光环国际第六版：模拟题3

1:一项目经理正在管理他第二个项目，第二个项目在第一个项目

开始一个月后启动,两个项目同时进行中。尽管第一个项目很小，但规

模与日俱增。每经历一天，项目经理就越加感到需要帮助。最近，项目

经理听说去年公司某一项目和自己的第二个项目非常相似，项目经理该

如何做?

Aprojectmanagerismanaginghissecondproject.Itstartedone

monthafterthefirstandbothareongoing.Thoughhisfirst

projectissmall,thisoneseemstobegrowinginsizeeveryday.

Aseachdaypasses,theprojectmanagerisbeginningtofeel

moreandmoreinneedofhelp.Theprojectmanagerhas

recentlyheardthattherewasanotherprojectinthecompany

lastyearthatissimilartohissecondproject.Whatshouldhedo?

rA.联系那位项目经理寻求帮助。

Contacttheotherprojectmanagerandaskforassistance.

CB.从PMO处获取历史记录及指导原则。

ObtainhistoricalrecordsandguidancefromthePMO.

CC.等待并确定项目是否会受到范围扩大的影响

Waittoseeiftheprojectisimpactedbythegrowthinscope.

CD.确保所有相关方同意项目范围。

Makesurethescopefortheprojectisagreedtobyallthestakeholders.

2:一些新需求在项目范围批准后被识别。项目经理应该做什么？

Afterapprovalofprojectscope,newrequirementsareidentifie

Whatshouldtheprojectmanagerdo?

CA.调整范围。

Adjustthescope.

B.按原计划继续。

Continueasplanned

C.评估影响。

Assesstheimpact.

D.修订各种计划。

Amendthevariousplans.

3:应急储备应：

Thecostreserveshouldbe:

「A.隐蔽，以防止管理层不批准该项资金

Hiddentopreventmanagementfromdisallowingthereserve

B.加到每项任务上，以防止客户知道该储备金的存在

Addedtoeachtasktopreservethecustomerfromknowingthatareserveexists

C.由管理层掌握，用来填补成本超支

Maintainedbymanagementtocovercostoverruns

D.加到项目的基本成本上，用来解决风险问题

Addedtothebasecostsoftheprojecttoaccountforrisks

4:离完成分配的任务只剩30天时，一名项目团队成员离开公司。

可惜的是，没有可用的替代资源。项目经理在项目进度计划中包含一个

应急储备金。为了计算剩余的应急储备金，项目经理应该使用什么技

术？

Fromthecompletionofassignedtasksonly30days,aproject

teammembersleavethecompany.Unfortunately,thereisno

availablealternativeresources.Projectmanagerincludesa

contingencyreserveintheprojectschedule.Inordertocalculate

theremainingcontingencyreserve,theprojectmanagershould

usewhattechnology?

rA.风险审计

riskaudit

CB.趋势分析

trendanalysis

CC.储备分析

Reservesanalysis

CD.技术绩效衡量

Technicalperformancemeasurement

5:在项目开始时，一名关键资源计划退休。项目经理应该怎么做？

US$2.5millionInadequateresource0.15US$4.5millionThe

projectteamtoperformhigh-levelriskassessment,andidentify

alltherisksinthetable.Todevelopcontingencyplans,project

managershouldspendtheleastamountoftimeonwhichofthe

followingitems?

rA.技术人员技能水平

Technicianskilllevel

rB.零部件可获得性

Partavailability

CC.自然灾害

Naturaldisaster

CD.无效的错误监测

Ineffectiveerrormonitoring

7:在项目执行阶段，项目经理意识到项目相关方一直延迟答复敏

感性电子邮件。项目经理应该怎么做？

Duringaproject1sexecutionphase；theprojectmanagerrealizes

thatastakeholderisconsistentlylateinrespondingtosensitive

emails.Whatshouldtheprojectmanagerdo?

CA.将其作为一个沟通问题记录在风险登记册中。

Logitintheriskregisterasacommunicationissue.

'B.参阅监督沟通过程,获得替代沟通方式。

RefertotheControlCommunicationsprocessforanalternativeformof

communication.

CC.修订沟通管理计划中使用的沟通渠道。

Revisethecommunicationchannelbeingusedinthecommunicationsmanagement

plan.

CD.请求项目发起人解决该项目相关方的问题。

Asktheprojectsponsortoaddresstheissuewiththestakeholder.

8:项目经理相信，管理的最佳方式是在团队中形成良好的、和谐的

工作关系，高效团队将随后而来。从而带来高绩效。项目经理可被定义

为一个经理。

Aprojectmanagerbelievesthatthebestwaytomanageisto

formagood,harmoniousworkingrelationshipwiththeteam,

andhighperformancewillfollow.Theprojectmanagercouldbe

definedasamanager.

rA.1,9

1,9

rB.9,1

9,1

C.l,1

1,1

rD.9,9

9,9

9：项目开始时，项目发起人通知项目经理必须优先考虑成本控制。

在规划期间，项目经理确定由外部供应商制造的部件需求明确，不大可

能发生变化。项目经理应该对该供应商使用什么合同类型？

Whentheprojectstarts,theprojectsponsornotifiestheproject

managerthatthecostcontrolmustbegivenpriority.Duringthe

planningperiod,theprojectmanagerdeterminesthatparts

manufacturedbyexternalsuppliersareclearlyrequiredand

unlikelytochange.Whattypeofcontractshouldtheproject

manageruseforthesupplier?

rA.总价加激励费用合同(FPIF)

FixedPriceIncentiveFeeContract(FPIF)

CB.成本加激励费用合同(CPIF)

CostPlusIncentiveFeeContract(CPIF)

C.工料合同（T&M）

TimeandMaterialContract(T&M)

CD.固定总价合同(FFP)

FirmFixedPriceContract(FFP)

10:在开发一个新产品时，耐久性测试是关键路径上的一项重要活

动。然而，测试设施被一个优先级较高的项目占用，且占用时间比原计

划长。项目经理接下来应该怎么做？

Inthedevelopmentofanewprojecttheendurancetestingisan

importantactivityonthecriticalpath.However,thelastfacilityis

occupiedbyahigherproject,Whichistakinglongerthaninitially

planneWhatshouldtheprojectmanagerdotext?

rA.为延迟的项目开展根本原因分析

Performarootcauseanalysisforthedelayedproject.

CB.审查风险登记册中的适当响应

Reviewtheriskregisterfortheappropriateresponse

C.将延期情况通知项目相关方

Informtheprojectstakeholdersaboutthedelay

CD.将问题上报给高级管理层

Escalatetheissuetoseniormanagement.

11：项目经理邀请一名有经验的工程师出席项目启动大会，讨论记

录的历史限制和制约的因素。项目经理使用的是下列哪一项组织资产？

Aprojectmanagerinvitesanengineerwithexperiencetoan

initiationmeetingtodiscussdocumentedhistoricallimitations

andconstrains.Whichofthefollowingorganizationalassessor

doestheprojectmanageruse?

「A.主题专家

Subjectmatterexpert

CB.事业环境因素

Enterpriseenvironmentalfactors

CC.经验教训

Lessonslearned

D.专家判断

Expertjudgment

12:一名项目经理负责管理一个已经经历质量问题的项目。项目经

理应使用什么来控制这些质量问题？

Aprojectmanagerassumesaprojectthathasexperienced

qualityissues.Whatshouldtheprojectmanagerusetocontrol

thesequalityissues?

rA.蒙特卡洛模拟

MonteCarlosimulation

CB.专家判断

Expertjudgment

CC.帕累托图

Paretodiagram

CD.工作绩效数据分析

Workperformancedataanalysis

13:一份重要项目文件的过期版本被误发给一组项目相关方。更新

问题日志之后，项目经理下一步应该做什么？

Anoutdatedversionofanimportantprojectdocumentwas

mistakenlysenttoagroupofstakeholders.Afterupdatingthe

issuelog,whatshouldtheprojectmanagerdonext?

A.确定纠正措施并执行缺陷补救。

Determinecorrectiveactions,andperformdefectrepair.

B.确定预防措施并执彳亍缺箔补救。

Determinepreventiveactions,andperformdefectrepair.

C.确定纠正措施并更新工作绩效报告。

Determinecorrectiveactions,andupdatetheworkperformancereport.

D.确定预防措施并更新工作绩效报告。

Determinepreventiveactions,andupdatetheworkperformancereport.

14:在一个高层管理会议上，定义了战略组织目标。其中一个目标

是通过进入本地区内的一个细分市场提高8%的销售组合。一名项目经

理被任命管理这个项目。项目经理下一步应该怎么做？

Ataseniormanagementmeeting,strategicorganizationalgoals

aredefineOneofthegoalsistoincreasethe8%salesmixby

enteringamarketsegmentinthelocalareAprojectmanager

wasappointedtomanagetheproject.Whatshouldtheproject

managerdonext?

A.执行成本效益分析。

Implementationcost-benefitanalysis

B召开焦点小组会议收集市场调研。

Holdfocusgroupmeetingtocollectmarketresearch

C.执行相关方分析。

Performrelatedpartyanalysis

D.杳阅组织过程资产。

Revieworganizationprocessassets

15曲于不可预测的项目整合复杂性和资源可用性,导致项目发生

进度超支。为了满足项目期限，职能经理要求项目经理在未经测试情况

下上线。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？

Projectprogressoverrunsbecauseofunpredictableproject

consolidationcomplexityandresourceavailability.Tomeetthe

projectdeadline,thefunctionalmanagerrequirestheproject

managertobeonlinewithouttesting.Whatshouldtheproject

managerdoinadvancetoavoidthissituation?

rA.管理进度偏差

ManageProgressdeviations

rB.管理风险

Managingrisk

rC.识别风险

Identifyrisks

CD.识别质量问题

Identifyqualityissues

16:确定需求应从分析下列哪一项的信息开始：

Thedevelopmentofrequirementsbeginswithananalysisofthe

informationcontainedinthe:

A.项目章程以及问卷或调查

ProjectCharterandQuestionnaireorSurveys.

CB.组织项目资产和项目范国说明书

Organizationalprojectassetsandprojectscopestatement.

CC.项目章程和相关方登记册

Projectcharterandstakeholderregister

CD.相关方登记册和项目范围说明书

Stakeholderregisterandprojectscopestatement.

17:项目经理正在与不同公司部门工作的成员一起组建项目团队。

现在团队成员一起工作并且彼此信任。团队预期将经历下列哪一项组

建阶段？

Aprojectmanagerisdevelopingaprojectteamwithmembers

fromdifferentdepartmentsandhavenotworkedtogether.Now,

teammembersworktogetherandtrustoneanother.What

developmentstageshouldtheteamexpecttoexperience?

A.形成阶段

Forming

CB.成熟阶段

Performing

CC.规范阶段

Norming

CD.震荡阶段

Storming

18:你的某些小组成员不断出现吵架、缺席和工作表现不佳的情

况。你已经安排了一次在当地山区进行的团体活动，包括芳香疗法、品

尝美酒、温泉浴等等。其它更有趣的活动包括弹球游戏和草地保龄球。

你组织这些活动的主要目的是：

Constantbickering,absenteeism,andsubstandardperformance

havecharacterizedthebehaviorofcertainmembersofyour

team.Youhaveplannedagatheringinthelocalmountainsfor

theteemtoengageinavarietyofactivities,including

aromatherapy,winetasting,meditation,andsoakinginsulfur

springshottubs.Othermorestrenuousactivities,suchas

croquetandlawnbowling,arealsoplanneYourprimary

objectiveforinvestingtimeandmoneyinthiseventisto

improve

rA.改善小组工作业绩

Teamperformance

rB.提高士气

Morale

CC.提高质量

Quality

CD.提高个人绩效

Individualperformance

19:下一次会议之前，一名关键项目发起人需要知道项目的高层级

风险和主要需求。该项目发起人希望让项目相关方参与，确保他们的参

与程度，并根据当前环境识别主要制约因素。项目经理首先应该为发

起人准备哪一项？

Priortothenextmeeting,acriticalprojectssponsorneedsto

knowitshigh-levelrisksandmajorrequirements.Thesponsor

wantstoinvolvethestakeholderstoensuretheirlevelsof

engagementandtoidentifythemainconstraintsbasedonthe

currentenvironment.Whatshouldtheprojectmanagerprepare

firstforthesponsor?

rA.相关方登记册

Stakeholderregister

CB.风险分解结构

Riskbreakdownstructure(RBS)

rC.风险管理计划

Riskmanagementplan

CD.相关方参与度评估矩阵

Stakeholdersengagementassessmentmatrix

20:对要交付的产品和服务的描述可从下面那里找到？

Anarrativedescriptionofproducesorservicestobedelivered

canbefoundinwhichofthefollowing?

A.项目计划

Projectplan

CB.项目工作说明书

Projectstatementofwork

rC.项目范围

projectscope

CD.项目整体计划

Projectintegrationplan

21物业管理团队通知他们的现有办公大楼已经达到其容量。项目

经理已经开始为新项目招募资源，包括外包提供商和一些外部承包商。

项目经理应考虑下列哪一项？

Apropertymanagementteamadvisesthattheirexistingoffice

buildinghasreacheditscapability.Aprojectmanagerhas

alreadystartedacquiringresourcesforanewproject,whichwill

includeoutsourcedprovidersandafewexternal

contractors.Whichofthefollowingshouldtheprojectmanager

consider?

A.组建虚拟团队，从多个地点工作

Formingvirtualteamsworkingfrommultiplelocations

CB.允许团队成员在远程地点工作

Allowingteammemberstoworkfromremotelocations

CC.安排团队成员在不同班次、时间或日期工作

Schedulingteammemberstoworkindifferentshifts,hours,ordays

CD才是交一份请求，重新安邦颐目团队的工作地点

Submittingarequesttorelocatetheprojectteam

22:一名新的项目经理被任命管理一个项目，而该项目已经在进行

中。由于涉及到的资源非常多，新的项目经理弄不清楚每个人的职责范

围。新的项目经理可以参阅什么文件来解除他的困惑？

Anewprojectmanagerisassignedtoaprojectthatisalreadyin

progress.Becausetherearesomanyresourcesinvolved,thenew

projectmanagerisconfusedaboutwhodoeswhatWhat

documentcanthenewprojectmanagerconsulttocleartheir

confusion?

A.项目组织图

Projectorganizationchart

CB.组织分解结构

Organizationbreakdownstructure

rC.责任分配矩阵

Responsibilityassignmentmatrix

CD.资源分解结构

Resourcebreakdownstructure

23:以下均是指导与管理项目工作的组成部分，除了？

Allofthefollowingarepartsofdirectandmanageprojectwork

except?

rA.定义变更

Identifyingchanges

CB.使用WBS

Usingaworkbreakdownstructure

C.实施纠正措施

Implementingcorrectiveactions

CD.建立项目监控系统

Settingupaprojectcontrolsystem

24在项目执行阶段，一名新项目经理加入团队。项目经理得知关

键相关方已经确认和接受一些可交付成果，但还存在关于其它可交付成

果验收标准的协商。若要获得项目相关方对其它可交付成果的验收，

项目名诞应参阅哪T分文件？

Duringaprojectsexecutionphase,anewprojectmanagerjoins

theteam.Theprojectmanagerlearnsthatkeystakeholdershave

verifiedandacceptedsomedeliverables,buttherearesome

ongoingnegotiationsregardingacceptancecriteriaofother

deliverables.Towhatshouldtheprojectmanagerrefertoobtain

stakeholders'accepttheotherdeliverables?

CA.变更管理计划

Changemanagementplan

B.质量管理计划

Qualitymanagementplan

CC.绩效测量指标

Performancemetrics

CD.需求跟踪矩阵

Requirementstraceabilitymatrix

25:由于一名资源过度承诺而导致一些任务未完成。项目经理意识

到如果使用其他资源将不能按时完成关键路径。项目经理应使用什么

来满足进度计划？

Sometaskshavenotbeencompletedduetoanexcessive

commitmentofresources.Theprojectmanagerrealizesthatthe

criticalpathwillnotbecompletedontimeifotherresourcesare

useWhatshouldtheprojectmanagerusetomeettheprogress

plan?

CA.假设情景分析

ScenarioAnalysis

B.资源平衡

ResourceBalance

CC.赶工

Clock

CD.资源平滑

ResourceSmoothing

26:某公司的项目管理办公室(PMO)负责协调不同国家的项目.

有些项目在财务上不成功.PMO给组织带来的其中一个好处是什么？

Acompan/sprojectmanagementoffice(PMO)isresponsible

forcoordinatingprojectsindifferentcountries.Someprojects

didnothavefinancialsuccess.WhatisoneofthebenefitsaPMO

bringstoanorganization?

rA.为公司项目提供适当的监督

Providesadequateoversightofthecompany1sproject

CB.为成功项目提供监督

Providesoversightofsuccessfulprojects

C.让资源留在成功项目中

Keepsresourcesinsuccessfulprojects

CD.只需要定期审查不成功的项目

Requiresonlyreviewsofunsuccessfulprojectsonaregularbasis

27:当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时，项目发起

人坚持消减范围以满足项目期限。项目经理不同意，认为项目应延迟交

付全部范围。项目经理下一步应该怎么做？

Whenaprojectmanagerinformsthesponsorthattheprojectis

behindschedule,thesponsorinsiststhatscopemustbereduced

tomeetthedeadline.Theprojectmanagerbelievesthatthe

projectshouldbedeliveredlaterwithfullscope.Whatshould

theprojectmanagerdonext?

rA.接受项目发起人的要求。

Accepttheprojectsponsor1sdemands.

「B.要求项目团队提供解决方案。

Asktheprojectteamforasolution.

C.保持原始范围，但比计划晚交付。

Maintaintheoriginalscope,butdeliverlaterthanplanne

CD.要求关键项目相关方做出最终决策。

Askkeystakeholderstomakethefinaldecision.

28:施工公司已经被一个投资者联合体聘请来建设一幢公寓楼。施

工公司计划将某些工作分包出去；但是，由于房地产市场价值下跌，他

们十分关心企业的盈利性。项目经理与分包商签订的最佳合同类型是什

么合同？

Aconstructioncompanyhasbeenengagedbyaconsortiumof

investorstobuildablockofapartments.Theconstruction

companyplanstosubcontractsomeofthework;however,they

areveryconcernedabouttheprofitabilityoftheventuredueto

fallingmarketvaluesofproperty.Whatisthebesttypeof

contractfortheprojectmanagertoagreetowiththe

subcontractors?

「A.成本加固定费用合同

Cost-plus-fixed-fee

B.工料合同

Timeandmaterial

CC.总价加经济价格调整合同

Fixed-pricewitheconomicpriceadjustment

CD.成本加激励费用合同

Cost-plus-incentive-fee

29:在项目期间发生了多个计划内的风险，工作只完成了15%,

项目经理应该使用什么技术来评估剩余的应急补助是否足够应对风

险？

Therearemultipleplannedrisksduringtheprojectandonly15%

oftheworkiscompleted,whattechniquesshouldtheproject

managerusetoassesstheadequacyoftheremaining

contingencygrantstomeettherisk?

CA.挣值管理

EarnedValuemanagement

B.风险审计

RiskAudit

rC.风险重新评估

RiskReassessment

CD.储备分析

Reserveanalysis

30:项目经理了解到主题专家(SME)正在考虑离开公司，该专家资

源在其主题领域拥有深厚知识，很难被替代，为确保主题专家能在整个

项目期间留在项目中，项目经理与主题专家的经理讨论可能的措施，这

些措施应记录在哪些文件中？

Theprojectmanagerlearnedthatthesubjectmatterexpert(SME)

wasconsideringleavingthecompany,theexpertresourcehas

deepknowledgeinitssubjectareaandisdifficulttoreplace,to

ensurethatthesubjectmatterexpertcanremainintheproject

throughouttheproject,theprojectmanagerdiscussespossible

measureswiththemanagerofthesubjectmatter,andwhat

documentsshouldberecordedinthesemeasures?

A.人力资源计划

Humanresourcesplanning

CB.风险登记册

RiskRegister

rC.风险管理计划

RiskmanagementPlan

CD.组织分解结构

OrganizationalBreakdownStructure

31:在一次项目审查后，项目经理询问风险问题汇总并进行风险优

先级排序，此过程需要用到哪种方法？

Afteraprojectreview,theprojectmanagerasksasummarizeof

alltheincidentsandthenprioritizetheincidents,whichmethod

shouldbeused?

CA.三点估算

PERT

B.概朝口影响矩阵

ProbabilityImpactMatrix

CC.风险评估

RiskAssessment

「D.风险等级

Riskranking

32:你在准备一个综合项目计划和一个项目时间表。你将它们提交

给筹划指导委员会，并得到了批准。有关各方也接受了计划。现在是分

发这些计划的时候了。项目计划和时间表应该分发给：

Youpreparedanintegratedprojectplanandaprojectschedule.

Yousubmittedittothesteeringcommitteeanditwasapprove

Keystakeholdersacceptedtheplan.Itistimetodistributeit.

Boththeprojectplanandscheduleshouldbedistributedto

CA.组织中执行项目的所有有关各方

Allstakeholdersintheperformingorganization

B.项目所有的相关方

Allprojectstakeholders

CC.项目小组成中和项目发起人

Projectteammembersandthe'projectsponsor

CD.在沟通管理计划中指明的人

Peoplenotedinthecommunicationsmanagementplan

33:你的员工提交报告晚了3天。讨论这篇报告的会议开始前5

分钟，她向你交了报告。你注意到里面有一些严重的错误。你应该怎么

办？

Youremployeeisthreedayslatewithareport.Fiveminutes

beforethemeetingwherethetopicofthereportistobe

discussed,shehandsyouthereport.Younoticesomeserious

errorsinit.Whatshouldyoudo?

CA.取消会议，等报告修改好再重新计划时间

Cancelthemeetingandreschedulewhenthereportisfixe

B.去开会，告诉其他与会人报告有错误

Gotothemeetingandtelltheotherattendeesthereareerrorsinthereport.

C.强迫员工讲报告，当其他与会人发现错误时自己保持沉默

Forcetheemployeetodothepresentationandremainsilentastheotherattendees

findtheerrors.

D.取消会议,自己重新写这篇报告

Cancelthemeetingandrewritethereportyourself.

34:采购订单属于哪一种合同类型？

Whichcontracttypeisapurchaseorder?

rA.工料合同

Timeandmaterial

B.成本加固定酬金合同

CPFF

C.成本补偿合同

Cost-reimbursable

D.固定总价合同

Firmfixed-price

35:一名项目团队成员未能按照沟通管理计划完成时间表。该团队

成员没有这么做的正当理由。项目经理应该怎么做？

Aprojectteammemberfailstocompletetimesheetsin

accordancewiththecommunicationmanagementplan.The

teammemberhasnovalidreasonforthis.Whatshouldthe

projectmanagerdo?

rA.将问题上报给发起人。

Escalateittothesponsor.

CB.评估对项目进度计划的影响。

Evaluatetheimpactontheprojectschedule.

rC.提醒该团队成员需要遵循正确的程序。

Remindtheteammemberoftheneedtofollowcorrectprocedure.

CD.委派另一名团队成员完成时间表。

Delegateanotherteammembertocompletethetimesheets.

36:某公司在执行技术项目方面非常成功，为确俣新的项目经理从

这些最佳实践方面获益，应该如何分享他们的成功经验？

Acompanyissuccessfulwithimplementingtechnologyprojects.

Toensurenewprojectmanagersbenefitfromthesebest

practices.Howwouldexistingprojectmanagerssharetheir

success?

rA.沟通管理过程

Communicationsmanagementprocess

CB.项目团队会议

Projectteammeetings

rC.经验教训知识库

Lessonslearnedknowledgebase

CD.项目收尾报告

Projectcloseoutreport

37:根据缺陷报告，在82%投诉量中，第一个问题占投诉量的

55%,第二个问题占投诉的27%项目经理应利用下列哪一个工具来说

明问题的共同原因？

Accordingtothedefectreport,amongthe82%complaints,the

firstquestionaccountedfor55%ofthecomplaints,andthe

secondoneaccountedfor27%ofthecomplaints.Whichofthe

followingtoolsshouldbeusedbytheprojectmanagerto

illustratethecommoncauseoftheproblem?

rA.因果图

Causaldiagram

CB.散点图

Scatterchart

rC.帕累托图

Paretochart

CD.控制图

Controlchart

38:新的软件产品的实施阶段已基本完成，下一阶段是测试和实

施。项目提前进度2周，在进入最后阶段前，项目经理最应该关注：

Theconstructionphaseofanewsoftwareproductisnear

completion.Thenextphaseistestingandimplementation.The

projectistwoweeksaheadofschedule.Whatshouldtheproject

managerbeMOSTconcernedwithbeforemovingontothefinal

phase?

rA.确认范围

Validatescope

CB.质量控制

Qualitycontrol

CC.业绩报告

Performancereports

CD.成本控制

Costcontrol

39:一家公司第一次考虑全球分布一项新产品，必须确定项目是否

值得投资，项目经理接下来应该怎么做？

Thefirsttimeacompanyisconsideringaglobaldistributionofa

newproductitmustdeterminewhethertheprojectisworth

investing,andwhatshouldtheprojectmanagerdonext?

(A.在项目章程中记录项目目标和商业论证，对项目的开展提出建议

DocumentprojectobjectivesandbusinessjustificationintheprojectCharterandmake

recommendationsforprojectdevelopment

CB.在项目范围说明书中记录项目目标和已知的可交付成果

Documentprojectobjectivesandknowndeliverablesintheprojectscopestatement

「C.记录项目的商业需求，并推荐一个为确定项目可行性而执行的可行性研究

Documentthebusinessrequirementsoftheprojectandrecommendafeasibilitystudy

forthefeasibilityoftheproject

CD.项目范围说明书，记录高层次产品需求和相关方期望

Projectscopespecification,recordhighlevelproductrequirementsandrelatedparty

expectations

40:项目经理很高兴公司在新地区取得项目。项目经理识别了该项

目风险并予以排序。项目经理接下来应采取下列哪项行动？

Aprojectmanagerispleasedthecompanyhasobtaineda

projectinanewgeographiclocation.Theprojectmanager

identifiesandprioritizestherisksofthisproject.Whichofthe

followingactionsshouldtheprojectmanagertakenext?

A.启动风险过程

Initiatetheriskprocess

CB.识别威胁和机遇

Identifythreatsandopportunities

rC.计划促进机会并降低威胁

Plantoenhanceopportunitiesandreducethreats

CD.审查并更新风险信息

Reviewandupdateriskinformation

41:客户批准了最终产品，项目经理收到所有部门的报告。项目经

理下一步应该怎么做？

Thecustomerapprovedthefinalproduct,andtheproject

managerreceivedreportsfromalldepartments.Whatshould

theprojectmanagerdonext?

CA.查看沟通管理计划，并共享最终项目报告。

Reviewthecommunicationsmanagementplan,andsharethefinalprojectreport.

B.执行结束采购过程，并记录经验教训。

ConducttheCloseProcurementsprocess,anddocumentlessonslearne

CC.安排一次项目结束会议，并解散资源。

Scheduleanend-of-projectreviewmeeting,andreleasetheresources.

CD.安排一次所有团队成员参加的会议，庆祝项目成功。

Scheduleameetingwithallteammemberstocelebratetheproject/ssuccess.

42:团队成员开始一起工作并调整支持团队的工作习惯和行为处

于以下哪个阶段

Whichstageofteamdevelopmentdoteammembersbeginto

adjusthabitsandbehaviorstosupporttheteam?

rA.形成阶段

AForming

CB.震荡阶段

Storming

C.规范阶段

Naming

CD.成熟阶段

Performing

43:由于对项目无关事项的多次讨论和激烈争论。在项目启动大会

上，项目经理无法解决所有事项。若要满足所有会议目标，项目经理事

先应该做什么？

Duetomultiplediscussionsandheateddebatesaboutunrelated

projectmatters.Theprojectmanagerisunabletoaddressall

agendaitemsattheprojectkick-offmeeting.Whatshouldthe

projectmanagerhavedonetosatisfyallmeetingobjectives?

rA.仅邀请关键项目相关方

Invitedonlythekeystakeholders

「B.计划更少的会议议程事项

Plannedfeweragendaitems

C.邀请主题专家（SME）

Invitedsubjectmatterexperts(SMEs)

CD.制定基本规则

Establishedgroundrules

44:项目经理正在开展一个涉及动态环境中多名项目相关方的项

目。结果，项目相关方的利益水平不一致。若要了解项目相关方的利

益，项目经理应该怎么做？

Aprojectmanagerisworkingonaprojectinvolvingmultiple

stakeholdersinadynamicenvironmentAsaresult,

stakeholders'interestlevelsareinconsistent.Whatshouldthe

projectmanagerdotounderstandstakeholders'interests?

CA.执行沟通需求分析。

Performacommunicationrequirementsanalysis.

B.召开强制性、每周一次的项目相关方会议。

Implementamandatory,weeklystakeholdermeeting.

C.更新相关方登记册。

Updatethestakeholderregister

CD.使用拉式沟通方法。

Usethepullcommunicationmetho

45:软件开发项目的发起人很随意地通知项目经理，一个新沟通产

品将很快在整个组织实施。项目经理应该怎么做？

Thesponsorofasoftwaredevelopmentprojectcasuallyinforms

theprojectmanagercommunicationsproductwillsoonbe

implementedacrosstheorganization.Whatshouldtheproject

managerdo?

rA.更新沟通管理计划。

Updatethecommunicationsmanagementplan.

CB.向项目相关方通知新产品。

Informthestakeholdersaboutthenewproduct.

CC.指示项目团队在新产品过程中发送项目更新信息。

Instructtheprojectteamtosendprojectupdatesthroughthenewproduct.

D.等待接收正式通知。

Waittoreceiveformalnotification.

46:项目经理担心大量的变更请求已经导致项目偏离其原始目的。

哪一份文件有助于评估这些变更的影响？

Theprojectmanagerisconcernedthatalargenumberofchange

requestshavecausedtheprojecttodeviatefromitsoriginal

purpose.Whichdocumenthelpstoassesstheimpactofthese

changes?

CA.问题日志

IssueLog

CB.项目范围说明书

ProjectScopeManual

CC.需求跟踪矩阵

RequirementTrackingMatrix

CD.范围基准

ScopeDatum

47:定期项目评审过程中，项目经理发现挣值(EV)为50,000美

元，而计划价值(PV)为30,000美元。此外，与预先估算的15,

000美元相比，已经花费了35,000美元。下列哪一种说法描述了

项目的当前状态？

Duringaregularprojectreview,theprojectmanagerdiscovers

thattheearnedvalue(EV)isUS$50,000,comparetotheplanned

value(PV)ofUS$30z000.Inaddition,US$35,000hasbeenspent

comparedtothepre-estimatedUS$15,000.Whatstatement

describestheproject1scurrentstatus?

rA.处于正常轨道，并与风险管理计划保持一致

Ontrack,andalignedwiththeriskmanagementplan

CB.落后于进度计划，且由于许多变量可能偏移

Behindscheduleand,duetomanyvariables,mayslip

CC.由于有效利用资源，处于正常轨道

Ontrackduetoefficientresourceutilization

CD.由于赶工，超前于进度

Aheadofscheduleduetocrashing

48:项目管理计划一定要具备可行性，这样才能用来管理项目。以

下哪个选项是获得现实可行性管理计划的最佳方法？

Aprojectmanagementplanshouldberealisticinordertobe

usedtomanagetheproject.WhichofthefollowingistheBEST

methodtoachievearealisticprojectmanagementplan?

A.根据项目经理的输入信息，由发起人创建项目管理计划。

Sponsorcreatestheprojectmanagementplanbasedoninputfromtheproject

manager.

B.根据项目经理的输入信息，由职能经理创建项目管理沙划。

Functionalmanagercreatestheprojectmanagementplanbasedoninputfromthe

projectmanager.

G根据高级管理层的输入信息，由项目经理创建项目管理计划。

Projectmanagercreatestheprojectmanagementplanbasedoninputfromsenior

management.

D.根据团队成员的输入信息,由项目经理创建项目管理计划。

Projectmanagercreatestheprojectmanagementplanbasedoninputfromtheteam.

49:在最终测试阶段，新项目经理请求主题专家(SME)协助解决

产品的一个紧急产量问题。应使用哪一项？

Duringthefinaltestingphase,anewprojectmanagerrequests

assistancefromsubjectmatterexperts(SMEs)toresolvean

urgentyieldissuewiththeproject.Whatshouldbeused?

rA.专家判断

Expertjudgment

CB.石川图

Ishikawadiagram

CC.质量管理计划

Qualitymanagementplan

CD.控制图

Controlchart

50:在项目执行阶段为特定任务分配资源时，项目经理应该参考下

列哪一项？

「A.工作分解结构

「B.资源日历

'C.资源分解结构

「D.任务分解结构

51:在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果

不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？

Duringprojectimplementation,someteammemberscomplain

thattheyareunsureabouttheprojectsdeliverables.What

shouldtheprojectmanagerdotoensurethattheprojectteamis

workingaccordingtoprojectscope?

rA.审查执行、负责、咨询和知情(RACI)矩阵。

Reviewtheresponsible,accountable,consult,andinform(RACI)matrix.

CB.更新沟通管理计划，澄清期望。

Updatethecommunicationsmanagementplantoclarifyexpectations.

rc.与团队分享项目章程。

Sharetheprojectcharterwiththeteam.

CD.将工作分解结构(WBS)分发给团队

Distributetheworkbreakdownstructure(WBS)totheteam.

52:一个制造项目预期每周将交付100,000件产品，周缺陷率

不大于0.01%。在过去四周内的缺陷率却是0.3%、0.1%、0.1%和

0.45%。项目经理集合了一支专家队,判定原材料不满足质量规范。项

目团队决定将有必要修订原材料检查过程。项目经理应如何处理这些

信息？

Amanufacturingprojectisexpectedtodeliver100,000itemsper

weekataweeklydefectrateofnomorethan0.01percent.

Withinthepastfourweeks,thedefectratewasmeanwhile0.3

percent0.1percent,0.1percent,and0.45percent.Theproject

managerassemblesateamofexpertsthatdeterminesthatthe

rawmaterialsdonotmeetqualityspecification.Theprojectteam

decidesthatarevisedrawmaterialinspectionprocesswillbe

necessary.Whatshouldtheprojectmanagerdowiththis

information?

rA.执行优势、劣势、机会与威胁(SWOT)分析。

Performastrengths,weaknesses,opportunities,andthreats(SWOT)analysis.

CB.提出变更请求。

Initiate