成长型企业战略发展与变革管理研讨

成长型企业战略发展与变革管理研讨目录第一篇成长型企业的特点第一部分成长型企业普遍面临的问题第二部分从学理上分析成长型企业第二篇成长型企业的战略管理第三部分战略与战略体系第四部分塑造企业的使命、追求与价值理念体系第五部分竞争战略：盈利模式的建构第三篇成长型企业的管理变革第六部分信息时代对人力资源管理的八大挑战第七部分思考信息时代人力资源管理的三大基点第八部分基于三大基点的人力资源管理系统建构第九部分信息时代人力资源管理的职业化与信息化2第一章成长型企业普遍面临的问题3演进：增长阶段革命：危机阶段企业成长的五个阶段组织的年龄年轻成熟组织的规模小大创造性需要领导明确方向规范化系统化控制协调处理官僚习气恢复活力创新思维1.初创阶段2.成长阶段3.成熟阶段4.稳定阶段5.重塑阶段4企业的初创初创者掌握技术、市场共同的爱好、志向创业的激情与冲动技术第一、扎根市场第一克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足员工特点：单打独斗的个人英雄人员数量少，管理者的管理简单制度简化，但容易操作在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来历时：2-4年5初创后期的主要问题初创人员表现出来的价值与股权结构的不一致，股权结构的调整，可能引起动荡和分裂（电力行业某公司）历经市场锤炼的创业期优秀员工，期望受到承认（薪资、管理权、所有权等），如得不到满足，可能选择离开（广东乐百氏）人员数量逐渐增多，需要将员工进行编组，或者建立部门新员工在技术和服务上的不成熟，可能会影响客户的评价问题解决：领导至关重要6成长型企业的特点成长型企业至少有以下特征在不是很长的公司历史中，经历较快速度的发展在某些领域逐渐显示自己的优势有一个追求不断上进，具有创新与企业家精神的经营管理团队有一支高素质、愿意接受和实践新鲜事物的员工队伍在发展过程中遇见种种问题，这些问题甚至阻碍着企业的成长公司全体人员尤其是高层有着解决问题的强烈愿望和动机7成长阶段的主要问题成长阶段使得企业开始发育，“麻雀虽小，五脏俱全”，但面临的问题也相应的比较复杂成长型企业在此阶段往往面临市场经营、组织运行、人员管理的综合问题8成长型企业的典型市场经营问题在细分领域市场达到行业前列，竞争越来越激烈，但新的利润空间没有形成（电力行业某企业）市场已经发生变化，企业没有做出及时的战略调整（四通打字机）发展到一定程度后，企业停止不前，甚至出现倒退，企业做出种种努力，却收效甚微（江中集团如何突破平台）有的企业抓住某个机会或占领某个市场空白点，快速成长后，很快由明星企业变成流星企业（三株药业的兴衰）企业沿用过去成功经验，但过去的成功经验却不再奏效，甚至成为企业发展的障碍（福特汽车）创业冲动弱化，创业激情消蚀，企业家开始追求安逸或没有寻找到继续创业的理由（四川迈普的文化变革）9成长型企业的典型组织运行问题企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团）组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业）责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企业）部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作易形成“山头主义”（电力行业某企业）人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业）部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任职能管理部门和业务部门无法相互理解10成长型企业的典型人员管理问题员工思想松懈，纪律性不强，比较懒散缺少有效的机制，难以调动员工工作的积极性管理者没有承担起下属成长的责任，其作用仍仅限于技术专家人员与职位之间的匹配性不够培训费时费力，但没有效果人员缺少职业发展空间绩效考核容易流于形式，反而占用时间，打消积极性薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现，容易造成熬年头的现象11第二章从学理上分析成长型企业12成长型企业的病理学要医病，要先知道病理成长型企业的问题，需要系统的解决解决问题的思路，源自于对企业实际进行哲学层面的思考13组织存在的三个必要条件在长期的咨询实践过程中，我们从企业组织的诞生和成长的根源出发，总结出组织存在的三个必要条件任何一个企业在这三个必要条件上的程度，决定了这个企业存在状态的边界企业要拓展这个边界，必须通过有效的办法，去提高这三个必要条件的水平14组织存在的第一个必要条件共同的非个性化的目标共同的目标组织与个人的目标环境适应性企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多，共同目标实现的难度越来越高如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系统设计的难题15个人自由与组织理性知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立性和自主性在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业技术进步和市场开拓中发挥巨大作用但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行运作因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不逾矩16组织存在的第三个必要条件彼此能够互相进行信息交流信息的交流心灵的沟通共同经历成长型企业的信息交流问题随着企业成长规模成正比例增加没有解决信息交流问题，也就没有企业新的成长企业的组织再设计、组织扁平化、流程再造，企业信息系统的建立，都是为了能够拓展企业信息交流的边界17组织成长的两个充分条件任何一个企业在组织存在的三个必要条件上的满足程度决定了这个企业存在状态的边界，或者说发展的可能性但是一个企业能否达到这个边界，并不是由这三个条件能够决定的根据我们在企业的经验，我们总结出组织成长的两个充分条件，企业在这两点上的作为，决定了企业成长的实际程度企业在这两点上的作为，可能会使企业在短期内突破三个必要条件决定的边界，但是如果这个边界如果没有得到企业的实质性拓展，企业会迅速回到边界之内这就是为什么很多企业会迅速由明星企业变成流星企业18组织成长的第一个充分条件组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系是实现目的的能力一个组织如果不能实现目的，必然会垮台，但是，如果它实现了目的也会解体，有很多成功的组织就是由于实现了目的而解体的绝大多数持续存在的组织要求反复地提出新的目的19组织成长的第二个充分条件组织的能率，组织与成员之间的交换组织的能率是它提供足够数量的有效诱因以维持系统的平衡在不损害标准化的协作生产作业的情况下，使得个人具有职业和成就的自豪感，是真正的能率的一个需要解决的问题使得组织具有威信，并获得所需人员的忠诚，是处理能率——全面的能率而不是片面的能率——问题的一个复杂而困难的任务20回过头来看问题在前面的理论基础上，我们就很容易回答我们经常遇到的那些问题无论是企业停止不前，还是企业经历突飞猛进后回到原点后，基本上都可以归因为在共同的目标、协作的意愿和信息的沟通等三个必要条件或者在组织的有效性、组织的能率这两个充分条件上出现问题处在不同阶段的企业，它所面临的与外部环境之间的协同以及企业内部的诱因已经发生了变化，因此过去的成功经验往往不再奏效，甚至成为发展的障碍任何一个企业制定制度的前提，首先要能够准确理解和把握提高组织能率的诱因，诱因找错了，或者没有通过制度设计把这种诱因体体现出来，都是无效的制度，我们不能为制度而制度高层的很多很好的想法，可能因为（1）没有能够转化为组织目标，（2）没有落实到个人的目标，（3）没有将下属的行为协同起来，从而无法实施21机会永远属于做好准备的企业！只有通过扎扎实实的管理实践，提升组织的内外协同程度，才可能抓住稍纵即逝的机会！22第二篇成长型企业的战略与文化管理23第三章战略与战略体系24诸多的战略观点战略的范畴，一直是管理学界争论的热点，学者们试图从各个角度研究战略，有多种观点本讲义采取比较主流的观点，较为全面系统的表达对战略的理解侧重于企业实际应用，把许多学理上的探究进行简化处理25关于人世界性难题——什么是人？同样复杂的问题——人活着有什么意义？人生下来本来没有意义人的意义在于自己赋予人最终是否有意义取决于他对自己赋予意义的实践人的社会性成为个人意义的约束条件人跟人的本质区别就在于不同的理想（三国演义）不同的价值观念不同的行为能力不同的运气26关于企业企业是（任何一个组织都是）由人创办的，是人的集合，它是人的延伸体。企业由一群人构成，因此，企业远比一个人要复杂。之所以复杂，就在于人跟人是有区别的。个人的成功不等于企业的成功。（一人龙，两人虫）（个体户的集中营）但企业比个人的优势在于，这种生命体可以脱离个人而存在。（冯唐易老，李广难封）企业要永续经营，就必须取其所长，避其所短，企业必须将成员融为一个整体（物以类聚，人以群分）。那么，企业战略和企业管理的角色是什么？27理解战略战略，字面理解为作战的方针与策略在一个企业中，企业战略有其企业理想的部分，但更加实际的就是为了打败对手（或者战胜自己）而采取的竞争方针和策略因此，战略对于一个企业之所以重要，不仅因为它为公司提出了奋斗目标，更重要的是它提供了达到这一目标的指导思想和行动方案企业具有社会性，这种社会性决定了企业必须遵循社会的规则，同时盈利也成为企业的一个约束条件非常现实的是，战略制定的关键在于构建一种盈利模式28管理学历史角度看战略产业革命以前的个体经营活动产业革命的发生泰勒：科学管理行为科学的产生，一种以战略领携企业的思路开始形成现代管理丛林，战略管理学派试图把企业所有经营活动囊括到战略中去从管理学演进来看，战略是一种企业永续经营的工具，但这种工具很难单独成立，要有其它工具进行配合29战略的不同思路内生战略：根据企业目标，寻找弥补差距的手段外生战略：根据市场环境，寻找市场机会，规避市场挑战ZZ观点——战略，它既来自于企业外部，又来自于企业内部，它既不来自于外部，又不来自于内部，从本质上来讲，一流的战略思路往往来自于企业家或战略思考者审时度势后灵感式的顿悟这种顿悟与企业外部环境和内部生态相结合制定的具体措施，就是战略的落地过程30ZZ战略模型核心价值观企业的愿景战略落地使命与追求行业命题的思考企业文化事业理论盈利模式外部环境分析内部生态研究业务领域管理领域市场营销策略产品研发策略产品生产策略产品销售策略组织流程再造人力资源开发资本财务营运企业文化塑造31第四章塑造企业的使命、追求与价值理念体系32将使命与追求丰富为价值理念体系使命与追求是企业的灵魂但是使命与追求，难以贴近员工的理解力因此，企业往往将使命与追求丰富化为价值理念体系企业的使命、追求与价值理念体系，必须深入人心，内化为每个员工在企业的理想以及做事原则，成为企业文化的核心部分33塑造成为企业文化企业文化是客观存在的一种企业氛围，有浅层和深层之分使命、追求以及价值理念体系并不一定能转变成企业文化，只有在深入人心并体现在人们日常的工作生活中的那些使命、追求与价值理念体系，才是企业文化的内核提出一个主题很容易，贯彻一个主题，却需要不懈的长期的有计划有艺术的推行需要有信心，企业文化不是不可以塑造的34使命、追求与价值理念体系的系统表达正因为企业文化影响深远，所以许多企业都希望能够塑造一种强势的推动型的企业文化对企业使命与追求的重新思考，并把它加以展开，用企业宪章的形式记录下来，是塑造企业文化的一种很好的开端华为基本法、华侨城宪章、上海电信宣言、惠普之道，这些著名的企业宪法，正是借用对企业使命、追求的重新思考，并系统的表达到企业经营的方方面面，在不同方面提出一些基本的原则，为企业文化的重塑奠定基础35如何思考企业的使命与追求企业使命与追求首先必须以社会性作为前提，思考的是给人们、社会带来什么企业作为一种合法组织，使命与追求要具有正义性，必须为人们、客户、员工可以认可能够道出本企业经营的本质兼容并包，有容乃大，企业的使命与追求要能够尽最大可能吸引具有共同理想的人才表达方式要令人振奋36如何形成价值理念体系价值理念体系要求从企业的使命与追求出发要求对企业的方方面面形成系统性的观点这些观点最终成为企业的系统做事原则以简明易懂、令人振奋的话表达出来37和君创业的价值理念体系使命构建一流智力平台，帮助客户创造未来追求我们致力于成为具有管理咨询+投资银行双重专业能力的综合性咨询公司我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！公司理念和为贵智为上信为本勤为力价值立场客户：和君创业以创造性的金融运作、战略性的资源整合与专业性的管理咨询为客户创造价值。员工：和君创业为精英人才提供实现自我的舞台，通过吸引、发展、激励和保留杰出人才而成为声誉卓著的公司。社会：和君创业是知识创新者的殿堂，是新知识的创造者和未知领域的探索者。38自在基业的价值理念体系（续）“自在之道”——“人法地、地法天、天法道、道法自然”——全面阐述了自在咨询员工为人做事的系统原则“人法地”——人要取法于地，地广大而物博，兼容而并蓄。“自在咨询”的员工要胸襟开阔，能够包容他人的缺点；要虚怀若谷，能够抓住时机向一切人和事学习“地法天”——地要取法于天，天行健，君子自强不息。“自在咨询”的员工要锐意开创，保持灵明活泼、生机勃勃的思维习惯，不拘泥于自己过去的思想；要从问题实际出发，包容而不纵容，不畏任何权威，提出大胆的解决方案“天法道”——天要取法于道，道，独立而不改，周行而不殆。“自在咨询”的员工要个人理性服从组织理性；要穷究问题的本源，参透并遵循组织运行和企业管理的本质规律，形成足够的思维深度和思维规模，建构自成体系的方法论和管理模式“道法自然”——道要取法于自然，为无为，则无不治。“自在咨询”的员工要将规则内化于心，在组织理性下充分享受个人自由，随心所欲而不逾矩，成为悟道之士，达到完全自在的境界，在管理咨询中品味乐趣人生39GE价值观GE永远推崇三个传统，坚持诚信,注重业绩,渴望变革，以及...对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功…永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想增长为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场，拓展业务珍视每个员工，每个创意尊重个人，珍视每个员工的贡献主动出击利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…绝不允许规模成为障碍不懈追求更快、更好利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联40DELL的使命与核心价值观Energy,Excitement,Commitment...,Success!Dell‘smissionistobethemostsuccessfulcomputercompanyintheworldbydeliveringthebestcustomerexperienceinthemarketsweserve.力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的使命是依靠在我们服务的市场上给顾客最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司KeyBeliefs核心价值观1.Itisbesttobedirect.最直接最好。2.Wearededicatedtoquality.我们专注于质量。3.Thelocallanguage,cultureandpeoplewillalwaysberespected,nurturedandtaught.必须尊重当地的语言、文化与人，并向他们学习。4.Ourparticipationineachmarketwillalwaysbewithuncompromisingintegrity.我们在每个市场的参与都必须是不折不扣的完整。5.Wewillemphasizethetrainingandgrowthofallourlocalteammemberssothattheybecomeourfutureleadersservingtheircountries.我们强调本土成员的培训和发展，让他们成为服务于祖国的公司的未来领导者6.Wevalueandnurtureexceptional,dedicatedpeopleandmanagewithanemphasisonteamwork.我们珍视并培育个性化的和有献身精神的员工，并通过强调团队运作来管理他们7.Wewillalwaysconductourselveswith“ourcustomer‘sbestinterestsatheart”.我们总是以“全心全意为顾客的最佳利益”8.Weoperatewithaconstantfocusonprocessandproductivity.持续关注过程与生产力9.Ourprimarymeasuresofsuccessfulperformancearecustomerloyaltyandshareholdervalue.我们对于成功绩效的衡量办法就是顾客忠诚度和股东价值10.Wewillmanageourbusinesstobalanceprofitability,liquidityandgrowth.我们兼顾利润、现金流以及公司成长来实现对公司的管理41IBM的使命与核心价值观Ourmissionhasalwaysbeentohelpcustomersmakethemostofopportunitiesforgrowththroughtechnology.我们的使命是通过技术为客户成长创造最大的机会。Ourbusinessgoalsensurethatwearefocusedontheneedsofthecustomer.Wedelivergrowthandwealthtotheglobalcorporation,weworktogetherinteams,bothlocallyandglobally,todeliverfasterandbettersolutionsthanourcompetitors.我们的业务目标确保我们专注于顾客的需要。我们无论在当地还是在全球都以团队方式一起工作，以比竞争对手更快更好的解决方案，给全球的公司带去成长和财富。IBMmakessupportingthecommunityapriority.Education,youthschemes,jobtraining,thearts,conservingtheenvironment,andprojectstoempowerpeoplewithdisabilitiesthroughtheuseoftechnologyareallbeneficiariesofIBM‘scommunityandsponsorshipprograms.IBM以支持社会发展为优先目标。教育、青少年计划、在职培训、人文艺术、保护环境以及所有通过使用技术让无能力者变成有能力者的项目都是IBM社会赞助计划的受益者。42Values—IBMprinciples(IBM原则)Themarketplaceisthedrivingforcebehindeverythingwedo.市场是我们做每一件事背后的驱动力。Atourcore,weareatechnologycompanywithanoverridingcommitmenttoquality.我们是一个技术型的公司，我们的本质核心是压倒一切的质量承诺。Ourprimarymeasuresofsuccessarecustomersatisfactionandshareholdervalue.我们衡量成功的首要尺度是顾客满意和股东价值。Weoperateasanentrepreneurialorganisationwithminimumburecncracyandanever-endingfocusonproductivity.我们是一个最小化官僚机构并永无止境关注生产力的企业组织。Weneverlosesightofourstrategicvision.我们决不缺乏战略愿景的眼光。Wethinkandactwithasenseofurgency.我们带着一种紧迫感来思考和行动。Outstanding,dedicatedpeoplemakeitallhappen,particularlywhentheyworktogetherasateam.杰出、专注的人们使得任何不可能的事情成为可能，特别是当他们以团队方式一起工作时。Wearesensitivetotheneedsofallemployeesandthecommunitiesinwhichweoperate.我们对全体员工的需要以及所在社区的需求保持高度的敏感。43Values—Equalemploymentopportunity公平就业机会genderracecolournationaloriginsexualpreferencemaritalstatuspregnancypotentialpregnancyagedisabilityreligiousbelieffamilyresponsibilitiesethicalbeliefemploymentstatusIBMisrecognisedasanorganisationofferingequalemploymentopportunity.Wetakepositiveactionstoensureequalopportunityintheconductofbusinessactivitieswithoutregardto:andanyotherfactorsthatarenotrelatedtoindividualability,jobperformanceandpotentialtodevelopintheworkplace.44Values—goals目标ThebusinessgoalsidentifiedforIBMare:IBM确定的目标是：SatisfiedCustomers满意的顾客FinancialPerformance财务业绩AWellManagedBusiness管理良好的业务SatisfiedPeople满意的员工BusinessImage公司社会形象ThekeyvaluesandbehavioursidentifiedfortheIBMteamare:IBM团队确定的核心价值和行为是：PeopleareourStrength员工就是力量CustomersareourDrivingForce顾客是我们的驱动力ExcellenceinEverythingWeDo我们做任何事情尽善尽美GreaterSuccessthroughTeaming通过团队合作取得伟大成功45沃尔玛价值观沃尔玛百货是在山姆·沃尔顿所倡导的原则上建立起来的。这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中,成为沃尔玛独特的企业文化,使沃尔玛更具竞争力。沃尔玛百货是由以下的基本信仰所指导:尊重个人尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。服务顾客“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。追求卓越沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。46沃尔玛的故事：日落原则一个星期天的早上,阿肯色州哈里逊沃尔玛商店的药剂师杰夫接到店里打来的,一名店面的同事通知他,有一个顾客,是糖尿病患者,不小心将她的胰岛素扔进垃圾箱处理掉了。杰夫知道,一个糖尿病患者如果没有胰岛素就会有生命危险,所以他立即赶到店里,打开药房,为这位顾客开了胰岛素,这只是实现我们沃尔玛商店所遵循的日落原则的众多事例和方法之一。在沃尔玛,我们应该严格遵守日落原则。在这个忙碌的地方,大家的工作相互关联,当天的事当天完成,即日落以前完成,是我们的做事标准。无论是楼下打来的,还是其它地方的申请需求,我们都应该当天答复每一个请求,这是我们的工作原则。日落原则是我们的创始人山姆·沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。它还是我们沃尔玛文化的重要组成部分,也是我们的员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。日落原则意味着我们要努力做到日落以前答复所有当天的来电,它与山姆·沃尔顿先生的三个基本信仰,即尊重个人,服务顾客和追求卓越,是一致的。在沃尔玛,我们的同事懂得我们的顾客生活在一个忙碌的世界里,日落原则是一种向顾客证明我们想他们所想,急他们所急的一种做事方法。47沃尔玛的故事：三米微笑原则沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。每当他巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”山姆先生不仅被当时学校里的所有社团选为领袖，他还将其一贯奉行的哲学带进了零售领域。你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学48沃尔玛的故事：天天平价第二次世界大战后，山姆·沃尔顿先生意识到他想投身于零售业。他的事业起步于本富兰克林商店，在那里，他开始了解了采购、价格、以及为顾客利益着想。他认为，是来自纽约的产品代理商哈瑞·维纳为他上了第一堂价格课。“哈瑞当时以2美元一打出售女式内裤。而我们正以2.5美元一打从本富兰克林购买同类产品，然后再以1美元3对卖出。如果我们以哈瑞的2美元一打买进，我们就可以1美元4条出售，这等于是为我们的商店做了一次大型促销。”“这就是我们从中学到的一个简单的规律…如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。用零售语言来讲，就是你可以降低商品价格，从而提高销售量，最终获得更高的利润。”山姆先生始终坚持这一价格哲学，从不动摇。第一家沃尔玛商店的一位经理回忆说：“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，‘它原价是1.98美元，我们何不以1.25美元出售呢？’而他会说，‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。’当然，这就是我们所做的。”这就是我们一直在做的----努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。感谢山姆·沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发挥最大作用！49沃尔玛的故事：沃尔玛欢呼沃尔玛购物广场欢呼来一个W--------------W

来一个A---------------A

来一个L---------------L

我们一起扭一扭！M-----------------------M

A------------------------A

R------------------------R

T------------------------T我们就是--------------沃尔玛

天天平价--------------沃尔玛

顾客第一--------------沃尔玛沃尔玛,

沃尔玛,

向前进!山姆会员店欢呼来一个S-----------------S

来一个A----------------A

来一个M----------------M

来一个呼----------------呼

来一个S----------------S我们一起喊-------------山姆会员店

谁是第一----------------会员第一

我听不见----------------会员第一山姆，

山姆，

向前进!沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”50惠普之道的历史惠普之道起源于公司创始初期。斯坦福大学毕业生比尔.休利特和戴维.帕卡德将二人各自的产品观念及独特的管理风格融为一体，并结成合伙企业—惠普。1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，他们会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革激励着惠普人遵循惠普之道向社会提供高质量的产品和服务。惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。将来，这些管理方式还将补充进其他新内容，以指导惠普人能够适应环境变化的需要。惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它将是惠普参与全球竞争的制胜法宝。51惠普创业人名言“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”——惠普创始人之一比尔.休利特“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”——惠普公司创始人之一戴维·帕卡德52惠普之道：企业价值我们通过团队精神来实现共同目标我们十分清楚：只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。我们鼓励灵活性和创新精神我们努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。我们努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，我们鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。

53惠普之道：企业目标HP‘sCorporateObjectiveshaveguidedthecompanyintheconductofitsbusinesssince1957,whenfirstwrittenbyco-foundersBillHewlettandDavePackard.TheCorporateObjectivesfortheNewHPinclude:惠普企业目标自1957年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡德制定之日起，一直指引着公司的发展。新惠普公司的目标包括：CustomerLoyalty:Toprovideproducts,servicesandsolutionsofthehighestqualityandthegreatestpossiblevaluetoourcustomers,therebygainingandholdingtheirrespectandloyalty.Underlyingbeliefssupportingthisobjective:顾客忠诚：通过为我们的顾客提供最高质量、最大价值的产品、服务和解决方案获取并保持他们对我们的尊重和忠诚。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：Ourcontinuedsuccessisdependentonincreasingtheloyaltyofourcustomers.我们的持续成功取决于日益增强我们顾客的忠诚Wemustlistenattentivelytocustomerstotrulyunderstandtheirneeds,thentaketheappropriateaction.我们必须专心听取并真正理解他们的需求，并采取最适当的措施Competitivetotalcostofownership,qualityandthewaywedobusinessdrivescustomerloyalty.富有竞争力的持有总成本，质量和我们开展业务的方式，驱动着顾客忠诚54惠普之道：企业目标Profit:Toachievesufficientprofittofinanceourcompanygrowth,createvalueforourshareholdersandprovidetheresourcesweneedtoachieveourothercorporateobjectives.Underlyingbeliefssupportingthisobjective:利润：企业成长所需的财务支持、创造股东价值、提供我们实现其它企业目标所需的资源，这些都要求我们获得足够的利润。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：Profitistheresponsibilityofall.利润是公司全体人员的责任。Balanceoflong-termandshort-termobjectivesiskeytoprofitability.平衡长期和短期目标是获取持续利润的关键。Profitallowsustoreinvestinnewandemergingbusinessopportunities.足够的利润才能够允许我们再投资于新出现的商业机会。Profitishighlycorrelatedtogeneratingcash,whichbringsmoreflexibilitytothebusinessatalowercost.利润与创造现金高度相关，它能使企业在最低成本下运营带来更多的灵活性。Profitenablestheachievementofourcorporateobjectives.利润使我们实现其它企业目标成为可能。55惠普之道：企业目标MarketLeadership:Togrowbycontinuallyprovidingusefulandsignificantproducts,servicesandsolutionstomarketswealreadyserve—andtoexpandintonewareasthatbuildonourtechnologies,competenciesandcustomerinterests.Underlyingbeliefssupportingthisobjective:领导市场：通过给我们服务的市场持续提供优异的有用产品、服务和解决方案，并基于我们的技术、能力和顾客利益扩展新的领域，获取持续的成长。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：Therearemoreplaceswecancontributethanwewillbecapableofcontributing:Wemustfocus.我们可能贡献我们力量的地方远远多于我们能够起作用的地方：我们必须有目的的聚焦Tobeaverageinthemarketplaceisnotgoodenough,weplaytowin.在市场上表现平平决不够好，我们参与就要赢WemustbeNo.1orNo.2inourchosenfields.我们必须在我们选择的领域里，不是第一，就是第二56惠普之道：企业目标Growth:Toviewchangeinthemarketasanopportunitytogrow;touseourprofitsandourabilitytodevelopandproduceinnovativeproducts,servicesandsolutionsthatsatisfyemergingcustomerneeds.Underlyingbeliefssupportingthisobjective:成长：把市场的变化看成是成长的一个机遇；使用我们的利润、我们的能力以开发和生产能够满足顾客出现的新需求的变革性的产品、服务和解决方案。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：Growthcomesfromtakingsmartrisks,basedonthestateoftheindustry—thatrequiresbothaconvictioninstudyingthetrends,butalsoininducingchangeinourindustry.成长源自于基于产业状况巧妙的承担风险，这既需要确切研究产业的发展趋势，也需要引导我们产业的转变Oursize(anddiversityofbusinesses)givesusanabilitytoweathereconomiccyclesandturnthemtoourfavor.我们的规模（以及业务的多样性）使得我们能够经受经济周期的风雨，并把他们转变为对我们的赐予。57惠普之道：企业目标EmployeeCommitment:TohelpHPemployeesshareinthecompany'ssuccessthattheymakepossible;toprovidepeoplewithemploymentopportunitiesbasedonperformance;tocreatewiththemasafe,excitingandinclusiveworkenvironmentthatvaluestheirdiversityandrecognizesindividualcontributions;andtohelpthemgainasenseofsatisfactionandaccomplishmentfromtheirwork.Underlyingbeliefssupportingthisobjective:员工承诺：帮助惠普的员工分享他们创造的公司的成功；基于公司业绩提供就业机会；给员工创造一个安全的、令人振奋的以及能够珍视员工多样性的并承认个人贡献的包容性的工作环境；帮助员工获得从工作中获得成就感和满足感。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：HP‘sperformancestartswithmotivatedemployees;theirloyaltyiskey.惠普的绩效源自于高度激励的员工，他们的忠诚至关重要。Wetrustouremployeestodotherightthingandtomakeadifference.我们信任我们的员工在做正确的事情，并且能够做得与众不同Everyonehassomethingtocontribute:It‘snotabouttitle,levelortenure.每个人都能有所贡献：并不在于他的头衔、水平或者资源Anexciting,stimulatingworkenvironmentiscriticaltoinvention.一个令人振奋的、刺激的工作环境对于创造发明至关重要Adiverseworkforcegivesusacompetitiveadvantage.多样化人才队伍提供我们竞争优势Employeesareresponsibleforlifelonglearning.员工要对终身学习负责58惠普之道：企业目标LeadershipCapability:Todevelopleadersateverylevelwhoareaccountableforachievingbusinessresultsandexemplifyingourvalues.Underlyingbeliefssupportingthisobjective:领导能力：培养每个层次的领导，他们对完成业务目标负责并为我们价值观作出表率。为实现这一目标，我们要坚持几个根本信条：Leadersinspire,fostercollaborationandturnvisionandstrategiesintoaction—withfocused,cleargoals.领导要激发并培养协作，并把愿景和战略转化为具有专注清晰目标的行动Effectiveleaderscoach,relaygoodnewsandbad,andgivefeedbackthatworks.对下属进行有效的领导和指导，传递好的和坏的消息，并给予工作的反馈Leadersdemonstrateself-awarenessandawillingnesstoacceptfeedbackandcontinuouslydevelop.领导必须了解自己，有强烈意愿接受反馈并保持持续发展Leadersspeakwithonevoiceandacttoeliminatebusywork.领导必须以一个声音说话，并且致力于摆除繁琐的工作Itisimportanttomeasurepeopleontheresultstheyachieveagainstgoalstheyhelpedtocreate.基于他们参与一起制定的目标，并根据他们达成的结果进行考核，至关重要59惠普之道：经营策略及管理方式走动式管理这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。走动式管理的特征：经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。员工在公司中的横向联络。举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。目标管理公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。目标管理表现为：指导和制定企业内部责任的书面计划。协调工作、相互配合，达到一体化。共同认可为之努力的工作计划和目标。60惠普之道：经营策略及管理方式开放式管理确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。开放式管理可用于：以积极的方式分担员工的感受与挫折。更好地了解不同的解决办法。讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。公开交流公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。公开交流可以达到：惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。加强成就和奉献精神。建立在信任和尊重基础上的客户关系。61第五章竞争战略——盈利模式的构建62盈利模式对于盈利模式的设计是战略设计的核心部分，也是最为精彩，最为实用的部分企业盈利模式比使命、追求更进一步的指引着企业如何进行经营，如何获得发展不同的企业，不同的产品，不同的竞争格局，都会有不同的盈利模式本部分将结合案例分析，探讨企业的二十二种盈利模式63利润区利润区就是“公司能够盈利的领域”，份额不等于利润区增长率也不等于利润区利润区是你的“经济领域”，在这个领域里，你能够赚钱。每家公司的目标都是：进入利润区，并在那里经营64利润如何产生？过去，公司关注的目标是，对那些愿意购买的人，卖的越多越好。卖出的每个产品将为公司带来收入。今天，利润已经不仅仅来自于产品的销售。事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计中的最关键要素之一。没有认清利润如何发生，并通过企业设计捕捉这些利润，企业将不会获利盈利是一种极为复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，每个行业或每个公司的情况差别巨大65改变价值链的方向为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向传统价值链：从资产于核心能力开始现代价值链：从客户开始资产/核心能力投入，原材料产品/服务销售渠道客户客户偏好销售渠道产品/服务投入，原材料资产/核心能力66决定客户偏好的各种因素客户偏好（CustomerPriorities）是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价客户情绪客户偏好销售渠道产品/服务投入，原材料资产/核心能力客户喜好客户权力决策程序购买时机购买行为功能性需求客户系统经济学购买准则67理解客户无声的偏好对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但那些划时代的战略往往源自于那些没有说出的需求通过客户系统经济学分析识别这些客户需求客户系统经济学包括：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用，处置费用；购买时所需花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。产品整个客户经济系统产品的延伸与扩展产品本身68拓展发现客户的眼界在过去的经济环境下，我们只需要关注最直接的客户但在今天，为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大拓展在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群微软公司、英特尔公司正是通过控制价值链的终端，从而控制直接客户69变定期为持续传统的市场研究方法定期的向客户调查一组问题，观察客户的反应，以发现客户需求的变化。但这些只是在一些时间点上的观察。战略性的客户分析应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通让这种连续的客户信息流入你的企业，可以为管理层带来极大的敏感度，从而提出新的企业设计。70预测客户偏好的变化重要的不是客户今天的偏好，而是客户明天的偏好具备以下条件有利于做到这一点：可以得到来自客户方不同层次的信息提问应当是非正式的、启发性的、质疑式的在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的我们寻找的是“塑造未来的客户”，而不是客户中的先锋那些塑造未来的客户在今天的观点、实践和方案，代表了明天的行业行为的主流71作出新的企业设计了解了客户明天的偏好，就可以进行新的企业设计商机将由没有认识客户偏好变化的一方，转移到认识客户偏好变化的一方；将由没有做出新的企业设计的一方，转移到做出新的企业设计的一方福特汽车案例：1900－1920，汽车行业客户最重要的偏好是具有基本的交通功能，并具有可靠性。“给我一辆好用并且买得起的车”。亨利·福特因此建立了一个纵向超级一体化得企业设计。导致T型车的批量生产、高可靠性和低成本。到1920年，销售2，200万辆T型车，且性能可靠，迄今还能开动。份额达55％。到20年代，新车买主“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买得起。事实上，我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款”通用汽车得艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）听见这个声音，但福特没有。斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，比如雪佛兰（Chevrolet）、旁太克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillac），同时还向消费者提供购车贷款。斯隆建立了一个事业部制的、功能型的企业设计，来有效的生产和销售多品种系列车1920年过后的几年里，福特公司的市场份额从55％暴跌到12％。在半个多世纪的时间里，它失去了汽车工业的领袖地位721、客户解决方案模型为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系初期净投入，以后带来大量的利润案例通用电气（从硬件到服务，到解决方案）IBM（从硬件到服务，到与管理咨询相结合，提供一揽子解决方案）利润0时间732、产品金字塔模型满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的客户在收入和偏好上的差别，才形成产品金字塔在塔底，低价位、大批量的产品，充当防火墙；在塔尖，高级位、小批量的产品，真正的盈利区案例SMH（斯沃琪手表）（尼古拉斯•哈耶克）60年代末，通用汽车没有开发出低于雪弗莱或高于凯迪拉克的车型，由于这一缺口，日本和德国的汽车趁机打入了美国的低档和豪华轿车市场产量斯沃琪，弗利克，弗兰克，恩杜拉，兰卡汉米尔顿，卡尔文·克莱因天梭、色提那、米多、皮埃尔•巴尔顿欧米茄、浪琴、雷达布兰克培价格743、多种成分系统模型软饮料：食品店－－－饭店、自动售货机咖啡：食品店－－－咖啡屋、自动咖啡机（星巴克咖啡）在多种成分系统模型中，如果不关注高利润市场，这种企业设计就是不完整的，未能得到潜在的回报罗伯特•郭思达改革可口可乐公司基本业务派生业务754、配电盘模型多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本，通常，这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要视为各个方面建立一个沟通渠道配电盘模型的重要功能体现在配电盘本身。加入系统的供应商和客户越多，配电盘的价值就越大配电盘的管理人控制着信息流，随着交易的增加，即使对每笔交易少量收费，也极其有利可图房屋中介薪酬调查公司电信运营公司机用户供应商765、速度模型在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。关键不是进入市场的早晚，因为几乎全部利润发生在产品发布后的头几个季度英特尔在竞争中总是比同行先行两步步步高：事间事自有公道，要做就做最好，步步高！手机行业时装化成本价格时间美元\单位产品776、卖座大片模型在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位制药公司、出版商、制片商、音乐出版社、软件公司迪斯尼公司收入成本美元\项目项目种类788、创业家模型当企业成功与发展时，规模不经济开始发生作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户为了抵消这种消极力量，有些公司重组自己，将自己分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户案例ABB公司热电子公司：该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价负责799、专业化利润模型在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入专业化利润模型的应用并不仅限于产品，还可能是服务销售利润率万金油型厂商专业化型厂商8010、基础产品模型在许多应用基础产品模型的业务中，基础产品的销售额或利润不高，但其后续产品的利润很高。关键之点就是：建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润复印机与复印纸打印机与墨盒剃须刀与刀片微软与软件升级利润设备/基础产品耗材/后续产品8111、行业标准模型该模型最引人注目的特征是他的规模收益性。在具有证的规模收益的行业，大量的竞争者被吸引到行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的企业越多，这个系统的价值越高。例如：微软、Oracle在行业标准的竞争中失利的公司（如苹果公司）不得不靠边站，利润不断下降市场份额利润8212、品牌模型多年来，应用品牌模型的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形产品的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化为有形的利润IBM电脑在同等配置情况下的价格领先单位产品价格其他产品品牌产品8313、独特产品模型当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。图中“S”代表独特的产品，“C”代表普通产品，在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚可以应用独特产品模型的行业包括：制药、专业化工、机器制造。这些行业的产品周期从8到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等原因，独特产品的收益开始下降企业的关键任务就是明智的选择研究和开发的项目，准备明天的独特产品。例如默克、3M公司等SCCS利润100%5年前目前8414、地区领先模型在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括：医疗诊所、食品店、零售店、超市对于这些企业，在地区领先（处于绝对的支配地位）比什么都重要进货、信息、后勤、方言、招募员工沃尔玛：一个一个地区“地毯式轰炸”，30年来20％的高增长率Starbuck公司：西雅图－－芝加哥－－温哥华不同地区的盈利水平0地区市场份额8516、价值链定位模型在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其它环节利润极少在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域一般产品，利润集中在销售领域，而不是生产领域汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装和销售识别高利润的价值链，并建构利润保护区，是获得高额盈利的关键价值链8617、周期利润模型化工、钢铁、设备制造商等行业具有独特的和明显的商业周期，企业利润是行业周期变化的函数，因此，生产能力的利用状况是盈利的关键道氏化学掌握在周期不同阶段的定价方法。当生产达到满负荷时，道氏化学首先提高价格；当生产能力利用不足时，道氏化学滞后降低价格尽管利润受行业周期制约，但合理利用周期优化市场地位，可以带来成本优势和定价优势价格成本元生产能力的利用状况8718、售后利润模型在产品和航空运输等行业，企业并不是靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利通用电气在航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便从这里的客户得到更多的价值基础产品后续产品和服务8819、新产品利润模型新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快，一旦产品成熟了，利润就会下降个人计算机行业是个经典的例子，台式机已无利可图，笔记本利润空间也大幅下降，服务器最有利可图行业：汽车、复印机、机械设备、乐器制造等取胜的关键：时刻准备将投资转换为下一代主导产品（那些能够最恰当的满足客户当时最重要需求的产品），并取得领导地位产量时间8920、相对市场份额模型相对市场份额是针对同行业竞争对手而言的，不是指绝对的市场份额相对市场份额较高，能拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，进而具有成本和定价的优势为什么不用绝对市场份额？销售利润率相对市场份额9021、经验曲线模型当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多经验的时候，客户的信赖程度增加，在同行业的影响更大，可以增加每笔交易的盈利，降低成本咨询行业的经验价值（但最近咨询行业逐步走向成熟，咨询师成为一种职业，越来越讲究创新趋势和方案的实际效果）单位产品成本经验积累91第三篇成长型企业的管理变革92第六章信息时代对人力资源管理的八大挑战93信息时代的到来全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕。尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休，但是，这个时代所带来的一系列新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前。在信息时代，一切资源都是流动的，对于企业来说，没有永恒不变的优势，成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展，是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。在信息时代，以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素，企业无法靠垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势，人力资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径。94日新月异的商务环境一体化经济@和e的时代电子商务先锋知识经济因特网经济电子商务精通者信息精英注意力经济95信息时代的特点全球一体化信息网络化竞争白热化顾客主权组织扁平化资本流动化人才主权创新成为核心动力96挑战一：全球一体化全球资源、全球市场共享员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理；人才流动国际化、无边界；人才市场竞争的国际化；ehr（基于Internet/Intranet）的人力资源系统的建立人才网成为重要的人才市场形式；全球市场与人力资源管理（外派人员的管理、外派人员的文化再适应）跨文化人力资源管理如何实现人力资源本土化，成为国际型企业面临的最大挑战97挑战三：竞争白热化竞争范围空前扩大。企业跨行业经营趋势；进入新兴产业不再缺少资本；全球化的竞争趋势竞争焦点从产品或服务的生产、制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运作机制等流程因素上多层面的竞争的方式和手段（TQCS）。以前竞争靠价格，现在要靠质量、成本、速度、服务。例如：TCL以速度抗击规模竞争规则频频改写。层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段使旧规则失去作用。例如：美国司法部起诉微软表明这一点竞争结果空前残酷。规模再大的企业，一旦重大经营决策上出现失误，很少有机会卷土重来。例如：四通打字机企业模仿速度越来越快，“一招先，吃遍天”的时代一去不复返智力资本成为竞争取胜的最为核心因素GE盈利模式的变换企业如何获取一流智力资本，并使其增值？98挑战四：顾客主权生产过剩，供大于求。市场需求饱和，消费者由更多选择，消费者自然更为挑剔价值链整合的威胁（主要针对企业客户而言）。消费者靠近价值链的前段，供应商靠近价值链的后端。工业消费者可以购买、雇佣和供应商相同的机器设备和职员，以前只能靠供应商做的事情，工业消费者也可以做广泛快速的信息来源。信息是改变买卖双方关系的助推器，市场经济中总是有铺天盖地的广告、商情向消费者展示许许多多新奇商品的性能、优点，有各种各样的购物指南、市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格评比结果；消费者可以“货比百家千家”顾客需求的个性化和多样化。消费者定制产品，弹性化制造，案例：戴尔定制电脑如何激发员工的市场意识和客户意识？99企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链100挑战五：组织扁平化对市场、顾客需求的反应速度狼与麋鹿的较量福特汽车的衰弱彩电业的比拼：长虹模式的终结，TCL以速度抗击规模战略状态组织状态如何通过人力资源管理体系获取速度？组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主性增强与理性管理的矛盾（劳动契约与心理契约）人力资源管理如何适应和支持组织的扁平化？101如何使人力资源价值增值?人力资源管理的核心是通过价值链管理，来实现人力资本价值的实现与增值。问题与难点：

人力资源价值链管理图人力资源产品与服务的经营模式研究102人力资源价值链管理图103挑战七：人才主权信息时代是人才主权时代，是人才赢家通吃时代。人才具有更多就业选择权与自主决定权，素质高的稀缺人才获得的报酬越高，拥有独特人力资源优势的企业越能吸纳与留住一流的人才。问题与难点企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，知识与人才雇佣资本，货币资本与人力资本的矛盾凸显，职业经理人的价值的构成要素如何确定？如何选拔、培养、开发职业经理人队伍？人才流动成为