《人力资源管理心理学》课件-人力资源管理心理学-第8章

第8章领导与激励心理8.1领导的角色与认知8.2情境领导理论8.3激励理论8.4领导激励的策略与技巧案例分析沃尔玛的激励之道白手起家的李嘉诚,在其长江实业集团发展到一定规模时敏锐地意识到：企业要发展,人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才,而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。鉴于当时社会的综合因素,工人文化水平低,多数人只有小学文化程度,技术管理方面的人员更是奇缺,那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求,面对越来越激烈的商业竞争,要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力,劝退了一批创业之初、帮助他一起打江山的“难兄难弟”,果断起用一批年轻有为的专业人员,为集团的发展注入了新的血液。与此同时,他制定了若干用人措施,诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造等。而他自己,也专门请了家庭教师传授知识,并自学英语。案例导读在李嘉诚新组建的高层领导班子里,既有具备杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家,也有经营房地产的“老手”,既有生机勃勃、年轻有为的港人,也有作风严谨善于谋略的洋人。可以这么说,李嘉诚有今日取得的巨大成就,他的企业成为跨国集团,和他回避了东方家族化管理模式、大胆起用洋人分不开。他起用的那些洋专家,在集团内部管理上把西方先进的管理经验带入长江集团,使之在经济、科学、高效益的条件下运作。其中,杰出的代表人物是长江实业集团董事局副主席英国人乔治·马格努斯（GeorgeC.Magnus）,他是一名现代企业管理大师,70年代加入长江实业集团后,一直追随李嘉诚左右,为集团的发展立下了汗马功劳。另一名是李嘉诚十分器重的英国人西蒙·默里（SimonMurry）,他是李嘉诚远征西方的代表。1986年李嘉诚与他策划买下英国一家控股公司的部分股份,一年后,又将全部股份全部出售,获利2400万美元。案例导读精于用人之道的李嘉诚深知,不仅要在企业发展的不同阶段大胆启用不同的人才,而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长,恰当、合理地运用不同才能的人。在总结用人的心得时,李嘉诚很形象地说道：“大部分的人会有部分的长处和部分的短处,好像大象食量以斗计,蚂蚁一小勺就足够。各尽所能,各得所需,以量才而用为原则。又像一部机器,假如主要的机件需要用五百匹马力去发动,虽然半匹马力与五百匹马力相比是小得多,但也能发挥其一部分作用。”李嘉诚的这一番话极为透彻地点出了用人和激励之道的关键所在。从案例中可以看出,企业中对于人才的利用是至关重要的。要想成功地调动企业员工的积极性,发挥他们最大的潜能,领导就必须懂得怎样去激励下属员工。那么什么是激励呢？激励的理论有哪些呢？领导者在组织中扮演的角色是什么呢？案例导读58.1领导的角色与认知对于领导的研究一直是管理学中的热门领域之一。企业的繁荣与衰落在很大程度上取决于组织中领导的能力。近年来学者们开始关注自我领导、魅力领导和诚信领导的研究,并取得了丰富的成果。68.1.1领导者的角色认知领导是指引和影响个人或组织,在一定条件下实现某种目标的运动过程,其中实行指引和影响的人是领导者,接受这种指引和影响的人是被领导者,而一定的条件就是领导过程所处的情境。领导者的角色认知主要包括以下三方面：

地位身份的认知领导者在企业组织中,对自己的地位和身份必须有一个充分的认识。

权力与义务的认知领导者在组织中既有权力又有义务,领导者的权力又称领导影响力,是领导者为了达到预定目标,影响和改变他人心理与行为的能力。

行为方式的认知对于领导者行为方式的研究,俄亥俄州立大学通过研究归纳出领导者行为的两大独立维度“定规(initiatingstructure)”维度和“关怀(consideration)”维度。7

8.1.2领导者的角色定位

作为下属——职务代理人作为高层领导者的下属,中层管理者在自己的角色基础上,需要做好四项基本的准则。首先,你需要明确你的职权基础是来自上司的委托与任命,不要把自己当成是组织内部的领主,无视领导和下属；其次,你需要知道你是组织中上司的代表,你的言行是一种代表上司的职务行为；再次,在组织中你需要坚决地执行上司的决议；最后,不要越权做事,必须在自己的职权范围内做自己该做的事情。

作为同事——内部客户与自己同级的同事相处时,一定要明确自己所处的角色定位。需要将同事当成是自己的合作伙伴,是自己的衣食父母,切不可将同事当作是自己的竞争对手。在与客户谈业务时,需要明确对方是客户的角色,自己是供应商的角色,如果还认为自己是公司的管理者,将不利于与客户进行交流和合作。

作为上司——领导当你面对你的下属时,作为他们的上级,你需要及时调整自己所扮演的角色定位。你需要扮演好以下六种角色：承启者、业务带头人、下属心态的建设者、教育辅导者、下属行为的监控者和部门发展的筹划者。88.1.3领导者的影响力8.1.3.1影响力概述影响力是指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。领导者的影响力就是领导者在领导过程中,有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。一般把领导者的影响力分为权力性影响力和非权力性影响力。领导者在企业管理中,要充分发挥其影响力的作用,不仅要利用好权力性影响力,更要利用好非权力性影响力。当一个领导者有了很高的非权力影响力,树立了很高的威望,下级对他真正地心悦诚服,其权力才能真正发挥作用,其行政管理效率也就必然得到提高。领导影响力在领导过程中发挥着重要的作用,具体表现在以下几方面：

首先,领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件；

其次,领导影响力影响着组织的凝聚力；

最后,领导影响力可以改变和影响组织成员的行为。98.1.3.2提升领导者影响力的途径1.提高个人魅力增强非权力因素领导者的人格魅力是提升自身影响力的一个重要因素。一个领导者必须不断地加强自身的学习和修养,不断地提升自身的素质,以良好的个人素质去影响下属,在下属中树立一个良好的形象和榜样。

2.多方面满足员工需求在企业中,领导者应把员工当成是消费者而不是下属,进而更好地去了解员工的需求和欲望。

3.加强与员工之间的沟通加强领导者与基层员工的交流与沟通,会使领导者的内在影响力深入到最底层,进而会促进和扩大领导者的影响力。

4.构建生态的组织环境组织环境对组织的生存和发展起着决定性的作用,调节着组织结构设计与组织绩效的关系,影响组织的有效性,是组织管理活动的内在与外在的客观条件。108.2情境领导理论情境领导理论又叫情境理论、因地制宜理论等。该理论认为领导者的有效行为应该是随着被领导者的特点和所处环境的变化而不断变化的。情境领导的理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境的交互作用的函数,可用以下的公式来表达：领导的有效性=f(领导者、被领导者、环境)

从这个公式可以看出领导者的有效性需要这三个因素的相互作用来决定。

领导者方面的条件主要包括领导者的职位类别、年龄和经验；他自己的价值观念体系；对下属员工的信任程度；领导个性等方面。

被领导者的条件包括被领导者的文化期望和独立安全感程度；对不确定性情况的安全感；对组织目标是否理解；自身的能力、知识和经验等。

组织环境方面的条件包括组织的历史、规模、组织文化、组织氛围、组织的价值观、工作的要求等方面。8.2.1情境领导1220世纪60年代保罗·赫塞（PaulHorsey）率先提出“领导情境模式”,情境领导模式是指在领导团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而相应地改变领导和管理的方式。图8-1是对情境领导模式的图解。贯穿四种领导模式的曲线，代表不同情况下最佳的工作行为和关系行为组合。8.2.2情境领导模式图8-1保罗·赫塞的情境领导模式13情境领导模式认为成功的领导行为应该分为三步：

1.识别对员工的任务和要求第一步是了解被领导者准备程度的前提,因为准备度与工作有关,由于每位员工完成的任务不同,员工的准备度往往也不在一个水平上。

2.判断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。根据员工能力与意愿的高低程度的不同组合,可以形成以下四种不同的准备水平。准备度一(R1)：无能力,无意愿并无信心；准备度二(R2)：无能力,但有意愿或者有信心；准备度三(R3)：有能力,但无意愿或者无信心；准备度四(R4)：有能力,且有意愿并有信心。

3.选择合适的领导风格在准备度确定之后,接下来的任务就是确定领导风格。通过这种组合可以形成四种模式：第一种是高工作低关系(S1)；第二种是高工作高关系(S2)；第三种是低工作高关系(S3)；第四种是低工作低关系(S4)。8.2.2情境领导模式14与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导风格类型：

第一种为教练型领导(告知式S1),即向员工解释工作内容以及工作方法,同时继续指导员工去完成任务。S1的领导风格适用于影响低准备度水平的被领导者情况。

第二种为指令型领导(推销式S2),对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便对工作成果给予经常性的反馈。S2的领导风格适用于影响低准备度水平到中等准备度水平被领导者的情况。

第三种为支持型领导(参与式S3),领导者和员工共同面对问题,制定解决方案,并给予支持和鼓励。S3的领导风格适用于影响中等到高等准备度水平的被领导者的情况。

第四种为授权型领导(授权式S4),提供适当的资源,将工作任务交由员工全权负责。S4的领导风格适用于影响准备度水平较高的被领导者。8.2.2情境领导模式15在关于怎样激励员工的问题上,管理学家、心理学家们多年来从不同的方面进行了研究,并提出了许多激励理论。这些理论大体上可以分为三类：内容型、过程型和行为改造型。8.3激励理论168.3.1内容型激励理论需要层次理论马斯洛把人的需要分成七种不同的层次。分别是生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、求知需要、审美需要和自我实现的需要。

成就需要理论成就需要理论认为人的需要是不断发展的,在人的基本生理需要得到满足后,接下来有权力、友谊和成就的三种基本需要。ERG理论奥尔德弗在1969年提出了该理论。他认为人的需要可以分为三大类即生存需要、关系需要和成长需要。E、R、G分别由三个词的首个字母组成,也叫“ERG”理论。

双因素理论双因素理论是由美国行为科学家赫茨伯格提出来的。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：即激励因素和保健因素。17过程型激励理论试图解释和描述整个过程,包括动机的形成和行为目标的选择等。过程型激励理论主要有期望理论、目标设置理论等。8.3.2过程型激励理论18期望理论也叫“过程型E理论”,是美国行为学家弗罗姆在其著作中提出来的。该理论认为一种行为倾向的强度取决于对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。可以用以下公式表示：M=f(E×V)V(valence)为“效价”或“诱力”,是指一个人对某项活动可能产生的结果的价值评价。

E(expectancy)为“期望值”,是指个体对某项活动所产生的结果的一个预判,期望值的变化范围是0到1。

M(motivation)为动机,指的是促使一个人采取或从事某项活动的内部驱动力的强度。根据期望理论,领导者需要及时了解员工的期望,把员工的绩效与报酬联系起来并引导其实现期望。此外,领导者要有效地激发人的工作动机,还需要处理好几对关系：第一,努力与成绩的关系；第二,成绩与奖励的关系。8.3.2.1期望理论19洛克认为目标之所以能起到激励作用,是因为目标能使人们对现实能力与达到目标所需的能力做出比较。目标能提高绩效的原因就是使期望值达到的绩效类型与水平变得明确。目标的设置过程可见下图8-2。8.3.2.2目标设置理论图8-2目标设置的过程20行为改造型激励理论的研究重点是人的行为怎样转化和改造,如何使人的心理和行为变消极为积极的理论。主要有归因理论、条件反射理论等。

归因理论美国心理学家维纳(B.Weiner)经过研究归纳出人对行为的成功或失败的四种归因：努力程度，能力大小，工作任务的难易程度，运气和机会的好坏程度。通过归因理论,领导者可以通过改变人的认识和改变人的行为,来引导下属员工。

条件反射理论美国心理学家斯金纳提出了操作性条件反射的概念,他认为人的行为是受到外部环境刺激调节、控制的,改变外界刺激有助于改变行为。强化是条件反射理论中一个重要的方面,强化分为正强化和负强化。在人力资源管理中运用该理论需要遵循以下几点原则：首先,要有目标体系,遵循目标强化的原则；其次,分阶段设立目标,每个阶段的目标实现都给予一定的强化；再次,及时反馈、及时强化的原则；最后,精神奖励与物质奖励结合的强化原则。8.3.3行为改造型激励理论21复旦大学教授苏东水从20世纪70年代末开始,经过多年的研究,将东方管理文化概括为“以人为本、以德为先、人为为人”,提出了人为学。并在此基础上,通过大量的研究和深入的理论构建,提出了“人为为人”的激励理论。“人为为人”指的是每个人首先要注重自身的行为修养,然后从为人的角度出发,来从事、控制和调整自己的行为,创造出一种良好的人际关系和激励环境,使得人们能够持久地处于激发状态下工作,主观能动性得到充分的发挥。“为人”就是领导者为他人服务,满足下属的生理、心理、物质和情感等方面的需要,从而最大限度地调动下属的工作积极性。“为人”还能使下属感到领导者对自己的信任和重视,从而在情感上、精神上得到激励,使下属能够感受到自己在组织中存在的价值,从而能够激发积极向上的工作动机。8.3.4我国本土的“人为为人”激励理论22所谓激励就是激发人的行为动机,调动个体的积极性。有效的激励可以促进企业组织绩效和个体工作绩效的提高,可以促使员工安心积极工作,能够使员工认同和接受本企业的文化和价值观,并产生强烈的归属感。8.4领导激励的策略与技巧23每一个员工的需要是不同的,同一个员工在组织的不同发展阶段的需求也是不同的。因此,对待每一个员工也应该采取不同的策略。

自我激励自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段,能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。

目标激励目标激励就是指确定适当的目标,诱发个体的动机,以调动个体的积极性。

榜样激励榜样激励是指领导者选择在实现目标中成绩突出的个人或集体,加以肯定和表扬,要求大家学习,从而激发团体成员的积极性。8.4.1激励的有效策略24

强化激励强化激励就是对员工的某种行为给予肯定和奖励,或是对个体的某种行为给予否定和惩罚。

情感激励情感激励就是通过建立良好的情感关系,激发员工的士气,从而达到提高工作效率的目的。

培训和发展激励由于企业处在不断地发展与变革中，下属员工一方面要不断地提高自己的知识和技能；另一方面也要不断适应工作任务的新特点和要求。8.4.1激励的有效策略25

下属设立美好的愿景目标是一种诱因,它能够诱发人的动机,知道人们的行为。适当的目标是一种非常有效的激励,因此,设立合适的目标体系,并在不同的程度上让下属员工参与目标,这样能够激发下属员工的斗志。

结合工作特点进行激励领导者在对下属员工进行激励时,应当根据工作的特性对员工进行适当的激励。一般可以从以下几方面来做：第一,工作所需技能的多样性。第二,工作的整体性。第三,工作的重要性。第四,工作反馈。8.4.2激励的应用技巧26注重分配的公平性在组织对薪酬的分配中,领导者一定要注意对员工在资源、薪酬上分配的公平,设计出公平而又合理的薪酬、奖金的分配制度,使之成为激励员工的动力。亚当斯在公平分配的原则中提到在组织的分配中应该遵从以下几个原则：贡献律；平均律；需要律；市场供求律；资历律；风险律；代价律；机遇律。

积极与下属沟通沟通对于领导者来说具有很重要的意义：沟通的过程就是获取支持的过程,沟通往往是激励下属员工的最廉价的方式。

建立弹性福利制度弹性福利制度是指员工可以从企业提供的各种福利项目中选择其中的一套福利方案的管理模式。它与传统的福利制度不同的是,具有一定的灵活性,员工可以根据自己的需要来选择,使员工具有自主权。8.4.2激励的应用技巧27领导者在企业中扮演着重要的角色,对企业的发展起着重要的作用。作为领导者应当时刻认清自己的角色定位,包括对自己身份地位的认知、责任与义务的认知和行为方式的认知。作为下属，领导者是职务代理人；作为同事，是内部客户；作为上司，是领导。同时，提升领导者影响力也是企业发展的重要因素。情境领导理论认为领导者的有效行为应该是随着被领导者的特点和所处的环境的变化而不断变化的。情境领导理论是现代企业中非常有用的一种理论。本章小结28本章小结激励理论按照类型可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要有需要层次理论、成就需要理论、ERG理论和双因素理论；过程型激励理论主要有期望理论和目标设置理论；行为改造型激励理论主要有归因理论和条件反射理论。激励下属员工的主要策略有自我激励、目标激励、榜样激励、强化激励、情感激励和培训与发展激励。激励的技巧主要有给下属设立美好的愿景、结合工作特点进行激励、注重分配的公平性、积极与下属沟通和建立弹性福利制度。29思考题1.怎样理解领导者的角色？

2.什么是情境领导理论？

3.根据期望理论,领导应如何激励下属？

4.激励理论有哪些？比较成就需要理论、需要层次理论和ERG理论。

5.简述“人为为人”激励理论。

6.激励的有效策略有哪些？

7.激励的技巧有哪些？

8.简述激励对组织、个人的作用。30案例分析沃尔玛的激励之道沃尔玛是世界级的大型连锁零售超市,能取得如此巨大的成功,与其员工的激励制度是分不开的。沃尔玛成立于1962年,是世界上最大的商业零售公司,其创始人是山姆·沃尔顿。从创立到1991年成为全美零售第一大公司,共用了30年时间。销售收入位居世界500强榜首,在全球拥有7900家连锁店,全球雇员210多万人,并拥有自己的商业通讯卫星,全美最庞大的配送系统和运输车队,保证了在全球的货架48小时内补充货物。31一、物质激励对员工的物质激励：第一,降低损耗奖励计划。沃尔玛实施降低损耗分享奖,即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。实施方法是制定一个降低损耗的目标,如果某家商店实现了这个目标,将损耗维持在公司的目标以内,公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲,该店每个员工都可获得奖金,最多就达200美元。这在职工内部建立起互相监督的机制,也激励了员工自爱自重,减少了失窃现象发生。1988年,沃尔玛的官方损耗目标为1．5％；到了1989年,这一数字下降到最低的1．2％。直到现在,沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。案例分析沃尔玛的激励之道32第二,同业绩挂钩的年薪制。沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度。商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩,业绩好的可以超过区域经理的收入,一般大约为5万美元左右。区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩,年薪为9万美元左右。工作特别出色的还有奖金和股权激励。第三,“沃尔玛基金”奖学金。1981年公司建立了“沃尔玛基金会”,组织对全国性事业的捐助,如资助儿童医院等。另外,公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”等。沃尔顿基金主要用于教育,资助大学生奖学金,称为“沃尔顿奖学金”。1988年,“沃尔顿基金会”出资60．5万美元,每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学,每人每年6000美元,包括学费和生活费,为期四年。案例分析沃尔玛的激励之道33二、精神激励第一,企业文化,团队精神。公司以沃尔玛(WalMart)的每个字母打头,编了一套口号,内容是鼓励员工时刻争取第一。公司星期六的晨会形式轻松活泼,热闹有趣,营造了一种轻松、随意、团结和高效率的企业文化。第二,振奋精神,振奋士气。沃尔玛认为员工应该尽量放松,不要对自己过于严肃,这样才能使周围的人也会放松,充满乐趣。在一年一度的股东大会上,公司向股东简单地报告公司成就,然后大张旗鼓地举行颁奖活动,包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。案例分析沃尔玛的激励之道34三、感情激励这主要表现在三个方面：第一,善待员工,营造家庭气氛。在沃尔玛每一个员工的工作牌上,都写着“我们的员工与众不同”这句话。这是对顾客的一种承诺也体现出公司对员工的尊重。山姆说：“我们要善待每一位员工。”在其倡导下,几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。平时,山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流,通过倾听员工的心声,与员工打成一片,给员工以鼓励和支持,让员工分享信息和利润,营造一种“大家庭”的氛围。案例分析沃尔玛的激励之道35第二,良好的沟通。沃尔玛要求各位管理者实行“走动式管理”,不能坐在办公桌后发号施令,而应该走出来和员工直接交流、沟通。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元,山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店,参与各部门主管的周六例会。在沃尔玛,每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字,如果需要,也能知道其他店的有关数字,从而始终保持信息的快速、准确、及时传递。第三,业务运转透明化。不对员工们保密任何营运指标。公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等。山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统,这样商店经理可清晰地了解大多数时间内的经营状况,并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去。案例分析沃尔玛的激励之道36四、尊重激励在沃尔玛,员工不是被称为“雇员”,而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事,他们就会关心你”,培养职工“爱公司如爱家”的精神。沃尔玛对员工的尊重体现在五个方面：第一,顾客、员工和股东都是公司的上帝。沃尔玛公司认为任何员工都是公司内平等而且重要的一员,只有职位不同,没有等级贵贱高低之分。比如,在公司总部的办公楼前,公司的任何人,包括山姆本人在内,在停车场上都没有一个固定的车位。在公司里,公司员工彼此互称同事,或直呼其名,显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”,在需要的时候,会主动帮助员工进一步提高作业能力。案例分析沃尔玛的激励之道37第二,与员工经常沟通,并倾听他们的意见。沃尔玛公司内部每个人都有机会表达出对公司的建议及其对领导的不满或建议。甚至,在每年的年会上,员工还可以直接见总裁,讨论从工作条件到发展方向的任何问题。第三,尊重员工。以现实改变偏见,无论员工是男是女,是普通工人出身还是大学生,都一视同仁,并彻底改变了早期零售行业的一个流行观念,认为女性只适合做店员,并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。第四,鼓励员工创新。山姆及其继任者格拉斯都认为员工是创新和变革的源泉。案例分析沃尔玛的激励之道38五、事业激励第一,鼓励参与管理。沃尔玛公司有一项制度,只要谁提了特别好的提议,都会被请来参加周六上午的例会,与各位经理一起讨论,并给予奖励。同时,公司给每一位员工提供平等的竞争机会,鼓励每一个人最大程度地展露才华,从而不少普通员工都发展成为分公司总经理。第二,鼓励不断创新。每年沃尔玛要在全公司范围内举办一次单项商品销售额比赛。在比赛中,每个部门的员工都能选择一项他们愿意促销的商品,再以创新促销的方式进行促销