报酬管理原则

报酬管理原则

----金钱应该成为良好行为（有利于企业目标的实现）的回报，它应该是一个人长期努力奋斗的结果.在传统管理实践中,金钱经常被用作直接,非常重要的,有时甚至是成为唯一的诱导员工行为的手段.在中国现阶段的管理实践中，金钱的作用已经被抬到了一个前所未有的重要位置上。中国有古语:重赏之下,必有勇夫.又曰:有钱能是鬼推磨.这话有一定道理.在企业管理中,尤其是对企业人力资本的管理,这条方针并不总能生效.在对100家企业所做的调查结果显示:钱并不是导致员工正确行为唯一的手段.事实上,金钱应该成为良好行为的回报,而这些行为的产生必须有赖于其他政策的引导.如管理者的管理技术和手段,沟通技巧,绩效管理等

低稳定性股票期权：侧重于对员工潜力的评价工资：能力、岗位的任职资格奖金：绩效、业绩70%的工资90%的工资20%的奖金60%的股利10%的奖金操作人员15%的股利15%的奖金专业人员中层管理人员30%的股利50%的工资高层领导40%的工资、奖金薪酬制度目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜薪酬管理的目标吸引人和留住人激励良好的绩效激励技能开发帮助建设企业文化强化组织结构成本薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性；经理人员视角：管理策略；员工视角：工作满意度、公平待遇、工作安全感、越多越好政府角度：就业率、控制通货膨胀、经济增长等。人力资本理论的视角代表人物：美国经济学家贝克尔基本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。内部人力资源雇佣模式：什么是薪酬？薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````整体报酬体系的构成外部环境内部环境报酬体系直接的工资奖金津贴股票经济性的非直接的保险假期培训医疗非经济性的工作有趣有挑战性成就感发展机会环境管理同事工作条件工作时间报酬的形式

外在报酬：包括金钱，晋升，福利，津贴，股票期权，好的工作环境等。表现形式为：直接报酬·

基本工资或薪水·

绩效奖金·

股票购买权·

加班费和津贴利润分红间接报酬·

保险·

非工资日工资·

服务和额外津贴

非金钱报酬满意的办公设备指定的停车位有魅力的头衔满意的午餐时间满意的工作分工配有秘书

内在报酬：包括对工作的胜任，参与决策，成就感，责任感，个人成长等能够引起员工内在认同的诱因。具体形式有：参与决策，更多的责任，个人成长的机会，更大的工作自由和权限，更有趣的工作，活动的多样化个人经济报酬的决定因素员工表现资历经验潜力机会个人经济报酬工作定价组织报酬政策的支付能力工作工作分析工作评估劳动力市场报酬调查生活费用社会经济法规对薪酬政策的启示保障薪酬：基本工资激励薪酬：奖金薪酬的替代品：福利薪酬的补充：额外的补充薪酬的柔性部分：个人发展、心理收入、生活质量薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬制度目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则惠普案例1、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。2、按照行业领导者的水平来支付。3、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。4、公开容易理解。5、保证公平对待。6、不断创新，提高竞争力和公平感企业薪酬管理的关键在于：密切关注员工意见，及时做出反应及引导

11.86%

注意企业的薪酬与行业水平保持一致

7.91%

建立并运行奖罚分明的薪酬体系

80.23%

从整体报酬战略的发展来看，90年代制定薪酬是从劳动成本角度出发，而现在制定薪酬是一种投资，这是理念上的根本改变。以前是注重激励，现在是注重开发员工的能力，所以从前大部分企业认为报酬即工资加福利，很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看。现在整体报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利，也注重员工的职业生涯发展包括工作性质、升迁发展，以及劳动关系的稳定性等因素。报酬战略的发展趋势是：“以前企业在薪酬管理中注重定性化的管理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。”一旦公司战略确定下来，组织必须专注于管理人力资源、文化及有效行为。为了达到上述目的，薪酬政策可以帮忙。企业报酬制度设计：bothcontentandprocess任何薪酬制度的设计都离不开两个方面：内容和程序。从内容方面看一般包括正式的机制程序以及做法，如工资结构、绩效评估的政策等。从程序上看，如何决策如何沟通显得也很重要。比如报酬政策应该由谁参与设计，如何奖励各类不同的人员等。一般认为组织进行报酬制度设计的时候应该注意以下4个方面：内部一致性、外部竞争性、承认员工贡献、员工绩效的度量内部一致性和相对公平▲职位匹配确定任职者▲角色确认职位分析公司的要求个人的理解双方同意分配工作责任责任澄清沟通承诺、答应负责工作评估

工作评估：决定一项工作的价值的系统化的过程叫做工作评估。确定每一项工作的总体重要性或价值。一项工作的价值一般依据被报告的判断评估出来。这些判断涉及：完成改工作所需要的技能和努力工作的困难程度工作人员所承担责任的多少等。目的、性质

建立一套相对公平的工资结构和其他类似的机构有同样的工资标准，共同语言使企业在决定工资等级和价格时有以相对一致的基础保证同工同酬特点但工作评估体系的性质与其说是一套制度不如说是一个过程或流程。这一过程具有以下几个特点：

比较的：相对的概念而不是绝对的概念

判断性的：在收集有关工作数据、角色、相互比较、根据付酬因素的概念、等级、确定工资结构等过程时，人们都会不可避免地夹杂主观判断。

分析性的：收集数据、理清事实以便分解成各种因素，再按照一定标准重新组合，在进行所有这些活动的过程中都不可避免地进行分析。

结构性的：工作评估一定是按照一个框架来构筑的，这样做的目的在于为评估者提供一套相对一致合理的判别依据

步骤

1、找出需要评估的工作以及总体数量；对公司内部不同岗位进行描述。宁波大红鹰：管理人员岗位158个、工人岗位196个2、决定是用一套计划评估所有的员工还是几套计划来应对不同级别的人3、各个岗位根据一系列付酬因素进行评估

付酬因素

工作状况必要的知识必要的技能以及相对重要性将工作分解成为付酬因素，通常的选择有：知识技能（投入）责任（产出）决策（过程）复杂性（过程）人际技能（过程）等。一个岗位的付酬因素最好不要超过6个。到底选择那些因素以及如何权重这些因素取决于企业所倡导的价值、信奉的目标

4、把各个因素分成若干等级：不同数量的次级因素并对不同等级分配分数5、最后利用一张转换表或转换线,将分数转换成相应的工资金额

公司根据标准的付酬因素,设立付酬因素的等级确定薪金等级的数量.有的公司9级,有的100多级.南京大学在教师这个职务上就开发了9级付薪等级.每个等级有不同的要求:责任,付出的努力,所需的技能知识等都不一样.

如何设计底薪

基本薪酬是构成薪酬结构的最核心部分通常分为以下模式以职位为基础的薪酬以技能为基础的薪酬职位+技能式的确定方法岗位工资以岗位任职资格，岗位技能，岗位责任，对企业的重要性为权变因素的工资体系。它由岗位技能和认知资格评价为评聘依据。控制点为岗位测评标准（系数)基础工资，岗位工资，年功，效益适用范围：管理人员，工作难以量化的生产辅助人员绩效工资：和论资排辈相对应的报酬方式从概念层面看，这是一种具有战略性的思路。从流程和执行的角度看，这里的内容相当丰富。如选择什么报酬方式：现金还是股票？多长时间奖励一次？如何平衡短期绩效目标和长期绩效目标？不同部门是否存在不同的绩效目标？局部和整体的绩效如何平衡？研究表明：绩效报酬制度和个人计划联系最密切，其次是群体，最后才是组织计划。这种选择有的时候与工作生活质量的提高是矛盾的。技能工资以员工的岗位技能，人力资本和贡献为权变因素的工资体系，以员工的技能和知识创新能力为导向。控制点是员工技能和人力资本的认定。一般来说员工具备的技能可能多于岗位的要求。但对新人来说他们必须努力习得技能才能得到相应的报酬。这一政策的目的可能能够鼓励员工进行成长开发并且能够形成一支能干的队伍。同时也能减缓传统意义上人们向上爬的压力。有利于组织形成学习气氛和增加灵活性。适用范围：灵活的相对稳定的组织，人员的主要需求在于成长发展和学习岗位+技能国内做法：岗位技能工资制三教九岗何去何从？如果绩效很难衡量，或者很难根据绩效发放奖励，绩效付酬制度的推广可能会带来不好的效果如不信任等。作为补充，向提拔、培训机会、福利、地位等工具都可以和绩效实行挂钩。固定和灵活工资结构图专家（LawlerIII）谈绩效付酬制度1．

人的行为只受外在刺激的影响（extrinsicmotivation）2．

上报虚假信息,企业无法获得控制所需要的有效信息（falsificationofdata）3．

抵制（resistancetocontrolsystems）4．

官僚行为（bureaucraticbehavior）大量研究结果表明：和外在报酬（extrinsicmotivation）密切联系的评估控制系统只能在一定程度上吸引员工有利于企业的行为，而不是什么灵丹妙药，它对企业经常需要的计划协调合作没有益处，另外它对员工内在的激励效果（intrinsicmotivation）也颇令人怀疑

业绩挂钩的5条法则

目标标准明确雇员可以针对目标追求业绩雇员可以通过改变行为或决定来影响业绩奖励必须明确奖励必须有意义（效价）期望理论如何能够对员工行为进行合理的解释。金钱作为激励因素存在的问题

差距应该大一些，大到足够达到“重赏之下必有勇夫”的地步报酬的时间因素很重要。年终奖不一定有很大作用可能会引发不公平的感觉很难满足员工的安全需求精确衡量业绩往往很难奖励制度必须支持企业组织要求的行为组织中存在的其他激励手段参与式管理风格的形成：以团队或组织为单位的付酬方式，如利益分享机制工作丰富化以及工作设计的具体过程、方法目标设置设立社会性目标：非盈利性组织等薪酬的激励作用薪酬的作用保健性因素激励性因素讨论：如何充分发挥薪酬的激励作用？对于个体来说，每个人都有一个脑图。每个人都有诠释世界的方式。这种脑图还决定他采取什么行为，由此产生的结果会决定个体是否满意。组织必须利用这种机制诱导员工合适的行为并据此奖励员工，让他们觉得满意。期望理论在这个环节具有指导作用。激励与报酬的关系传统理论的激励观对人的假设：不喜欢工作、不能进行自我约束，工作为了赚钱对策:简单重复工作；严密的监督和控制，对额外的努力给与奖励预期：如果严格控制员工就能达到目标；坚决公平的监督会得到尊重。人际关系理论的激励观对人的假设：感到自己重要，被公众承认，被控制对策:讨论制定的计划，听取员工的意见，允许在常规任务中自我控制预期效果：参与使满意程度和伦理道德水平提高；下属愿意。人力资源理论的激励观对人的假设：希望做出贡献；能够进行自我约束自我定向，是资源对策:创造良好的工作氛围；吸引全体人员参与重大问题的决策；不断拓展自我定向自我控制的范围预期：直接改善决策的控制方式；可以增加工作满意度不同类别人员的薪酬设计企业中几类关键员工销售人员技术研发人员管理人员事例纸业：重干部轻员工：调资比例分别是20%和7%在企业处于困难阶段，比例颠倒，变成3%和8%重点技术岗位的岗位津贴比普通岗位的薪资高20%~30%职务津贴：风险大的岗位和责任挂钩，表现为责任费的高低；后勤性和咨询性岗位与加班时间挂钩，表现为加班费。员工的基本工资固定比例为70%；基层干部为60%，中层干部为50%。朗讯每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？

管理者和专业人员报酬方式

工作性质决策、冒险对不确定性的忍受、责任复杂程度难度创造性分析能力：在信息不完全和情境模糊的情况下，能识别有效信息并迅速深入问题的核心。人际能力：能有效影响、监督率领操纵控制组织中的各级人员。感情能力：能够为感情危机和人际危机所激励而不是被拖垮。喜欢权力，利用权力不觉得内疚或羞怯。如开除那些比自己年长的人。他们的窍门在于能够及时表达感情，排除紧张，不会自作自受。他们的生活不是缺乏危机，而是善于正视并有所作为。“两害相权取其轻”报酬体系的构成

salary

short-termincentives

long-termincentives

perksoptions:股票期权中国市场留人招数

有竞争力的待遇住房待遇以及其他福利待遇评估培训开发企业形象影响收入的主要因素

行业(industry)

盈利率(profitability)

规模

经验(历)海氏工资法智能水平解决问题的能力：思维环境（不因循守旧）和思维难度职务所承担的责任海氏工资法智能水平1)

对所从事的职业领域里的理论,方法,专门性知识的了解;2)

管理诀窍:为了做好工作,必须具备的计划,组织,执行,控制,评估的能力和技巧.3）人际技巧,该职务所需要的激励沟通,协调培养,关系处理等方面主动而活跃的活动技巧

智能还有深度和广度之分:该职务要求了解许多事情,还是要求就少数事情了解很多。智能水平应该是深度和广度的乘积

关于智能智能在你不知道做什么的时候知道怎样去做。在某种程度上是指对新奇事物做反应和探索的过程中不断形成的复杂的适应性知识的总体能力和倾向。4个广义的智能陷阱：1、草率：冲动地决定2、狭隘：封闭思想；掩盖了真相的沉默的臆断3、模糊：混乱的不同的概念；错过了关键的细微之处4、无规则的蔓延：在思想上总体的无组织；无法得出结论海氏工资法2、

解决问题的能力任何一种工作在工作过程中总是涉及解决问题的过程.典型的解决问题的过程有:l

考察和发现问题l

分清问题的轻重缓急l

诊断问题发生的原因l

针对性地拟定若干解决问题的途径,l

在权衡利弊的基础上作出决定,然后根据决定付诸实施.一般来说,在组织系统中层级越低,要解决的问题越简单,越常规,越有既定的规章制度可以以旬,对他发挥独立创造性思维的要求也就越低;级别高则反之.

海氏工资法这一因素可以分解为两个成分:思维环境:指定环境对从业人员的思维所设定的限制的松紧;从几乎一切都按照既定规则般的第一级(高度常规的),到只作了含混规定的第八级(抽象规定的).根据思维环境这个因素,可将其定为8级;思维难度:解决问题时从业人员需要进行创造性思维的程度,从几乎无需动脑到只需要按照老规矩办的第一级(重复性的)到完全无距可导,没有先例的第五级(无先例的),这因素可分为5级.由于人的思维不可能凭空进行,它必须以原来的事实,原理,方法,经验作为原材料,人必须利用他已经知道的一切去思维,解决问题的能力是用智能利用率来测量的，用一个百分数来表示的

海氏工资法职务所承担的责任（magnitude）

这里的责任不是职务规定必须履行的职责或所拥有的权限,而是指职务承担者的行动对工作最终结果可能造成的影响.这一因素可分解成以下三个方面:1）行动的自由度:职务在多大程度上能提供指导和控制可以从自由度最小的第1级(有严格规定的)到自由度最大的第9级(一般性无指引的);2）职务对后果形成所起的作用

海氏工资法后勤性作用:提供信息和偶然性服务咨询性作用:出点主意,建议,作些补充解释,提供方便分摊性作用:共同负责主要性作用:由本人承担主要责任

3）职务责任可能造成的经济性的正负后果.它也能被分为4级微小的少量的中级的大量的.每一级都有相应的金额下限

海氏工资法

职务的“形状构成”这主要取决于智能和解决问题的能力两个要素相对于职务责任这一因素的影响力之间的对比和分配：KP/I从上述角度去观察,企业中的职务可以分为3种类型:“上山型”:岗位责任对公司成败的影响比智能和解决问题的能力重要.如公司经理,销售经理,生产管理干部;“平路型”智能和解决问题的能力与责任对公司的成败并重,如会计,人事等职能干部;“下山型”此类职务中,责任比不上管理诀窍和解决问题的能力

智能与解决职务责任问题的能力上山型

平路型下山型

职务的形状构成海氏职务分析指导图表（之一）

智能水平

管理诀窍起码的有关的多样的广博的全面的人际关系基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键技巧的的的的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200基本的576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264有初等66768787100115115132152152175200200230264关业务的7687100100115132132152175175200230230264304科87100115115132152152175200200230264264304350学中等87100115115132152152175200200230264264304350知业务的100115132132152175175200230230264304304350400识115132152152175200200230264264304350350400460、高等115132152152175200200230264264304350350400460专业务的132152175175200230230264304304350400400460528门152175200200230264264304350350400460460528600技基本专门152175200200230264265304350350400460460528608术技术的175200230230264304304350400400460528528608700与200230264264304350350400450460528608608700800实熟练专门200230264264304350350400460460528608608700800际技术的230264304304350400400460528528608700700800920方2643043503504004604605286086087008008009201056法精通专门2643043503504004604605286086087008008009201056技术的304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门3504004604605286086087008008009201056105612161400技术的400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840海氏职务分析指导图表（之二）

解决问题的能力思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常10%14%19%25%33%规性的12%16%22%29%38%常规性12%16%22%29%38%的14%19%25%33%43%

半常规14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%思标准16%22%29%38%50%维化的19%25%33%43%57%维明确规19%25%33%43%57%度定的22%29%38%50%66%

广泛规22%29%38550%66%定的25%33%43%57%76%一般规25%33%43%57%76%定的29%38%50%66%87%

抽象规29%38%50%66%87%定的33%43%57%76%100%海氏职务分析指导图表（之三）承担的职务责任大小职务等级责任金额范围职务对后果间接直接间接直接间接直接间接直接形成的作用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤分摊辅助主要10141925141925331925334325334357有规12162229162229382229485029385066定的14192533192533432533435733435776

16222938222930502938506638506687受控192533432533435733435776435776100制的222938502938506638506687506687115

标准25334357334357764357761005776100132化的2938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性38506687506687115668711515287115152200规范的435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指577610013276100132175100132175230132175230304导的6687115152871151522001151220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400

方向性87115152200115152200264152200264350200264350460指导的100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608

广泛性132175230304175230304400230304400528304400528700指引的152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920

战略性2002643504602643504606083504606088004606088001056指引的2303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性304400528700400528700920528700920121670092012161600无指引350450608800460608800105550880010561400800105614001840的400528700920528700920121670092012151600920121616002112中国企业对管理干部的要求革命化:意识形态、党员身份年轻化知识化专业化德能勤绩

小人圣人庸人君子德（公〉私）才狐狸猫头鹰绵羊老牛主动性能力中国邮政企业人事管理现状邮政企业现有的机制是很难留住优秀人才的，更谈不上吸引优秀人才：1、工资制度。工资差别是由身份来定而不是由岗位来定，是一种典型的计划经济的产物。美国公司的CEO与最基层员工之间的薪酬差距一般是35:1；在日本这一比例为15:1。而中国邮政一般局长与员工工资的差距很小，收入比大概不到2∶12、招聘制度：邮政企业对人力资本的价值认识不足；另一个原因是科学的人才测评和绩效评估体系没有建立起来。3、观点的革新：私营企业主的心态和认知：致富思源：对历史的回顾回放富而思进：对未来的展望老牌国有企业员工的思维特点：受惯性思维的影响，对变革的态度和准备有些措手不及。内部提拔用的8卦图文凭考试工作建议书经验下级评上级评业绩面谈八卦图说明图左：偏于和人打交道图右：偏重于事情，智能水平图上：侧重于理论，书本概念框架图下：侧重于实践，实务经验实践等上大下小：理论知识丰富实践经验不足上小下大：经验丰富理论不足左大右小：善于和人打交道理论知识