中石油xx计量测试中心员工绩效考核优化研究分析-基于平衡计分卡的研究 人力资源管理专业

中石油xx计量测试中心员工绩效考核优化研究基于平衡计分卡的研究摘要随着经济全球化的不断发展，竞争的范围也不断扩大，市场竞争日益激烈。表面上看企业竞争的是产品、资本、知识、技术，但究其根本还是制度体系的竞争，人才的竞争。对人力资源的综合管理是现代企业发展的新方向，作为绩效管理的核心环节，绩效考核直接影响企业管理最终结果的有效性。企业在进行考评时，应当根据科学合理的考核体系标准对工作任务完成状况进行考核，并且及时地将考核结果反馈给各有关部门、人员。灵活运用合理的新方式对绩效考核的指标进行科学设计，根据企业自身状况量身打造全面的考核体系，并且有效落实，才能将绩效考核的价值真正体现出来。与此同时，绩效考核与企业的长远战略目标总是紧密相关的，区别于传统绩效考核的是它能够把员工的行为与企业的战略目标结合统一。有效的绩效考核体系在整合企业的资源、协调企业内部环境、优化企业内控制度方面具有重要的意义，随着现代企业管理制度的发展，绩效考核已逐步成为现代企业最有效的科学管理工具之一。文章首先在绪论部分概述了研究背景及意义、国内外研究综述、研究内容及方法以及研究思路；其次概念界定及相关理论，对企业绩效、绩效考核体系、平衡记分卡等理论进行了论述，为后文的探究奠定理论基础；再次对中石油xx计量测试中心员工绩效考核必要性调查，通过中石油xx计量测试中心概况、中石油xx计量测试中心考核调查情况以及中石油xx计量测试中心绩效考核特点及有效性评价分析得出测试中心进行绩效考核的必然性。接着分析了中石油xx计量测试中心绩效考核存在的问题，通过分析以探究其在评价指标及考评人员方面、评价指标方面以及评价范围与倾向方面存在的问题；最后提出了中石油xx计量测试中心绩效考核体系的实施与保障措施，并进行总结与展望。关键词：绩效考核；平衡计分法；员工满意度ResearchonTheOptimizationofEmployees’PerformanceAppraisalofPetrochinaXXMeteringandTestingCenterResearchBasedOnBalancedScoreCardABSTRACTWiththecontinuousdevelopmentofeconomicglobalization,thescopeofcompetitionhasalsoexpanded,andmarketcompetitionhasbecomeincreasinglyfierce.Onthesurface,itisproduct,capital,knowledge,andtechnologythatcompetesintheenterprise.However,itisfundamentallythecompetitionoftheinstitutionalsystemandthecompetitionoftalents.Thecomprehensivemanagementofhumanresourcesisthenewdirectionofmodernenterprisedevelopment.Asthecorelinkofperformancemanagement,performanceappraisaldirectlyaffectstheeffectivenessofthefinalresultofenterprisemanagement.Whenconductingevaluations,enterprisesshallassessthecompletionstatusofworktasksaccordingtothescientificandreasonableassessmentsystemstandards,andtimelyreporttheassessmentresultstorelevantdepartmentsandpersonnel.Flexiblyusereasonablenewmethodstoscientificallydesignindicatorsforperformanceappraisal,tailoracomprehensiveappraisalsystemaccordingtothecompany'sownsituation,andeffectivelyimplementit,inordertotrulyreflectthevalueofperformanceappraisal.Atthesametime,performanceappraisalisalwayscloselyrelatedtothelong-termstrategicgoalsofthecompany.Differentfromtraditionalperformanceappraisal,itcancombinethebehaviorofemployeeswiththestrategicgoalsofthecompany.Effectiveperformanceappraisalsystemisofgreatsignificanceinintegratingenterpriseresources,coordinatinginternalenvironmentandoptimizinginternalcontrolsystem.Withthedevelopmentofmodernenterprisemanagementsystem,performanceappraisalhasgraduallybecomeoneofthemosteffectivescientificmanagementtoolsformodernenterprises..Thearticlefirstlysummarizestheresearchbackgroundandsignificance,theresearchsummaryathomeandabroad,theresearchcontentandmethods,andtheresearchideasintheintroductionsection.Secondly,theconceptdefinitionandrelatedtheoriesdiscussthetheoryofenterpriseperformance,performanceappraisalsystemandbalancedscorecard.Thefollowingresearchlaysatheoreticalfoundation;onceagain,thenecessityassessmentoftheperformanceappraisalofthestaffofNanjingMetrologyandTestingCenterofCNPC,throughtheoverviewofCNPCNanjingMetrologyandTestingCenter,theassessmentofNanjingPetrochemicalTestingCenterandtheperformanceappraisalcharacteristicsandeffectivenessofCNPCNanjingMetrologyandTestingCenterEvaluationandanalysisleadtotheinevitabilityoftheperformanceevaluationofthetestcenter.ThenitanalyzestheproblemsintheperformanceappraisalofCNPCNanjingMetrologyandTestingCenter,andanalyzestheproblemsinevaluationindicatorsandappraisers,evaluationindicatorsandevaluationscopeandtendency.Finally,theperformanceappraisalofCNPCNanjingMetrologyandTestingCenterisputforward.Theimplementationandsafeguardmeasuresofthesystemaresummarizedandforecasted.Keywords:Performanceappraisal;balancedscoringmethod;employeesatisfaction

目录TOC\o"1-3"\h\u第一章绪论 91.1选题背景及意义 91.1.1选题背景 91.1.2选题意义 101.2国内外文献综述 111.2.1国外研究现状 111.2.2国内研究现状 131.2.3国内外研究述评 151.3研究内容与方法 151.3.1研究内容 151.3.2研究方法 161.4研究思路 17第二章概念界定及相关理论 192.1概念界定 192.1.1企业绩效 192.1.2绩效考核体系 192.1.3平衡记分卡 202.2相关理论 222.2.1综合激励理论 222.2.2利益相关者理论 232.2.3目标管理理论 24第三章中石油xx计量测试中心员工绩效考核必要性调查 263.1中石油xx计量测试中心概况 263.1.1中石油xx计量测试中心发展简介 263.1.2中石油xx计量测试中心组织架构 263.1.3中石油xx计量测试中心人力资源情况 263.1.4中石油xx计量测试中心员工工作特点 273.2中石油xx计量测试中心考核调查情况 273.2.1关于中石油xx计量测试中心考核内容的调查 283.2.2关于中石油xx计量测试中心考核主体的调查 303.2.3关于中石油xx计量测试中心考核方法与流程的调查313.2.4关于中石油xx计量测试中心考核结果应用的调查 323.3中石油xx计量测试中心绩效考核特点及有效性评价 323.3.1中石油xx计量测试中心绩效考核特点 323.3.2中石油xx计量测试中心绩效考核有效性评价 333.4中石油xx计量测试中心绩效考核体系构建的必要性 343.4.1基于满意度的问卷访谈结果 343.4.2绩效考核体系构建的必要性 353.5中石油xx计量测试中心绩效考核存在的问题 373.5.1评价指标及考评人员方面 373.5.2评价指标方面 393.5.3评价范围与倾向方面 403.5.4人员对绩效考核严谨度方面41第四章中石油xx计量测试中心绩效考核体系的优化 434.1优化的原则与框架 434.1.1优化原则 434.1.2优化方案的设计框架 444.2绩效考核的制度建设 434.2.1建立绩效沟通机制 454.2.2建立考核结果公正保护机制 464.3战略目标的制定 474.3.1战略目标的分解 474.3.2制定战略目标 474.4考核维度及员工考核体系的优化 484.4.1中石油xx计量测试中心考核维度的优化 484.4.2中石油xx计量测试中心员工考核体系优化 50第五章中石油xx计量测试中心绩效考核体系的实施与保障措施 545.1中石油xx计量测试中心绩效考核体系的实施 545.1.1考核结果的运用 545.1.2绩效考核前的准备 555.1.3绩效考核的过程 565.1.4绩效考核的反馈与改进 565.2中石油xx计量测试中心绩效考核体系实施的保障措施 575.2.1注重绩效考核的环境建设 575.2.2考核部门要加强与被考核员工的沟通 575.2.3及时进行信息反馈 585.2.4紧跟研究绩效考核理论的发展趋势 58第六章总结与展望 596.1研究总结 596.2研究展望 60参考文献 61第一章绪论1.1选题背景及意义1.1.1选题背景随着经济全球化的趋势进一步明显，我国大小企业正在逐步融入世界经济竞争体系。人力资本是作为参与方的企业最注重的竞争力之一，对人力资源的管理向来是企业治理的核心内容。绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，想要做好绩效考核，不仅仅对考核的内容有极高要求更对企业制度、领导者的能力有着极高的要求。组织的整体绩效以员工个人绩效为基层建设，结合部门绩效、管理者绩效反映了企业整体的运营状况，是企业治理的根本依据，对企业战略的及时调整、管理方式的改善等工作起到了极大的影响。由于我国市场经济发展时间较短，绩效考核在我国企业中的推行状况有待改善。国家企业研究中心最近的一次调查发现，被调查的企业中只有不到一半坚持推行绩效考核体系。同时调查发现，在这一半企业中绩效考核推行的效果参差不齐：大型企业和上市企业基本坚持对企业绩效进行考核且在不断改善；中小型企业推行的大多是简单的考核，甚至有的起到反效果，这在小企业中体现的尤为明显。针对这种状况，目前的首要难题是如何根据企业自身的发展状况制定一套行之有效的绩效考核体系，并且能够在推行实施的过程中发现不足予以改善。我国企业中普遍存在的问题是如何评价一套绩效考核体系是否有效、如何对其进行完善和普及，这些都是目前亟待解决的难题。近年来，平衡计分卡作为国际上较为流行的一种绩效考核方法，已经被引入国内许多企业。相对于目前企业中流行的目标管理法、关键绩效指标法、360度考核等其他绩效考核方法，平衡计分卡法具有以下几个优点：首先，平衡计分卡将企业的战略目标纳入了绩效考核体系当中，把企业的战略目标通过绘制战略地图转化成可操作的具体的执行目标，成为每位员工工作的指导策略。这能够将企业的长远目标转换为短期可实现的目标，并且使企业的整体战略目标渗透到企业的骨髓中，体现了行为与目标的一致性。其次，平衡计分卡除了关注一般考核方法都关注的财务指标以外，还非常注重客户、内部流程、学习与成长等非财务指标的运用，传统的绩效考核主要是对企业的财务状况进行评价，对非财务指标的关注度明显不够，平衡计分卡能够有机地将财务指标与非财务指标进行结合，能够全面地评价企业各方面的发展潜力。这有利于增强企业的整体竞争能力和续航能力，弥补由于管理者目光短浅的失误带来的不利影响，有效减少企业只为了追求短期业绩而出现的错误行为。最后，平衡计分卡法能够将学习与成长纳入绩效考核体系，鼓励企业不断提高对自身产品的创新、对服务的创新以及对经营管理的创新能力；鼓励员工不断完善自身，从学习中提高工作技能水平与创新意识。中石油xx计量测试中心是2007年7月依托中石油西气东输管道公司筹建的计量测试中心，该中心是国家强检机构之一，中心的筹建是服务和支撑我国石油加工产业升级发展的重要举措，对于落实国家《计量发展规划（2013-2020年）》，推动构建国家产业计量测试服务体系，具有重要意义。中石油xx计量测试中心目前的绩效考核体系建立于企业成立之初，由于发展时间尚短，绩效考核体系的实施也逐渐显露弊端。尽管一定程度的绩效管理为企业的发展提供了有力的支持，但是随着企业的壮大旧的绩效考核体系也急需改进，比如最严重的问题是绩效考核与企业战略目标不匹配，而通过绘制战略地图可以很好的解决该类问题。中石油xx计量测试中心目前亟需解决的是如何对内部制度进行改革，提高管理效率，对企业整体的治理带来有利影响。本文将对平衡计分卡的理论知识进行梳理归纳，并结合中石油xx计量测试中心的实际对其现有绩效考核体系进行优化设计。另外还将重点介绍中石油xx计量测试中心在实施该优化方案的各项具体措施。由于中石油xx计量测试中心属于国家级产业计量测试中心，具有一定的代表性，因此其研究就具有一定借鉴意义。1.1.2选题意义(1)现实意义第一，业绩效率考核对大多数的企业员工都是有着一定重要的影响的。这篇文章主要探讨的是中石油xx计量测试中心出现了这个行业企业中经常出现的业绩效率考核问题，有很强的代表性，在有关学术界也有相关的辩论，但只是对市场大环境的研究，并没有根据实际中的某个组织精心研究，所以这篇文章，只是对中国石油xx计量测试中心的研究，并且对此企业有着很大的影响。第二，这篇文章中所提到的中石油xx计量测试中心有着自己制定的业绩效率管理办法，希望这篇文章可以给更多的有关的组织一些好的建议，可以有一定的现实价值。其他的计量测试中心能从中进行挑选并和当前的平衡计分卡理论相组合以及自己机构的现实情况，制定一个符合自己家机构的业绩考核的体系。举个例子，可以先明确自己机构的目标，然后可以用此目标为基础来建立一个全面的业绩效率考核指标体系等。(2)理论意义第一，可以根据中石油xx计量测试中心的数据来分析我国有关行业的企业员工业绩效率考核的具体现实状况，特别是在石油行业这块的员工考察体制的修改和优缺点的具体现状，尝试找到一种完全和我国企业管理方面现状相契合并完全适合石油行业员工的考核体制，从根本上提出合理的建议来建立一个全面的企业员工业绩效率考核管理的方案。第二，以平衡计分卡理论为基础得出一个在企业员工业绩效率管理的解决方案，让平衡计分卡原理和我国石油企业业绩效率考核相配合，其中平衡计分卡从四个方面分析了企业业绩效率考核方面的问题，分别是财务管理，拉拢客户，内部项目和创新培训。这样就可以有效的在理论中找到部分问题的答案克服石油企中所出现的业务效率没办法保持，人才培养不及时，考核指标没有确立与没有明确的战略目标等问题。1.2国内外文献综述1.2.1国外研究现状（1）关于绩效考核构建因素的研究Vivian（2018）指出绩效考核表示公司使用比较完善的结构化的体制，让审查主体根据工作目标或绩效要求，使用合理的考核方式，评判职员自身任务的实施状况、本身职责的实施情况以及职员个人的发展状况，此外把最终的结果告知给职员的过程。从工作结论层面进行分析，绩效就是在一定的时间内，由特殊的工作职能或活动造成的产出记录；从行为层面进行分析，绩效是大众所开展的同组织目标相关的、可记载的事情。Asensio（2017）指出绩效考核的最本质的目标并非简单的利益划分，其是加快公司和职员的全面发展。根据考核寻找不足、改善不足，寻找问题进而得到更大的发展，最终产生双赢。绩效考核的使用关键点就是薪酬以及绩效的融合上。薪酬和绩效在人力资源监管中，是紧密联系的整体。在设置薪酬的时候，通常把薪酬划分成固定工资以及绩效工资，后者就是凭借绩效得以展现，但是对职员开展绩效考核也需要展现在薪酬上，不然绩效以及工资就丧失了自身激励影响。Tam（2016）认为不管是对公司或是职员自身，绩效考核都能对实际工作进行深入的评价，方便寻找出具体过程中出现的不足，方便寻找和实际要求的不同，方便掌握此后的发展的大致走势，促进国家发展的脚步，和时代接轨，维持公司的长久稳定进步以及职员自身的发展。（2）关于绩效考核与绩效考核体系的研究Mihalek（2018）经研究发现，制度环境对考核体系建立也很重要。一方面能够使考核体系更加完善，另一方面又能营造良好的工作环境，从而通过人力资源优化配置，使人力资源的重要性深入人心，不断改进绩效考核体系。在依据企业的发展特点的前提下，可以从改革、完善、建立制度等三个方面来营造外部制度环境，譬如改革制度体系，完善原有的制度，建立新的制度等方面。Mohamed（2017）认为绩效考核是企业为达到自身目的，制定某一标准，并记录管理人员实际工作绩效，进行对比是否达到指标，由此来判断价值高低和产业价值高低的一种科学性产物。而且是一项与战略目标、指标评价、评价标准等体系有关的系统工程。拓展战略目标、明确指标评价，清晰评价标准必不可少。人们把增强企业的综合实力作为绩效考核的核心，把表现人的才华，发挥人力资源作为其实质。Crawford（2016）认为有效的绩效考核对员工、企业、和工作团队都有着重要作用，并且能够激发他们的工作潜能，增强他们的工作能力。所以，为保证考核的公正性、准确性，避免失误，企业应该从以下五个方面考虑：考核标准；考核方法；考核人员；考核过程；考核申诉程序。例如：制定更加切合实际的标准，想出很合理的考核方法，把关考核过程，体谅考虑，为员工普及考核申诉程序等。（3）关于平衡记分卡下绩效考核的研究Grace（2018）指出平衡计分卡将企业的长期战略目标做为中心，把财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度做为出发点，弥补了传统财务指标的缺点，使企业不仅可以了解财务结果，并且能够对自身发展能力和无形资产管理的进程进行监督。该指标体系不但具有很强的实际操作意义，而且通过四个维度的内在因果联系，达到了短期目标与长期目标之间、财务角度和非财务角度之间、外部衡量和内部衡量之间、结果和动因之间、有型资产和无形资产之间、客观性测量和主观性测量之间的平衡。因此基于平衡计分法进行绩效考核，对于优化企业的绩效考核体系很有帮助。Chang（2017）在煤炭企业将平衡计分卡引入至安全绩效考核，并遵从一定规律运用层次分析法及德尔菲法设立相关考查机制并确定指标的权限高低，煤炭企业的安全绩效得以提升。她认为平衡计分卡可以将具体的安全工作绩效向企业战略目标方向靠拢，并由战略目标来约束每一项具体的安全绩效，迎合企业的发展需要，使企业安全绩效最大化，这就是全绩效管理中平衡计分卡的核心作用。要让安全获得最大收益和事故发生率趋近于零，所以将平衡记分卡用于提升企业管理的安全水平，在安全管理中导入平衡记分卡，有利于安全绩效系统的完善，形成更加全面的安全系统。BarbaraBigliardi（2016）提出要依据目标战略作平衡计分卡。根据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，就可以实现战略预算管理。指出平衡计分卡是一种将信息做为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统；并且，它还是一种将企业战略目标和企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它把企业的战略与远景做为重点，从财务、客户、内部业务流程、学习与成本四个各有侧重并且相互影响的方面开始，分析那些是完成企业使命的关键成功原因也是评价这些关键成功因素的指标，依据企业生命周期不同阶段的实际情况来采取的战略，为每一方面设计适当的评价标准，赋予不同的全中，并不断检查审核这一过程，成为一系列完整的业绩评价指标体系，来联系目标、战略和企业经营活动的关系，实现财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、内部衡量与外部衡量之间的平衡，来促使企业达到目标。1.2.2国内研究现状（1）关于绩效考核构建因素的研究我国关于绩效考核构建因素的研究相对较晚，但也有丰硕的成果，侯沿滨（2017）在实际使用的时候，大部分公司考核定位出现的不足，一般展现在绩效管理系统中具体定位不清晰、缺少清楚的目的或对审查目的定位太过狭窄，或者为了审查而审查，让考核太过关注形式；或者只关注奖金划分而开展，考核体制甚至和奖金分配体制一样，十分清晰的明确了特定工作没有完成需要扣除多少奖金等具体的措施，罚多奖少，需要让职员的关注点都汇集到怎样减少犯“规”被罚，而不是怎样尽力提升工作绩效。陈晓翠（2017）指出挑选以及明确怎样的绩效指标是目前比较关键的部分，其是非常难于抉择的部分。在现实发展中，大部分公司都寻求指标系统的完善以及具体。所使用的绩效指标一般是工作指标的实施状况，此外就是工作态度、理论思想等众多部分。主要包含了安全以及质量指标、工作指标、设施指标等众多部分，各个领域的管理线单独负责一部分指标，因此可以非常完善的开展管理。李军（2017）指出完善的人事考评体制一般利用对对职员之前特定时期内工作的评估，评判其隐藏的发展水平，且将其当做对职员惩处以及奖励的依据，然而在现实中，具体的评估通常会受到个人主观原因的影响而出现问题，一般的包含；晕轮偏差，也就是以偏概全，“部分印象作用于整体”；人事管理体制里面的多种问题和不足大部分源自考核主体的个人主观性，其最终结果就会导致考绩的精准性以及效率。（2）关于绩效考核与绩效考核体系的研究关于绩效考核与绩效考核体系的研究，我国学者从多个角度出发进行了分析，梁美（2016）对部分企业进行调查后得出相应的结论，多数企业有着不恰当的业绩考核体系，部分企业的存在着很多问题，如：考核内容，缺少沟通，制度环境等等。体现为以下几个方面：考核内容存在着如指标缺失的现象，这就影响了对员工的评价，存在有严重问题。有些考核内容存在雷同现象，千篇一律，没有创新，甚至所表达的观点也一致，使得考核结果不客观、不真实、不准确。考核的内容基本有两方面：一方面是员工在工作中日常表现出的自身的品德和表现，另一方面看员工对企业作出的有什么贡献，工作表现是否突出，有什么积极表现或者是否为模范员工。但是上述两方面内容并不能涵盖考核评定的所有方面，考核的内容应该是多方面的。而且员工的品德和表现是定性指标，评定时取决于考核者的心情，有很强的随意性，也有很强的主观性，即评定者的心情就可以决定员工的生死，这是单方面的观点而已，这对员工是非常不公平的。要解决这个问题就需要非定性，即定量，将定性转化为定量，用定量使考核更加客观、真实、准确。王文军（2016）认为，良好的绩效离不开沟通，良好的企业也离不开沟通。意思是说，考核者需要学会分配工作，不要什么都抓在自己手里，抓多必有失，况且也抓不住，把一些边缘工作分配给别人，自己也不会分心了，也能把工作做得更好；根据具体情况而定，有时候也需要考核者亲自决断。但是，无论是哪种情况，都需要沟通来提高工作效率，来增强工作联系，提高工作效率，使其事半功倍。李彩霞（2018）认为，想要建立更合理的考核体系，就要注意：(1)要防止一方为另一方开后门，走私人关系的现象，防止评定者与员工，互相牵连，评定者为员工行方便。(2)要避免评定者制定某一标准，然后对所有的员工进行盲目评定的现象的发生。对于不同的员工应采用统一标准进行评定，不能出现不同标准评定不同员工的现象的发生。(3)应对所有的员工都一视同仁，采取统一标准，不可出现偏心现象，评定者心中要有标准的分布比例，由此可以降低由于评定标准不一致而导致的结果含糊，使结果更加明确。(4)要避免评定者评定结果没有趋向性，持中的态度，好的工作表现就配得上好的评价，应该大胆评定，使考核结果优差的分别明显，层次分明。(5)对员工持好的评价是对员工日常工作表现的肯定，有利于激发员工的信心，但不应该通过优差对比，来衬托某一位更优秀或某一位更差，而使评定者心中决断受到干扰，应全面考察员工的表现。（3）关于平衡记分卡下绩效考核的研究自平衡记分卡下出现后，基于平衡记分卡的绩效考核的研究比较多，吴奕珺（2017）指出平衡计分卡的基本思路是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长期发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，就可以系统、全面、迅速地反映企业的整体运营情况，为企业的平衡管理和战略实现服务。另外，其在对国有企业方面的探索中，通过BSC的运用，认为国有企业通过沟通战略和使命、对目标结果进行估测、制定长期可实施的战略和使命方案、完善战略和使命的及时反馈来确保国有企业实施综合绩效评价的实效性。现有国有企业综合业绩评价的管理办法仍然把财务指标作为综合绩效评价的依据，而学习与成长在价值创造和战略实现模型中的作用则被搁置，这四个维度的因果关系被打乱，与平衡计分卡的前进方向背道而驰。在国内外企业的诸多应用中，平衡计分卡已经被成功证明这是一套完善可行的战略管理并进行有效绩效评价的工具。李开新（2016）站在政府的角度出发进行研究，通过结合各部门不同情况，将平衡计分卡定性为依法行政、客户、过程管理和学习与成长四个维度，政府部门如何使用平衡计分法对绩效进行管理进行了深入研究。平衡计分卡可以帮助政府部门制定有效可实施的战略、加强战略实施过程中的可塑性，同时有利于全面绩效管理的进一步展开。他认为政府部门应用平衡计分卡时，四维度的具体内容可以根据政府部门的职能不同，义务不同实行有特色的管理办法，政府部门的非营利性得到了充分体现。内部业务流程可以使用更适合的名称——过程管理。调整后的四个维度为：依法行政、顾客、过程管理、学习与成长。冯晓兴（2016）对平衡计分卡和作业成本法进行了对比性的探索和研究，其指出这两种方法均能独立提高实施过程良好的公司业绩。但是相对来说，平衡计分卡方式更为好，但是在构建中，应该明确企业战略目标， 从而建立BSC的重心和基石；然后在明确企业的战略目标的基础下，通过建设企业“战略地图”把BSC看作是企业高层对企业远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条路径。这样就可以使所构建的绩效考核体系更加合理。1.2.3国内外研究述评从以上绩效考核与平衡计分卡的文献中可以看出平衡计分卡正在逐渐从绩效考核工具转变为企业的管理工具，然而由于某些原因我国企业在这种转变中还是存在经验不足的明显缺陷。这种缺陷不仅存在于平衡计分卡自身的构建，在实施过程中更加被放大。由于每个企业都有自身的特殊性，所以在构建基于平衡计分卡的绩效考核体系时还是要考虑到企业自身发展的状况，这样才不会流于表面，才能够深入地对企业的现状进行考核。基于以上的文献，本文总结出了我国企业在绩效考核中存在的以下几点不足：其一，绩效考核体系设计的目标不明确。体系构建缺陷的首要原因是对考核最终目的的不明确，指标范围模糊、职责不明确、可操作性差等都是由于考核方对于自己要考核的目的不够清晰，为了考核而考核，最后导致考核效果的实用性不强。其二，考核指标过多注重企业的财务能力，评价指标体系不能与企业的全面发展相结合。这是企业考核中最常见的问题之一，指标体系不完善、不体现未来的发展能力导致考核与企业经营脱节，绩效沦为一纸空谈。其三，考核指标无法体现企业战略导向，导致个人考核与战略目标分离。很多企业的绩效考核体系无法体现出如何支持企业的战略目标。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容文章主要分为六大部分，具体如下所示：第一部分绪论，概述了研究背景及意义、国内外研究综述、研究内容及方法以及研究思路；第二部分概念界定及相关理论，对企业绩效、绩效考核体系、平衡记分卡等理论进行了论述，为后文的探究奠定理论基础；第三部分为中石油xx计量测试中心员工绩效考核必要性调查，通过中石油xx计量测试中心概况、中石油xx计量测试中心考核调查情况以及中石油xx计量测试中心绩效考核特点及有效性评价分析得出测试中心进行绩效考核的必然性。第四部分为中石油xx计量测试中心绩效考核存在的问题，通过分析以探究其在评价指标及考评人员方面、评价指标方面以及评价范围与倾向方面存在的问题；第五部分为中石油xx计量测试中心绩效考核体系的实施与保障措施，提出了中石油xx计量测试中心考核结果的运用、绩效考核前的准备、绩效考核的过程以及绩效考核的反馈与改进的相关举措以及注重绩效考核的环境建设、考核部门要加强与被考核员工的沟通、及时进行信息反馈与紧跟研究绩效考核理论的发展趋势的保障措施；第六部分为总结与展望。1.3.2研究方法文章主要采用四种研究方法进行探究，具体如下所示：其一，文献资料法：该种方法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。通过文献资料法，能够对课题有基本的认识，从而更好的确定选题，同时还能够形成关于研究对象的一般印象，有助于观察和访问，也能得到现实资料的比较资料。笔者通过查阅校图书馆、CNKI数据库以及互联网中的相关资料，了解企业绩效、绩效考核等相关理论，为全篇的探究奠定理论基础；其二，实证分析法：该种方法是认识客观现象，提供实在、有用、确定、精确的知识研究方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。该种方法试图超越或排斥价值判断，只揭示客观现象的内在构成因素及因素的普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。所以文章通过模型的构建，来得出相应的结论。文章通过实证得出得分情况，以进行进一步探究；其三，案例分析法：该种方法是对有代表性的事物或现象深入地进行周密而仔细的研究从而获得总体认识的一种科学分析方法。该法既可被用来为某种假说作论证，又可把得到的研究成果作为进行更广泛研究的基础。在从个别到一般或从一般到个别的认识过程中均能发挥作用。文章通过以中石油xx计量测试中心为例探究政策影响因素；其四，问卷访谈法：该种方法是通过访员和受访人面对面地交谈或者通过调查问卷来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究方法，该种方式能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料。因研究问题的性质、目的或对象的不同，问卷访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。文章通过制定调查问卷，以及在问卷中进行随机访谈，以得出相应的结论。1.4研究思路文章主要思路为：绪论→理论→案例+实证→问题→原因→对策。首先通过对研究背景、意义等的论述，奠定全篇框架；其次通过对理论的叙述，为后文的探究奠定理论基础；接着对案例进行探究，分析出相应的问题，从问题中探究出其中存在的问题；最后提出相应的解决策略。国内外现状国内外现状研究背景研究意义体系优化调查情况有效性+必要性存在问题文献综述问题提出绩效考核必要性具体分析结论及展望结论实施与保障原则框架战略目标制度建设优化体系中石油xx计量测试中心的实际数据提出问题相关基础理论企业绩效平衡计分卡综合激励理论目标管理图1-1研究思路图第二章概念界定及相关理论2.1概念界定2.1.1企业绩效理论界对绩效的定义大致可以划分为以下三种：观点一是“结果观”，Bernadin等学者将绩效定义为工作的结果。企业通过资源、人力的投入，绩效反映了它们的产出情况，是无论好坏都是必须通过工作才能达到的结果，是对工作成绩的记录。观点二是“行为观”。Campbell认为，绩效不是某种行为的后果或结果，而是与组织目标有关的行为过程本身，这是种可以被观察和衡量的行为。观点三是“素质论”。绩效是知识、技能等通过作业能转化为物质贡献的个人能力与成果之间联系的反映。目前是知识、智力受到高度重视的时代，人力资源尤其是高素质的人才是企业大力争夺的对象，但人才的特殊性给绩效的衡量带来了新的难题，理论界对人才的“素质”的研究应运而生。McClelland指出行为品质和特征较之潜能测试能够更有效的决定人们工作绩效的髙低，而这些直接影响工作业绩的个人条件和行为特征被称为素质。对于如何划分绩效层次学者们也有不同的看法。一些学者将绩效分为两个部分：组织绩效和个人绩效。个人绩效是指经过考核的员工个人的工作行为表现得到的结果，更多的表现为来自领导和同事的评价；组织绩效以个人绩效为基础，是组织的任务在质量、数量及完成效率等方面的反映。员工个人绩效的实现组成了组织绩效，但个人绩效的提高并不能保证组织绩效的提高；组织绩效的提高是对员工个人绩效的再支持，但组织绩效的提高也不能保证每个员工都是有绩效的。还有一种定义将企业绩效划分为三个不同的层面：企业绩效，部门绩效和员工绩效。三者不可分割，相辅相成，共同影响组织企业的整体绩效。2.1.2绩效考核体系绩效考核是绩效管理中重中之重的组成部分。企业根据自身的实际情况制定总体目标和绩效标准，归纳总结出一套符合实际的考核制度规范来对员工的工作进行评价。绩效考核自身作为一套独立的系统，应当具备完善的制度规范和程序。绩效考核可以结合借鉴其他人力资源管理职能，对员工的工作进行全方位的考评，有效避免考核手段单一的缺陷。绩效考核是考核者以事实为依据，使用定性与定量相结合的方法，对被考核者在日常活动中表现出的态度、能力和工作结果进行评价的过程。进行绩效考核主要是为了达到三种目的：其一，激励员工自我发展。及时将绩效考核的结果反馈给员工可以让员工认识到自身工作中存在的不足，并及时进行改正，自我提高自我发展；其二，培训性目的。在发现员工存在的不足后，可根据需要进行有针对性的培训，比如基层员工可接受技术能力培训、管理层可接受公司治理相关培训等；其三，行政管理目的。绩效考核的结果可用于员工职位的升降、变动，是人员调动的重要依据。绩效考核的主要发挥的作用有三点：其一，核定薪酬。绩效考核结果用于核定薪酬也是公平原则的体现，多劳者多得，考核结果的优劣一定程度上反映了员工所做出的努力。员工的工作能力、态度、对公司的贡献以及与同事相处的关系等都能体现在考核的结果中，也会体现在上级对下级的评价中。按劳分配是我国企业坚持的原则，为了在企业内部形成良性竞争、公平透明的风气，以考核结果影响员工的薪资和福利是一种良好的方法。其二，监督和激励作用。对员工的工作进行考核最重要的是能够减少员工在无监督、无管控情况下的无纪律行为。除此之外，绩效考核还可以发挥对员工和组织的激励作用。将绩效考核结果向全公司公示，是对员工努力工作的认可，尤其是对于业绩优秀的员工来说，更能增加工作的动力和积极性。其三，方便人事调配。绩效考核的结果可以作为评估员工胜任力的依据，让每个员工都能发挥特长，实现自身的潜在价值。2.1.3平衡计分卡平衡计分卡的基本方法是将财务评价指标和非财务评价指标进行整合，是一种更加全方位的、多用途的方法。它可以在不同的应用中表现出多种形式，但总的来说包括以下四个要素：其一，维度。维度是公司战略基本关注点的体现方式。对组织的观察和战略分析主要是从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度入手的。每个维度中的基本要素也相同，包括目标、指标和指标值等。其二，目标。这里所指的目标就是关键性战略目标，是通过对企业的战略目标进行细化得出的。其三，指标。与指标值指标是用于检查企业战略目标是否实现的一般性描述，是从关键性绩效目标中分解而出。其四，行动计划。行动计划是在确定了相关任务目标之后，为了达到设定的指标值而做出的一系列行为活动。从以上的论述我们可以看出，平衡计分卡的四个要素之间存在着不可分割、相互对应的联系。平衡计分卡通过维度来体现公司战略的基本关注点，是对战略的初步分解。目标是战略管理的关键点和公司未来的前进方向，采用具体指标与指标值来表现，最终以行动计划落实。公司的战略目标在平衡计分卡中处于最核心的位置。首先，平衡计分卡把公司的长期战略目标分解为不同层面的关键性战略目标，并设置相应的绩效考核指标，能够妥善地指导员工的工作。这样将公司的长期目标与短期行为结合起来，能够使公司、部门、员工的行为与管理层的期望保持一致，大大增强了公司全体的凝聚力。一般来说，运用平衡计分卡的思想进行绩效考核时，是从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个维度分别进行的：其一，财务维度。通常来说，利益相关者最先关注的是财务指标。首先，企业经营的成功与否直接反映在企业的财务报表上，最终的信息数据都可以从财务指标中得出，财务指标是企业经营的晴雨表；其次，可以由财务指标中看出公司创造价值的能力，因此将财务指标是平衡计分卡的第一个也是最重要的维度。一方面，财务指标可以反映企业在整个运营过程中各个阶段的状况；另一方面，财务指标还可以映射出企业的长期目标，由此可以看出该企业是否有远大的发展愿景。并且，平衡计分卡其他三个维度的考核也是在财务维度的基础上进行的。因此财务指标的选择尤为重要，必须起到承上启下的作用。其二，客户维度。“顾客就是上帝”，客户是商业活动中不可缺少的一环，是企业生产产品的服务对象，如果没有客户，就没有对产品和服务的需求，企业就没有存在的必要。企业的一切行为活动都是为了不断满足客户的需求而发生，因此，客户必须作为评价的维度存在并设置配套的战略目标和评价指标。在平衡计分卡的客户维度中，首要工作是细分产品市场和目标客户群，这样才能分析企业经营收入的构成，对企业的经营能力进行测评。其三，内部流程维度。科学有效的内部流程是彰显企业价值主张的重要助力，企业的管理者要发现组织本身擅长的关键内部流程并加以突出，才能为企业创造更大的价值。内部流程维度的建立顺序一般是在财务和客户维度之后、学习与成长维度之前，这样的顺序可以让企业根据客户的需求量身打造相关的流程。一般来说，内部流程层面的指标应当包括制度的改良或创新、经营和售后服务等过程。其四，学习和成长维度。想要保持企业的活力与竞争力，就必须不断地学习与自我成长。因此，在绩效考核时，除了财务、客户与内部流程维度外，还要对学习与成长维度进行考核，因为设立学习与成长维度是对前三个维度的有力后续支持。督促员工与领导层不断学习新的知识与技能，才能使企业富有弹性，能够适应不断变化的环境。从以上表述我们可以看出，平衡计分卡的四个维度是互相联系、互相支持的。企业想要在财务绩效上得到一定成果，就必须通过向客户提供产品得到收益；同时，为了满足客户的需要企业就必须不断改善内部流程，维持企业的生存发展；必须督促员工与企业自身不断学习进步以确保运营的高效。学习与发学习与发展角度以何种形象展现给投资者经营效率如何员工感觉如何内部流程角度客户角度以何种形象展现于客户财务角度愿景战略图2-1平衡计分卡流程图2.2相关理论2.2.1综合激励理论贝雷尔森和斯坦尼尔是学界比较早的对激励理论进行研究的学者，他们指出人在内心中所渴望得到并且有争取欲望的条件、希望、愿望、动力等因素对他们的行为带来一定的激励要素，它是人类各种行为的内心表现和内在状态，当人类的某种希望、愿望等未得到满足时这种激励处于起点位置，引导和指引着人类的行为。弗雷德里克·赫茨伯格认为员工激励主要有两种因素组成，其中一种非常重要的因素便是激励因素，它包括了员工对工作本身的认可度、获取的成绩、工作责任等诸多内容，这些因素与员工的工作积极性以及工作内容关系都有着非常密切的关系。二十世纪二十年代心理学家亚当斯提出了公平理论，该理论认为企业员工通常情况下都会无意识的将自己通过劳动获得的报酬与他人进行比较，并对企业对员工的公平性做出评价，而这种心理上对企业待遇公平性的评价会直接从心理上作用于员工的工作积极性。波特和劳勒针对企业员工的激励状况进行了归纳和总结，提出了企业运用激励措施调动员工工作积极性过程和模式，如图2-2所示。努力努力概率奖励察觉的努力和获得奖励的概率完成特定任务的能力奖励具备一定价值达成绩效内在+外在奖励满意图2-2综合激励模式图从该激励模式图中可以得出以下几个结论：其一，除了受奖励价值大小的影响外，企业员工的努力状况还与个人努力被察觉与否以及可能被奖励的概率有密切关系。其二，员工个人的工作业绩状况决于努力程度的同时，个人能力大小、对工作的熟练程度也是其重要影响因素。其三，员工个人获得奖励应该主要取决于工作业绩状况，对于主观因素的影响应该尽量减弱和回避。其四，员工个人对工作以及获得的奖励的满意状况主要取决于获取的报酬以及获得的奖励的公平性的影响。激励理论从多方面激励企业员工达成企业预期目标，从员工的积极性激发的基础上推动企业不断成长，中石油xx计量测试中心也正是以此理论为基础，用各种激励措施不断激发员工的积极性，对中石油xx计量测试中心考核体系的设计与优化也是基于此点，使得中石油xx计量测试中心的绩效考核体系的激励性质体现的更加充分。2.2.2利益相关者理论利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者（股东和公司资本的主要供应者），产品市场利益相关者（公司主要顾客、供应商、当地社团和工会），以及组织中的利益相关者（所有公司员工，包括管理人员和一般员工）。每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。该理论角度有三：其一，合法性、权威和责任的平衡。RobertsA．C．Monks和NellMinow认为，民主社会中公司享有巨大权利，实践中，公司对政府产生的影响已至少同政府对企业的影响一样大。具有政治言论权的公司“市民”，对影响它的法律已产生强有力的影响，比如，它可以说服政府，通过立法设置竞争壁垒或减轻负债，帮助他们应付自由竞争。但在享受权利的同时，必须符合社会整体利益，承担社会责任，否则就失去合法性和可信任性。因此，公司在“合法性、权威和责任”之间必须达成平衡。其二，制度系统的内在平衡。新制度经济学认为，制度安排的特征和方式要受到制度环境的作用和影响。公司治理属于一种制度安排，它同样要受到历史文化、法律规章等制度环境的影响。制度因素(包括法律环境、产业规则等)对利益相关者在董事会中的地位具有重要影响。因为，正如Powell指出，制度模式影响了什么是合法的行为，道德合法性与一套宽泛的、社会的、标准化的判断和价值观紧密联系，这些判断和价值观能增进道德合法性，并推动社会福利。这样，随着社会环境对道德合法性的关注，组织需要考虑利益相关者的地位，以提高其对社会道德标准的认同。其三，组织(企业)系统的互动和开放式网络。以RussellAckoff为首的系统理论研究者探讨了利益相关者分析。Ackoff是把利益相关者的概念放到组织系统内部来加以论述的，他认为将利益相关者置入组织系统内部，来对组织结构进行重新设计安排，可以形成一个利益相关者的互动和开放网络，从而有助于解决社会问题。以上几种，虽然在着眼点上存在差别，但其理论实质是相同的，都是将组织置于一个更大、更为开放的系统中来考虑问题，从而对企业行为有了新的要求。2.2.3目标管理理论目标管理法一种以结果为导向的绩效管理方法的典型代表，其最早由美国管理学家德鲁克提出并对其进行了解释和阐述，该理论中涵盖了“目标管理和自我控制”的管理理念，随着该理论的不断发展和完善已经成为目前广泛运用于企业绩效考核实践的一种方法。目标管理理论的核心思路是企业经营目标和计划的制定不但包含企业管理者的意愿，同时也将普通员工的思想意识纳入其中，并通过企业管理者和普通员工的共同自我约束和控制达到对企业全体工作人员的管理，进而提升工作效率。员工的工作业绩状况是目标管理理论中最重要同时也是企业关注最多的一部分内容，在具体评估时主要从企业工作任务的完成率、任务完成效果以及任务完成的及时性等方面进行。目标管理理论除了运用于企业员工绩效管理和考核之外，也是企业整体管理思想和手段之一，得到了国内很多企业的关注和应用。目前国内在很多测试中心的管理实务中采用的都是目标管理方式，年初制定目标、年底针对目标的完成情况进行评价和考核。也有一些企业不看好目标管理方法，认为此种方法存在一些难以弥补的局限性，主要体现在目标管理法是事后考核，在目标的制定以及目标的完成与评价方面有自己的突出表现，但在企业员工绩效完成的过程却很难把握。目标管理理论是中石油xx计量测试中心进行绩效管理和绩效考核的重要理论基础，管理目标是中石油xx计量测试中心衡量企业员工工作任务完成率、完成效果以及完成及时状况的标准，正是管理目标的存在才使得中石油xx计量测试中心有了前进的方向。在中石油xx计量测试中心绩效考核体系设计和优化过程只能需要很好的把握目标管理理论，既能够合理科学的给企业以及员工设定目标，同时又能够运用目标的设定引导和督促员工工作，在充分调动每位员工积极性的同时又不给员工造成过大的压力。第三章中石油xx计量测试中心员工绩效考核必要性调查3.1中石油xx计量测试中心概况3.1.1中石油xx计量测试中心发展简介中国石油天然气集团有限公司是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。中国石油以建成世界水平的综合性国际能源公司为目标，通过实施战略发展，坚持创新驱动，注重质量效益，加快转变发展方式，实现到2020年主要指标达到世界先进水平，全面提升竞争能力和盈利能力，成为绿色发展、可持续发展的领先公司。xx计量测试中心是国家质检总局授权的法定检测机构，又称国家大流量计量检定站xx分站，依托于中石油西气东输管道公司于2007年7月建成，是目前国内乃至亚洲检定校准压力等级最高，流量最大的，量值溯源体系最完备的检定站，在国际处于领先地位。该中心是国家法定检测机构之一。推动构建国家产业计量测试服务体系，具有重要意义。3.1.2中石油xx计量测试中心组织架构中石油xx计量测试中心经过了十几年的发展，已经形成了完整而多样化的组织体系，目前在中石油西气东输管道公司整体架构之下中石油xx计量测试中心设有温度、压力、色谱分析三个实验室及xx、广州、武汉三个计量检定室，机关设有综合科、质量安全科、生产科、技术科、党群科、经营与财务科六个科室。3.1.3中石油xx计量测试中心人力资源情况中石油xx计量测试中心自成立以来获得多方支持，发展较快，现有各类员工八十七人，员工的年龄结构和职称技术机构均比较合理，老、中、青员工比例与测试中心各岗位特点以及发展需要相匹配，既有经验丰富、技能娴熟的高职称老员工，又有理论水平高、能吃苦耐劳的青年员工。从职称结构来看具有高级职称的员工比例达到了35.3%，而具有中级及以上职称人员占比为79.7%；而在学历结构方面，拥有硕士研究生及以上学历的员工占据测试中心全部员工的11.5%的比例，拥有本科及以上学历的将近91%；从员工的年龄来看，年龄在35岁以下的员工占比82.7%，35岁到45岁占11.5%；而45岁以上的员工占比仅有5.8%，所以在年龄结构方面中石油xx计量测试中心总体偏向年轻化，测试中心长远发展的后续人力资源基础良好。3.1.4中石油xx计量测试中心员工工作特点中石油xx计量测试中心人力资源情况如下所示：其一，对专业技能和个人素质要求高。中石油xx计量测试中心各种岗位的员工尤其是设计部门的员工大多数都受过系统的专业教育，具有较高学历，一般都精通一种或几种专业知识和技能，同时由于受教育水平较高的缘故，中石油xx计量测试中心的员工大多具有较高的个人素质，如强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面等。此外，为了适应所从事专业的发展远景，中石油xx计量测试中心的员工往往会投入大量的时间和精力以不断更新知识体系，及时掌握新技能。中石油xx计量测试中心员工岗位流动频繁，因此，员工需掌握各专业相关知识。公司旨在培养全科人才，科室内轮岗制致使各专业负责人频繁更换，员工需在日常工作中抽出一半时间不断熟悉新专业。其二，具有奇特的价值观。中石油xx计量测试中心人才自身能力强，却被同化了很奇特的价值观，或者称为消极的价值观。没有强烈的表现欲望，同时没有非常明确的奋斗目标。对他们来讲，工作的成绩好坏与经济收入及职业晋升没有太大关系。一般来讲，中石油xx计量测试中心员工对于客户及中心领导的认可没有太多的期望，因为客户关系并不需要员工去维护，通常是客户过多中心拒接超额工作，并且中心领导没有调整薪资及开除员工的决策权。因此，员工工作态度较为散漫随性。其三，缺少自主性和创新精神。中石油xx计量测试中心人才的使命公平公正的保证计量结果的准确性及不断减小不确定度。他们所从事的工作不仅是简单重复性工作，而且还包括在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识和细致应对各种可能发生的情况，保证计量结果准确可靠。但由于公司体制原因，员工工作中缺乏自我引导和自我管理，缺少创新意识及动力。安于现状，只愿意完成每日工作计划不愿努力提升检定技术，不愿自主研究实验项目。3.2中石油xx计量测试中心考核调查情况目前中石油xx计量测试中心的绩效考核主要依据是测试中心的《绩效考核管理制度》，并将测试中心的绩效考核主要分为各部门管理层考核标准和基层员工考核标准两种类型，部门的管理层绩效考核标准是由测试中心最高层制定，而基层员工绩效考核标准则是由科室领导自行制定并上报测试中心最高管理层审批。当前中石油xx计量测试中心绩效考核设计流程图如图3-1所示：中心领导（处级）职能部门计量检定室制定主体经营指标服务指标质量指标指标起草职代会结束后若干工作日起草时间主管领导审核批准综合办公室人力资源部备案图3-1中石油xx计量测试中心绩效考核设计流程图3.2.1关于中石油xx计量测试中心考核内容的调查1.管理层考核对中石油xx计量测试中心相关职能部门的考核在考核管理人员个人业绩状况的同时更多的强调整个部门的业绩状况，主要考核指标包括成本类、服务类、关键任务类三方面，成本类指标是在成本费用方面主要细分为费用支出总额、费用占公司收入总额以及费用占公司全部费用总额三个方面，而服务类指标包括上级、同级和下级对其工作的满意度。关键任务类指标方面主要强调的是落实公司对部分重点工作、阶段性任务完成效率和质量设置的指标。对于机关行政职能部门管理人员的考核通过对各个维度的赋权实现对不同管理者的考核和相互之间的评比，具体各维度所占权重如表3-1所示。表3-1中石油xx计量测试中心管理人员绩效考核指标部门指标维度考核维度权重行政职能部门（100%）成本费用(35%)费用支出总额10%费用收入比15%占公司总费用比重5%服务评价(25%)工作量5%管理效果5%配合主动性5%工作效率5%服务态度5%工作总量10%关键工作(30%)完成率10%重大事故次数5%项目资金回收率5%2.基层员工考核中石油xx计量测试中心在基层员工方面的绩效考核也需要区分项目基层员工和基层管理人员，对基层员工的绩效考核维度主要有工作数量、工作质量、工作效率以及素质考核四个，而对基层管理人员的绩效考核则主要从工作数量、工作质量以及素质考核三个维度展开的。在工作数量以及工作质量两个维度上设计部门与职能部门对普通员工的考核指标类似，而基层管理人员少了一个工作效率考核维度。基层管理人员的素质考核维度主要包括内部配合、服务态度、主动性、劳动纪律、学习能力、职业道德，以及综合评价与合理化建议等几个指标，而基层员工考核在素质方面增加了技术服务、服从安排两方面内容，同时取消了合理化建议项。具体各指标以及各个维度在中石油xx计量测试中心基层员工考核体系中的权重情况如表3-2所示。表3-2中石油xx计量测试中心各部门基层员工绩效考核指标部门指标维度考核维度权重基层员工（100%）工作数量（34%）工作质量（32%）生产运行10%流量计检定15%负责专业资料9%证书出具合格率10%计量管理7%计量标准与实验室管理5%工作效率（10%）证书出具及时率5%风险及项目管理5%素质考核项（24%）内部配合3%服务态度3%主动性3%劳动纪律3%学习能力3%综合评价3%技术服务3%服从安排3%基层管理人员（100%）工作数量（34%）月均加班天数10%业务总量15%外出公干数量8%工作质量（32%）业务完成率15%优质业务比率10%业务纰漏率7%内部配合3%素质考核项（24%）服务态度3%主动性3%劳动纪律3%学习能力3%职业道德3%综合评价3%合理化建议3%3.2.2关于中石油xx计量测试中心考核主体的调查目前中石油xx计量测试中心绩效考核主体主要包括考核者和被考核者两大主体，考核者中既有诸如总经理、副总经理、部门正职等测试中心的中高层管理者，有包含诸如普通党员、青年职工代表等普通员工，而考核对象中基本包括了测试中心的所有工作人员，包括各层级的管理者以及各个部门和岗位的普通员工。考核主体主要有职能部门和业务部门两大类，职能部门主要包括综合科、经营财务处、技术科、质安科等相关后勤辅助部门，业务部门就是基层部门主要是各基层检定校准室。3.2.3关于中石油xx计量测试中心考核方法与流程的调查中石油xx计量测试中心目前的考核方法主要有赋值计算法和加减分计算法两种，前者主要应用于测试中心员工的一般性考核，而后者则主要运用于测试中心的发展性和例外性考核。表3-3为中石油xx计量测试中心各考核对象的考核指标。表3-3管理权限和考核内容被考核者业绩考核素质考核综合评价正/副处长公司人力资源部公司人力资源部各科室主任科室主任（包含基层管理人员）科室业绩指标计算全体员工抽评正/副处长科室员工科室业绩、正职评价全体员工抽评本科室主任基层员工本科室主任全体员工抽评本科室主任表3-3是中石油xx计量测试中心绩效考核权限和内容的总体规划表，它涵盖了中石油xx计量测试中心员工绩效考核者、考核对象、考核内容等考核过程中基本内容，在总表之下中石油xx计量测试中心又分别根据不同部门、不同考核对象设计了考核分表。在总表之下设置的职能部门和基层科室的考核体系分表有着很大的区别。再根据各部门具体的业绩状况对各个细分方面进行差异化赋值。为了奖励先进者、鞭笞落后者以进一步体现绩效考核的目的，中石油xx计量测试中心还应用了加减法的考核方法，在具体的指标和项目上加减分数并进行排名和比较，以突显员工和部门之间的差异，为了加分和排名的准确性，考核主持部门要求有加分项的员工必须提供相应的证书和凭证，而当员工出现问题并且证据确凿时由考核部门在相关指标上扣分。当前，中石油xx计量测试中心进行设计和实施绩效考核的流程如图3-2所示：制定主体制定主体指标起草起草时间审核批准备案达到目标设计流程图图3-2中石油xx计量测试中心绩效考核设计流程图3.2.4关于中石油xx计量测试中心考核结果应用的调查对于绩效考核结果，主要应用于薪资方面，具体考核结果参考表3-4执行：表3-4员工年度考核结果实施对应表年度考核等级年度考核总分绩效工资比例不合格0-6050%基本合格60-7070%合格70-8090%良好80-90100%优秀90-100120%中石油xx计量测试中心每年都会评选出优秀员工，其评价依据并非来自于绩效考核结果，而是通过领导提名，全员投票选举方式。对于员工的晋升中石油xx计量测试中心也未与绩效考核结果挂钩。因此，该考核结果只用于薪资奖金参考。由于中石油xx计量测试中心被考核者众多、考核项目繁杂，为了保证考核结果的准确性，整个考核过程时间较长，一般都是在30-45天内完成。3.3中石油xx计量测试中心绩效考核特点及有效性评价3.3.1中石油xx计量测试中心绩效考核特点其一，全面性。中石油xx计量测试中心的被考核者要接受来自4个角度的不同侧重的考核，即要接受考核者的考核，也要对考核者的考核评估给予评估，即被考核者本人的自我考核，同时被考核者所在部门还要接受相关部门和公司上级的考核，整体考核维度比较全面。其二，考核结果量化。目前的中石油xx计量测试中心的员工考核强调考核结果量化，主要以绝对数值形式表现，即使在部分定性指标上无法获得可观的数值，但是也可以通过相关手段实现定性指标定量化，使得考核结果精确可比的同时，也更加具有说服力。其三，考核体系设计趋于科学、合理化。与过去考核仅侧重于强调某个方面相比，现今中石油xx计量测试中心的考核体系主要通过员工的工作态度、工作能力以及业务目标3个方面进行考核，较为系统全面地对被考核者进行考核，同时结合被考核者的工作特点，对于3个方面进行彼此权重的调整，以更符合被考核者的实际工作情况，考核体系比较科学、合理。其四，考核结果与员工个人利益不够密切结合。人力资源管理理论强调，员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考核，其才得以真实反映，所以中石油xx计量测试中心现阶段的绩效考核体系希望做到考核结果与个人利益密切相关，但现实实施仍有不足，应将考核结果更实际的运用到年度优秀员工选评及职位晋升方面。。3.3.2中石油xx计量测试中心绩效考核有效性评价评价中石油xx计量测试中心绩效考核的有效性可以从以下几个方面着手。其一，战略目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，考察中石油xx计量测试中心绩效考核体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。其二，角色分工。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。其三，管理流程。判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。其四，工具表格。流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：①《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。②《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。③《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。④《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。⑤《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。⑥《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。其五，绩效沟通。实际上，绩效管理的过程就是一个领导与员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，领导与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。其六，绩效反馈。一个阶段的绩效评价结束后，部分负责人一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见。其七，结果运用。绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。其八，诊断提高。这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！3.4中石油xx计量测试中心绩效考核体系构建的必要性3.4.1基于满意度的问卷访谈结果为了初步了解公司员工对绩效考核的满意度情况，笔者首先设计了有关管理层领导和基层员工的小组访谈。目的是通过访谈发现问题，提出共性的调研要素，能够很好的解决员工关注什么、关心什么等问题。访谈对象包括公司的综合科和生产科等六个科室以及一线人员组成。本次访谈主要提问了以下这个问题：①你认为中石油xx计量测试中心未来的前景怎样？②是什么推动你在公司不断的努力工作？③你知道其他员工为什么离开了公司吗？④你的工资是否与你的工作努力相匹配？福利待遇好吗？⑤公司还可以提供哪些你认为需要的激励政策？⑥公司的人事管理合理吗，晋升模式合理吗？获得访谈资料并经过整理后得到了关于公司员工现状的丰富信息。在此基础上设计了中石油xx计量测试中心员工满意度问卷，以用来进行调查。调查问卷具体详见附录。本次问卷调查为了照顾员工的隐私，让员工充分发挥意见和建议，采取不记名形式。本次调查发放问卷50份，收回问卷41份，有效问卷40份。借助于SPSS22.0统计分析软件，对文件的问题可靠度进行了分析，其系数均大于0.6，达到了较好的信度。经分析可以看出，各维度中的“技能培训”、“自己对岗位职责完成的满意度”排名第一、二位，“信息化与工作环境方面”排名第三位、“部门协作和团队合作”排名第四；但要同时看到“对公司感到满意”和“晋升与公平感方面”这两项认同度最低。说明公司的员工对于公司的晋升模式很在意，对于公司的人事激励政策也不认同。公司的激励问题和薪酬福利方面需要重新设计实践。表3-5各维度得分表排名维度得分标准差1技能培训3.970.852自己对岗位职责完成的满意度3.890.813信息化与工作环境方面3.840.84部门协作和团队合作3.650.945公司发展与我密切相关3.580.936薪酬福利方面3.550.967公司人事激励3.50.898对公司感到满意3.440.