人才梯队建设与培养方案

人才梯队建设与培养方案1.人才梯队体系建设目标2.人才梯队建设的目的3.人才梯队建设的目的4.人才梯队的划分5.人才梯队建设程序6.选拔程序7.确定梯队人才名单8.制定工作发展计划9.实施人才培养计划10.退出及处罚机制11.回顾并改进12.评估方式13.其它重点相关工作一.人才梯队体系建设目标1未来几年内公司的人才需求有清晰的认识2有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力3有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养4各相关者知道做什么、会做、并愿意做。5公司需求的人才不断层二.人才建设梯队目的率三.人才梯队建设的原则 3选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断4注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养四.人才梯队划分一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。二梯队、二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。三梯队、三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。六、选拔程序（一）••确保后备人才能力快速提升•制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任•将工作与发展有机地、制度化地联系在一起•建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据设计特征设计特征•三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。•直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。•再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。•客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。•及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。节点计划•节点计划•一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在7月前完成90%。••3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。•4月上旬向相关人员宣传本计划。•5月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。•5月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价）,,5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。•7月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。九、实施人才培养计划（二）•个人评估能力得分整体同比增长•个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力得分整体提升或超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过•列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%。•培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）•参加相关培训。•参加相关培训。•安排内外部教练沟通辅导。•工作职责调整。•工作岗位调整。•指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。•外派参观考察。•外派参加各种交流。培养形式九、实施人才培养计划（三）••动态掌握后备人才能力变化。•评估培养工作的效果。•找出新的能力短板，持续改进。•促进各方面重视人才培养工作。设计要点设计要点••每年11－12月对后备人才进行能力盘点。•各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。•后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。•评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。•人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。•一梯队和•一梯队和•A库人才–每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估–年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与）–年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况–考虑外部顾问参与评估•二梯队和•二梯队和•B库人才–每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估–年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与）–年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况–考虑外部顾问参与评估•三梯队和•三梯队和•C库人才–每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估–年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与）–年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况••通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。•通过回顾找到不足，持续改进。•发现成绩突出的单位和个人，树立先进。•每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。•回顾中需要收集相关人员意见和建议。•书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。•此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。•就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。十二、评估方式–个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力持续改进整体提