较，横向比照,

激励员工，不断进取。

3）异样状况可马上辨别，是非分明

对于设备状况，是故障、检修、待修、待料、待定单、待人（缺位）等,

应让路人皆知，便于管理的跟进。对于不良操作、动做，不良习惯，生产中

造成的不良品以及一些事故后果，应予以刚好展示，并让全体员工清晰何为

不良，为什么不良，如何避开防止。

4）正常、规范的行为易于遵守和执行

多以图解，少以文字形式显示员工应遵守的行为规范。如色调明显的定

置划线，在地面写明区域的放置内容，提示员工不要放错。设备的规范操作,

以动作图解展示出来，比枯燥的文字表述要更易为员工所接受。有些工位或

地段简洁造成对员工的损害，就要以显明的标牌或设施，多次重复的提示来

警示员工，加以防范。

第78问：目视管理对效率有哪些影响？

有人曾经做过统计，人们一生中找寻东西的时间超过了总活动的时间的

三分之一。工人在生产现场找寻工具、模具、夹具和图纸。管理者在办公室

找寻文件、图纸和软盘，领导在找寻自己的属下，属下找寻领导和相关的部

门负责人，大量的时间一分一秒的消逝而去。一个优秀的目视化管理体系，

使工具有形迹管理，文件有分类和色调管理，人员有来回去向管理，物品、

产品有进度、数目、和位置管理，可以大幅度削减人们的“找寻”时间，明

显提高管理效率。

第79问：设备修理模式有哪些？

事后修理、周期性预防修理、状态修理（预知修理）、点检定修、改善修

理、主动修理、牢靠性为中心的修理、以利用率为中心的修理、风险修理、

绿色修理、预定翻新或预定报废。

第80问：设备检修理的现场点检打算包括哪些方面内容？

1）正确选择设备的检查部位。

2）检查的项目和内容。

3）正常、异样的标准。

4）检查的方式。

5）检查的周期、检查者、检查支配表。

6）点检记录方式、检查路途。

7）检查结果的处理和反馈程序等。

第81问：如何实施点检，包括哪五步？

点检实施包含五项内容，即：

1）检查：依据点检规范对设备的点检部位进行检查；

2）记录：将检查结果记录在案；

3）处理：检查中间出现的异样刚好处理，复原设备正常状态，并将处理

结果记录，不能处理的要报告传达给负责部门处理；

4）分析：定期分析检查记录内容，找出设备薄弱环节或难以维护部位，

提出改进看法；

5）改进：组织实施对设备薄弱环节的改进工作。

第82问：点检作业表的编制应留意哪些环节？

点检作业表是点检作业的基本作业文件，分为日、周、月、季点检作业

表等不同类型，点检作业表包括设备基本识别信息，作业点名称、检查项目、

允许状态（标准）、检查时间等耍素。

第83问：什么是点检的“八定”？

定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节；

定项：确定点检项目即检查内容（及技术水平匹配和仪器仪表配套）；

定标：确定点检检查项目的判定标准（依据设备技术要求、实践阅历）；

定周期：确定点检周期（考虑平安、耗损、工艺、负荷、阅历等要素，

具有可调性）;

定法：确定点检方法（是解体还是非解体，停机还是非停机,是用人的五感

还是简洁仪表）；

定人：确定点检人员（依据不同点检分类支配不同人员）；

定表：确定点检表格格式、内容；

定记录：确定点检记录内容项目及相关分析。

第84问：点检在设备管理中的作用是什么？

通过点检人员对设备进行的点检作业，精确驾驭设备状态，实行早期防

范设备劣化的措施，实行有效的预防支配修理，维持和改善设备的工作性能,

削减故障停机时间，延长机件运用寿命，提高设备工作效率，降低修理费用。

第85问：点检的项目分类，按周期可分为哪几类？

1）日常点检

2）定期点检

3）长期点检

4）精密点检

第86问：生产系统的操作人员要驾驭的“五会”是什么？

生产系统的操作人员要驾驭“五会”，即：会正确操作、会日常维护点检、

会停送电操作、会运行管理、会解除故障。

第87问：三种点检方式的的要求各是什么？

1）静态点检：停机点检，要求做到逐项逐点进行。

2）动态点检：不停机点检，要求做到逐项逐点进行。

3）重点点检：随机进行，重点部位仔细检查。

第88问：精密点检的内容是什么？

1)机械检测一一振动、噪声、铁谱分析、声放射等：

2)电气检测一一绝缘、介质损耗等；

3)油质检测一污染、粘度、红外油料分析等；

4)温度检测一点温、热图像等。

5)无损探伤一一着色、超声、磁粉、射线、涡流探伤等。

第89问：什么是单点课程？

“单点课程”一一OnePointLesson,有人又称为“一点课”，还有变换

形式为“OnJobTraining——OBJ”，即“在岗培训”。就是针对生产中的一个

特定问题的解决由员工白己编写的特地教材。因为只是解决一个问题，不必

系统成套，也不必长篇大论，仅打印在一张A4纸上就可以。山东荷泽卷烟

厂将它变得更中国化，更具鼓动性，称之为“我来讲一课”；天津石化公司发

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