人力资源-岗位设计技巧

人力资源一一岗位设计技巧

目录

1.组织与岗位设计的原则和关注项

2.技巧：战略导向岗位设计与业绩评价

3.人力资源系统岗位设计范本

4.案例：人力资源部岗位设计、岗位定编和岗位描

5.岗位说明书模版（含编写要求）

6.技巧：职务说明书动词使用法

组织与岗位设计的原则和关注项

组织与岗位设计的原则和关注项

1、组织设计7原则

(1)目标一致性原则

组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职.因职设人，目

标和任务为主要依据。

⑵分工与协作原则

组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就

要求在观念上要有整体的耳标和共同奋斗的意识.在制度上应明确

分J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合

起来。

⑶统一领导和分级管理原则

只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于

发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。

⑷统一指挥的原则

组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此.任何下级不

应受到一个人以上的直接领导。

⑸权责相等的原则

整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的

权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条

件。

(6)精干实际的原则

这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有

高效率和灵活性。

⑺有效管理幅度原则

管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关

系，即管理幅度越大，则管理的层次越少。

2、岗位设计三项注意

为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方

面进行设计以及再设计：

(1)扩大工作范围

丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工

作丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。

⑵工作满负荷

每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。

这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。

⑶工作环境的优化

工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指

利用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员

工的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。

3、岗位设置4项提问

一般来说.某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的.”

因事设岗''是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的

方面:

(1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的

岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。

⑵所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分

目标和岗位任务的实现。

⑶每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之

间的相互关系是否协调。

⑷企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的

原则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的

事。

战略导向岗位设计与业绩评价

目录

第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系....................................11

第一节岗位设计概述....................................................11

一、岗位和岗位研究的概念.............................................11

二、岗位研究的作用...................................................11

三、岗位研究方法.....................................................14

四、岗位研究相关概念.................................................15

五、岗位研究的产生和发展.............................................16

第二节岗位设计与战略的关系............................................20

一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系..............................20

二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系..............................21

第二十七章岗位调查.........................................................22

第一节岗位调查的目的和内容............................................22

一、岗位调查的目的...................................................22

二、岗位调查的内容...................................................22

第二节岗位调查的方式和方法............................................23

一、岗位调查的方式...................................................23

二、岗位调查表设计...................................................24

三、工作日写实.......................................................25

四、测时.............................................................28

五、工作抽样法.......................................................28

第二十八章岗位分析.........................................................30

第一节岗位分析的概念和历史............................................30

一、岗位分析的概念...................................................30

二、岗位分析的作用...................................................31

三、岗位分析的历史...................................................32

第二节岗位内涵分析.....................................................34

一、岗位名称分析.....................................................34

二、岗位任务分析.....................................................34

三、岗位职责分析.....................................................35

四、岗位关系分析.....................................................35

五、岗位劳动强度分析.................................................36

六、岗位劳动条件和环境分析..........................................36

七、岗位劳动资料和劳动对象分析......................................37

第三节岗位人员素质要求分析............................................37

一、岗位要求知识水平分析............................................37

二、岗位工作经历要求分析............................................38

三、岗位要求职业道德分析............................................38

四、岗位要求能力要求分析............................................38

五、岗位身体素质要求分析............................................39

第二十九章岗位设计.........................................................40

第一节岗位设计的要求和原则............................................40

一、岗位设计的概念...................................................40

二、岗位设计的要求...................................................40

三、岗位设计的原则...................................................41

第二节岗位规范.........................................................42

一、岗位规范的内容...................................................42

二、岗位规范范例.....................................................43

第三节工作说明书.......................................................47

一、工作说明书的概念.................................................47

二、工作说明书范例...................................................49

第三十章岗位评价...........................................................55

第一节岗位评价的概念和作用............................................55

一、岗位评价的概念...................................................55

二、岗位评价的作用...................................................55

第二节岗位评价指标和评价标准..........................................56

一、岗位评价指标.....................................................56

二、岗位评价标准.....................................................57

第三节岗位评价方法.....................................................61

一、序列法...........................................................61

二、分类法...........................................................61

三、评分法...........................................................62

四、因素比较法.......................................................63

第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系....................................66

第一节受托责任及其分析.................................................66

一、会计学家对受托责任关系的分析....................................66

二、经济学家对委托代理关系的分析....................................69

三、本书的几点认识...................................................74

第二节关于业绩的各种观点及其评述.......................................77

一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述..........................77

二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述......................80

第三节业绩：管理目标及其实现过程.....................................82

一、管理的本质.......................................................82

二、业绩的内容：管理目标及其实现过程................................86

三、管理目标.........................................................87

四、管理过程.........................................................92

第四节业绩评价与战略的关系............................................93

一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系....................93

二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系....................94

三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系....................95

四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系...............97

第三十二章企业整体业绩评价.................................................98

第一节企业整体业绩评价概述.............................................98

一、企业整体业绩的概念...............................................98

二、企业整体管理过程的内容..........................................100

三、企业整体业绩评价标准体系.......................................101

第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准..................104

一、企业战略管理评价标准的基本思路.................................105

二、战略管理概念结构................................................107

三、战略管理指南....................................................110

第三十二章企业整体业绩评价................................................113

第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准...................113

一、企业治理概念结构................................................113

二、企业治理结构指南中的企业治理要素................................118

第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准...................120

一、企业组织概念结构................................................120

二、组织管理指南中的组织管理要素...................................124

第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述.....................125

一、财务模式........................................................125

二、综合模式：平衡计分卡............................................138

第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式.....................140

一、因果客观模式的基本思路..........................................141

二、财务业绩评价标准................................................142

三、原因业绩综合评价标准............................................145

第三十三章单位业绩评价....................................................147

第二节营销管理评价标准................................................147

一、营销管理过程评价标准............................................147

二、营销管理结果评价标准............................................157

第三节生产管理评价标准................................................161

一、生产管理过程评价标准............................................161

二、生产管理结果评价标准............................................165

第四节设备管理评价标准................................................166

一、设备管理过程评价标准............................................166

二、设备管理结果评价标准............................................169

第五节质量管理评价标准................................................171

一、质量管理过程评价标准............................................171

二、质量管理结果评价标准............................................176

第六节供应管理评价标准................................................179

一、供应管理过程评价标准............................................179

二、供应管理结果评价标准............................................183

第七节人力资源管理评价标准............................................184

一、人力资源管理过程评价标准.......................................185

二、人力资源管理结果评价标准.......................................189

第八节财务管理评价标准................................................190

一、财务管理过程评价标准............................................191

二、财务管理结果评价标准............................................197

第九节会计管理评价标准.................................................198

一、会计管理过程评价标准............................................198

二、会计管理结果评价标准...........................................207

第三十四章岗位业绩评价....................................................209

第一节岗位业绩评价的一般方法.........................................209

一、岗位业绩评价的概念..............................................209

二、岗位业绩评价的原则..............................................210

三、岗位业绩评价要素................................................211

四、岗位业绩评价主体................................................213

五、岗位业绩评价的程序..............................................215

六、岗位业绩评价的方法..............................................217

七、业绩评价的准确性................................................221

第二节岗位业绩数量化评价..............................................223

一、岗位业绩评价标准概述...........................................223

二、岗位管理过程评价标准...........................................226

三、岗位管理结果评价标准...........................................237

战略导向岗位设计

公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什

么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么

事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司

治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施

的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下：

★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。

★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。

★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。

★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。

★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。

第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系

事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是

处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。

组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事

项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作

一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下：

★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。

★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。

第一节岗位设计概述

一、岗位和岗位研究的概念

（一）岗位

岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务,

并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗

位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的

区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位置）。

不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人力

资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋

予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者

说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以

“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。

（二）岗位研究

岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更

确切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统

的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做

出评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据

的过程。

二、岗位研究的作用

岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源

管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要

性和重要性。

（-）岗位研究与员工招聘和选任

企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努

力实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提

高员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十

分重要的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研

究所形成的人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担

任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理

人员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能

够准确的选择科目和考核内容，避免盲目性，从而保证''为事择人、任人唯贤、

专业对口、事得其人”。

（二）岗位研究与企业定编定员

岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。

所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件

出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓

定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗

位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工

作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳

动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显

示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效

率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗

位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用

没有统一严格、详细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法

已经开始受到企业的重视。

（三）岗位研究与劳动定额

劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某

种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊

源、研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、

岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所

采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了

广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标

准工作长度的重要依据之一。

（四）岗位研究与岗位职务培训

企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在

岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为

企业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特

点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员

工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任

本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而

加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务

培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位

职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗

位职务培训必不可少的客观依据。

（五）岗位研究与业绩考核

员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品质、

职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和

审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心,

分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该

岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为

对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职,

并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与

人事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因

事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工

业绩考核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确

定，提供客观的依据。

（六）岗位研究与劳动报酬

岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。

企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、

工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建

立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之

后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与

劳动报酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多

欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是

为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。

（七）岗位研究与劳动计划、经济核算

岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前

提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工

作任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而

为企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划

的准确性和可行性。

（八）岗位研究与企业劳动生产率

在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位研

究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明

确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导

营派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提

茴O

（九）岗位研究与企业劳动组织

岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设计

和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保证生

产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科学

化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。

（十）岗位研究与现代企业制度

现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了具

有''产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一些

特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。

这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管

理制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理

的组织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、

企业文化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人

力资源开发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往

从人力资源管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两

大部门：一是人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的

一切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割

的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。

三、岗位研究方法

（一）调查研究的方法

运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行

整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及

运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围

很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案

调查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信

法等等。

（二）数量分析的方法

它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济

过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过

程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，

对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对

事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现

象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析

方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，

才能加深对质的认识。

（三）心理学的方法

由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以运

用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一些方

法。

★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特

征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采

用两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。

★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来

考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要

有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识，

有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。

（四）评定量表法

评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量

表方式：

★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。

★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目中

按一定标准排列出等级次序。

★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的

记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。

★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的

绝对零点。该表测量水平最高。

（五）其他科学方法

在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正

在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论,

以及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别

是电子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据

能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收

和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可

靠性和可行性。

四、岗位研究相关概念

（一）工作研究

它是方法研究（MethodStudy）和时间研究（TimeStudy）的总称。工作研究

起源于19世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究

是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从

空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是:

首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过

程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和

财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操

作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观

察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作

（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研

究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的

前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相

辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是：

★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，降

低成本，增加企业效益；

★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划

等项管理提供依据；

★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。

工作研究的主要内容如图26-1所示。

图26-1工作研究的主要内容

（二）工作分析（JobAnalysis）

亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、

条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记

录的过程。亦称职务描述、工作描述（JobDescription）..

（三）职位分析（PositionAnalysis）

它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与

工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相似

的职位。

（四）工作评价（JobEvaluation）

亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标

准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。

五、岗位研究的产生和发展

（-）国外岗位研究的产生及发展过程

19世纪80年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管

理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学

技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科

学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认

的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。

在他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》（1911）,

以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许多精辟的

论述。其主要内容是：

★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作，

将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。

★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。

★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一化。

★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资

率支付工资。

★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。

泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定

标准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。

除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰

克・吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究，

重视工作效率问题；而他的夫人莉莲•吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用

心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了

许多新技术，如影片动作分析法。

（二）我国企业岗位研究简况

1、岗位责任制的建立与发展

我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949年到1952

年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上，进行

了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产经

验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。

★1953年到1960年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设,

在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探

索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职

能部门。1958年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分

夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企

业刚刚建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理

工作带来了很大的困难。

★1961年到1965年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八

字方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工

作条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、《企

业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起

来的各种制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的

企业管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健

全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。

★1966年到1976年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干

扰，企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975年邓小平同志主持中央日常工

作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复

和健全各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，

根除无人负责的现象。

★1977年以后，特别是进人20世纪80年代以后，随着经济体制改革的不

断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一

大批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从1981

年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把

全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程

序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企

业对国家承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理

的管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公

司，从1980年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20世

纪80年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和

方法的基础上，先后对全公司43个厂矿的7429个生产岗位进行了岗位分析与

评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗

位差别，建立科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。

2、纺织企业的岗位研究

从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也很显

著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951年原纺织工

业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草

稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大

小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工

资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。

建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种岗

位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法是:

★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或

织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与

实行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位

工资标准。

★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比

较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。

采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技

术难易占35%,责任大小占30%,劳动轻重占20%,劳动条件占15虬代表性工

种四项因素均按100分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的

比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资

标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。

1956年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属

纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳入

统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。

经过多次试点，特别是经过30多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位

工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。

1982年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠正过

去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年的努

力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和完

善岗位工资奠定了基础。

原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业

运转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位

分析、岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳

动管理标准。

《劳动规范》的主要内容如下：

（1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工

作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技

术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面

发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先

写生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”

是劳动特点，“粗纱”是生产产品特点。

（2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动

报酬。它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先

进企业的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水

平相衔接，具有先进合理性和稳定性。

（3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。

（4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一

般应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。

（5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平

的规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。

岗位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、

各项规章制度等。

（6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素

确定的工作等级，作为劳动报酬的依据。

（7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》

中，统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。

在《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况

下，《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集

体从事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全

队，《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，

七级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为

合理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，

又会造成人员浪费。

技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它

是以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测

定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一

在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。

总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序

主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设

备型号与工艺条件、技术要求与岗位责任等6项。辅助工各工序中的简单操作

工，以及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、

劳动定额、劳动分工、岗位责任等5项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》

有：工种、技术等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等5项。技

术工种、各工序设备维修有技术标准考核的工种工作队（集体）的《劳动规

范》包括：工种、平均技术等级、设备型号、劳动定额、技术等级及定员、

劳动分工、技术要求与岗位责任等7项内容。

第二节岗位设计与战略的关系

从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略所

确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位是

具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面

来分析岗位与战略的关系。

一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系

现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度来

分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市场

营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、

财务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体

系是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来

构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以

人为中心的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图26-2所示。

该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机

制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位管

理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企

业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位

应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进

行归纳就得到了专业管理体系。

岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点：

★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上，

将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。

★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点解

决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流程

是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。

★从操作文件来说，有岗位规范和专业