新员工绩效沟通表范文(十八篇)

员工绩效沟通表范文（推荐十八篇）5

员工绩效沟通表范文（篇一）

为解决当下问题（体现当下优先）、提高公司全员的主动性、达成公司的既定

目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管

理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了

试行。现将x年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：

一、绩效考核工作试行情况：

xx年9月，结合公司实际情况，在总结x年度上半年绩效考核存在的问题和不

足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职

责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

1、绩效考核的具体工作情况

新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部

门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人

的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人

为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业

价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指

标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创

造显著价值工作，还互作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通

过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定

被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提

升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，

即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。

2、绩效考核的机构设置

新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审

查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩

效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析•、讨论、确定。两个

小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。

3、月度绩效会议

公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考

核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作

建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，

提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激

励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，X年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导

的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现

象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任

感，激发了员工的工作热情。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部

门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完

成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请

调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相

同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣

贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，

绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服

务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效

调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理

领导小组讨论决策。

2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。

整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外

绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观

公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的

“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、

我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全

面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了

算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级

管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确

定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。

3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措

施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员

进行调整。

x年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目

标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的

绩效考核T作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工

作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

员工绩效沟通表范文（篇二）

一、绩效考核的目标

建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标

分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极

性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略

持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各

部门间相互协作，增进团队合作精神。

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合

企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，木并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考

核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门

建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理

人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方

法；一般管理人员采用面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分

解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后

借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行

全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测

性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解

到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项

指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，友各

考核单位按照既定的计划指标进行考核。

度考核法。360度考核乂称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同

事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个第度对被考评者进行全方位评

价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完

成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效

管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐

成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过

培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感

觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来

的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩

效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结

论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要

求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考

绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级

之间应当产生较鲜明的差别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意

收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起

到教育作用。坚持PDCA（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保

持螺旋式上升和发展。

总之,无论选择什么样的方式方法进行考核,都要持续优化.不能一成不变.

要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存

在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩

效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现

公司发展战略。

员工绩效沟通表范文（篇三）

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续

改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考

核（—除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，

提升绩效工作完成质量，同时为20_年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相

关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

二、数据分析

1、公司整体成绩分布

2、各部门优秀比例

以上数据显示：

1、绩效优秀比例整体分布不平衡，—优秀比例高达50%,—等五个部门优秀比

例为0,说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相

同。

2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部

门整体工作指标达成情况无关联。

三、存在问题分析

1、表单混用一签到表格式不统一。

2、培训课件未进行更新

例：—部9月、10月、11月培训课件均为同一课件。

3、—分公司无统一收口。

4、各别员工有效工作量占比较低

例：—实际出勤数165,绩效考核表工作量，有效工作量占比67%。

5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确。

6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数

字与文字并存，增加核算工作量。

7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉。

8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异。

9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据。

10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

四、绩效考核改善建议

1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格

式提交直接默认未提交。

2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分

解即可。

3、公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括

绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）。

4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部

门主管针对此些员工进行齿位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方

案，提高员工工作绩效。

5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30o

PS1：对于在考核月最后一周发牛的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程

未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及

时进行审批。

例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月

30、31日考勤中存在天打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在

1月2日11：30前结哀，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效

考核分。

6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式

最终绩效考核成绩=L_Q+A+B+C+D+E+F,最终成绩四舍五入取整;建议同一列单

位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量。

7、原则上绩效考核表中的出勤数W考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需

在考核表中进行说明。

8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中

需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点。

9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩

效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标。

10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩

=（L_Q+A+B+C+D+E+F）_（部门考核分/100）。

五、小结

本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程

总体0K,材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工

作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的

快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效

思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥

绩效考核的作用。

员工绩效沟通表范文（篇四）

为解决当下问题（体现当下优先）、提高公司全员的主动性、达成公司的既定

目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管

理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了

试行。现将x年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：

一、绩效考核工作试行情况：

xx年9月，结合公司实际情况，在总结x年度存在的问题和不足之后，公司试

行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细

致，可操作性、实用性更强。

1、绩效考核的具体工作情况

新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部

门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人

的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人

为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业

价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指

标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，乂可获得意外绩效回报，为公司创

造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通

过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定

被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提

升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，

即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。

2、绩效考核的机构设置

新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审

查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩

效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个

小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。

3、月度绩效会议

公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考

核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作

建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，

提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激

励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，x年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导

的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现

象，提升了公司的H常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任

感，激发了员工的工作热情

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部

门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完

成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请

调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相

同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣

贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，

绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服

务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效

调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理

领导小组讨论决策。

2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。

整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外

绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观

公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的

“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、

我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全

面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了

算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级

管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确

定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。

3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措

施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员

进行调整c

x年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目

标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的

绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工

作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

员工绩效沟通表范文（篇五）

为解决当下问题（体现当下优先）、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目

标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理

人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试

行。现将20xx年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：

一、绩效考核工作试行情况

20xx年9月，结合公司实际情况，在总结20xx年度上半年绩效考核存在的问

题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工

作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

1、绩效考核的具体工作情况

新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部

门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人

的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人

为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业

价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指

标，这样员工既获得可.能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创

造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通

过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定

被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提

升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，

即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。

2、绩效考核的机构设置

新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KP1指标进行审

查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩

效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析•、讨论、确定。两个

小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。

3、月度绩效会议

公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考

核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作

建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，

提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激

励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，20xx年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领

导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现

象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任

感，激发了员工的工作热情。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部

门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完

成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请

调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相

同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣

贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，

绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服

务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效

调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理

领导小组讨论决策。

2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。

整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外

绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观

公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的

“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、

我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全

面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了

算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级

管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确

定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。

3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措

施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员

进行调整。

20xx年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营

目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工

的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工

作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

员工绩效沟通表范文（篇六）

为解决当下问题（体现当下优先）、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目

标，公司提出全面推进全员绩效管理T作的绩效管理办法，在公司各高层管理

人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试

行。现将一年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：

一、绩效考核工作试行情况：

—年9月，结合公司实际情况，在总结—年度上半年绩效考核存在的问题

和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作

职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

1、绩效考核的具体工作情况

新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与

部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级;来实现，从被考核人的关键职

责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的

绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值;绩效

考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工

既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工

作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正

体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感;新办法在月初确定被考核人本月的

绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何

事情均预先深思熟虑，必得相应成果;提升职场核心竞争力，即主动发现问题、

思考问题、解决问题的技能。

2、绩效考核的机构设置

新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审

查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作;成立绩效

管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进夕亍分析、讨论、确定。两个小

组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。

3、月度绩效会议

公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考

核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作

建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，

提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激

励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，—年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领

导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现

象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任

感，激发了员工的工作热情

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部

门间工作量等不同设定各部门绩效系数;绩效计划任务约定时间节点部分完成，

是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后

是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整

改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大

“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理

推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及

时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负；；及时完成绩效调整申请、意

外绩效申请等的评定并反馈结果;不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决

策。

2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整

改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩

效时，应履职尽责，走总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公

正的评价;被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为

自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要

干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务

实;被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是

其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原

则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考

评沟通达不成一致时以上级意见为准。

3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措

施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员

进行调整。

—年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营

目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工

的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工

作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

员工绩效沟通表范文（篇七）

一、引言

1、绩效考核的概念

绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组

织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业

员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩

效的提升。

2、绩效考核的意义

绩效考核是推动个人业绩与企、业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义

在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于

企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪

酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良

性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素

质。

3、绩效考核的原则

一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利和适

应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；

考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩

方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科

学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落

实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加

管理成本。

4、绩效考核的一般方法

通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工

作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工

业绩进行比较，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同

责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：

从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。

二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题

(-)电力施工企业绩效考核的特点

1、人员结构复杂、业务要求层次较多

作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复

杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引

进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施

工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，

有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每

个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类

人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管

理岗位，以满意度为考核重点。

2、员工分布分散，信息收集有效性不高

企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信

息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响

绩效考核结果和结果运用。

（二）当前存在的主要问题

1、考核指标体系不够聚焦重点

不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进

一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员

工理解和执行。这导致考核标准与卤位要求不完匹配，工资分配容易出现平均

主义。

2、考核沟通机制需要进一步完善

沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受

到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致

考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极

性、也增加了管理难度和成本。

3、教育培训与绩效考核需要紧密结合

目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对

工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密

结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提

高工作效能提供通道和途径。

三、电力施工企业绩效考核体系构建

（一）建立以KPI为核心的指标考核体系

1、指标体系的建立

需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由

公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定

有以下注意事项：

（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集

最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议

不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。

（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任

单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核

力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控

制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。

（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员卤位、职责不同，再做

分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，

制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标

的分解原则依旧要保持公平公正,每个人的考核指标捽制在5到8项以内c对

员工的考核按月进行。

通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得

出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。

2、人员岗位的梳理

要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合

岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不

仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具

体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合

人工成本以及劳动生产率情况，测算卤位数量和岗位种类，并核定到每个单

位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和

考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗

位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工

作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增

加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。

（二）建立事前事中事后双向沟通机制

提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、

及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。

1、事前沟通

编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟

订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效

管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与

员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，

对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月

一次。

2、事中沟通

事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重

要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员

工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努

力解决，确保绩效目标得以顺利完成。

3、事后沟通

事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核

定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考

核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将

结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供

今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。

考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、

QQ视频、电话会议等多种形式均可。

（三）健全以核心目标为主的教育培训机制

培训工作除了做好H常的学历和资质培训外，还需要根据公司级、部门级及员

工的绩效考核目标要来开展。一方面，在年初，随着KPI下达的同时，制订围

绕KPI的培训计划，并收集各单位和员工培训需求，纳入计划中。另一方面，

加强上级主管对下级员工的培训，通过周例会、月分析会、专题会等多种形

式，由上级主管对绩效考核指标相关工作内容进行讲解和说明，指导下级员工

如何开展工作、如何提高工作技巧等，从而促进全体的绩效水平的提升。

综上所述，绩效考核是一项全面激发员工聚焦任务、努力工作，全面提升企业

'业绩的系统工程，亦是当前各企业科学管理的必需手段，相信经过全面建立科

学的绩效考核体系，我公司的业绩目标、战略目标将得到顺利完成。

员工绩效沟通表范文（篇八）

人事考核的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核

表，按照规定的考核项目，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作

完成情况，做出评定。同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚

地认识自己，能够更好地进行自我完善。

现在许多公司所采取的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主

管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。

般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的不足：

1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充

其量只能其上级一个人的看法。

2、只对员工的某些方面打分，这在许多情况下都只是员工主管“拍脑袋”的想

法，多依赖于员工主管对这个员工一贯的看法。

3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面

需要发扬，哪些方面需要改进？

4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同的，没有侧重

点，这样得出的结果本公司和员工本人都缺乏指导意义。

针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考核方式。

一、考评人的范围。

新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清楚地看清自己。我们每一个人都

很容易看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一

个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所以，在考核中，不应只由员

工上级一个人对员工进行评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工

发生直接关系的，都可以对该员工进行评价。也许这个范围又太大，在实际操

作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作

关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表

发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。

二、考核表的设计。

新型考核的主要目的是使员工能更清楚地认识自己，能够在以后的工作中有意

识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互信任的程度得以提

高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目：

1、工作成果，

2、是否负责，

3、遵守诺言，

4、沟通能力，

5、接受挑战。

不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核表。人力资源部

应针对员工的职位，挑选或设计不同的项目来设计不同的考核表。举一个简单

的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这五个部门的员工，基本要

求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的经验、亲和力和包容性，

财务人员--定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，策划人员

需要创意，技术人员要有缜密的思维能力。

填表人在填写各项目时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果走某

些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的

好处是可以使人们认真地去对待每一个项目，在很大程度上消除由“拍脑袋”

而对某个人作出评价的可能。

三、公布考评结果。

以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。事实上，现

在许多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一起的，比如说笔者

以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但

是在实际执行过程中，大多数员工对此非常反感，员工只是将考核当成了一项

例行工作来做，许多人将当月的考核表复印下来，下月照抄。这样的考核，其

负面影响要大于正面的效果，还不如不做。

新考核方式的好处是显而易见的。

1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公平。被考核的员工能够从结

果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他会更认真地对待考核结果中的不

足之处。

2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。

3、增加了考核的透明度。也许一开始员工不容易接受，这需要在考核前多做一

些准备工作。而一旦实行，必然会大大加强员工间的信任程度，增强团队的凝

聚力。

4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪、解雇都成了水到

渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更认真地对待结果，并相应地改善

自己的行为。

员工绩效沟通表范文（篇九）

一、绩效考核工作试行情况：

xx年9月，结合公司实际情况，在总结x年度上半年绩效考核存在的问题和不

足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职

责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

1、绩效考核的具体工作情况

新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部

门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）米实现，从被考核人

的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人

为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业

价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指

标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创

造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通

过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定

被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提

升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力,

即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。

2、绩效考核的机构设置

新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审

查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩

效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个

小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。

3、月度绩效会议

公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考

核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作

建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，

提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激

励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，x年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导

的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现

象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任

感，激发了员工的工作热情

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部

门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完

成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请

调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相

同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣

贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，

绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服

务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效

调整申请、意外绩效中请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理

领导小组讨论决策。

2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。

整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外

绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观

公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的

“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、

我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全

面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了

算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级

管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确

定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。

3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措

施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员

进行调整。

x年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营日

标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的

绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工

作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

员工绩效沟通表范文（篇十）

本人自201x年7月21日入职某公司，担任总务部经理，至201x年8月21日

共计31天，现将第1个月绩效以业绩、能力、态度3要素自评如下：

一、业绩

2、为解公司管理现状，自行设计《企业管理现状调查问卷》，于7月24日开

展问卷调查，及时做好调查结果统计与分析，并反馈给员工；统计公司现有工

作人员人数与岗位设置；修改了《公司简介》、《劳动合同》、《安全生产守

则》、《员工手册》、《新员工入职流程》、《关于进行返工、返修的工作人

员计时工资计算方法》、《团体意外伤害保险管理办法》等一些常用规章制度

与方法；

3、为促进公司管理现代化，建立健全科学、规范的管理制度，使公司各部门、

各生产线的工作有新思路和新局面，激励员工奋发向上，以提高工作效率和质

量，特编制《企业文化框架》，并提出X绩效考核模式应用于我公司绩效考核

的设想，设计了《绩效考核体系设计初稿》和《薪酬管理体系设计初稿》；

4、编制并执行《学徒工管理办法》，形成一套完整的学徒工管理体系，思路清

晰，强化对学徒工的管理，要求带薪学徒工必须与公司签订协议，将晨会制度

贯彻执行，通过晨会每天对学徒工进行上岗前安全教育和思想教育，在控制其

流动性和学习效率方面效果显著；并开展周考核与月考核，按照规定流程评定

等级安排上岗；

5、按要求执行和协助相关部门的工作情况：编写通知通告启事等文件共13份

次；编制了《应聘人员登记表》、《计时人员缺勤情况登记表》、《学徒工考

勤表》、《工伤人员报案登记表》、《辞职人员登记表》等多份记录表并及时

登记备案。

根据以上主要职能履行情况，对自己的业绩自评为88分，权重60%,业绩得分

分。

二、能力

1、专业技能：作为一名人力资源管理专业的硕士研究生，具备良好的理论基

础，通过在企业管理实践中的磨合，能很快进入角色并高效完成本职工作，认

为自己后劲足发展潜力大；

2、工作能力：勇于创新，善于运用先进的理论与方法来评估判断分析与解决问

题；

3、工作效率：办事速度快，质量好，效率高，能出色完成上级交办的任务和协

助同级工作；

4、沟通能力：善于交际，乐于助人，与同事相处十分融洽，各方面关系处理得

当。

根据以上表现，对自己的能力自评成绩为92分，权重20%能力得分分。

三、态度

1、出勤情况：全勤。此月共31天，仅休假1天，出勤30天，未出现过任何迟

到早退情况；

2、责任心：具有较高的归属感，工作认真负责，尽心尽力，维护公司利益，节

约成本；

3、进取心：积极进取，从不自满，尽最大努力与能力提升个人价值与能力；

4、意识：奉献意设、服务意识、自律意识、质量效能意识较强。

根据以上表现，对自己的态度自评成绩为95分，权重20%,态度得分19分。

综合以上3要素得分，绩效自评成绩为：业绩分-能力分+态度19分二分。等级

为优秀，绩效系数为。

不足之处：

1、缺乏产品生产工序现场实践经验，对生产流程知之甚少：

2、对应聘人员面试技巧方面经验不足，影响招聘人员质量，致使人员流动性较

大；

3、在处理问题上对上级依赖性较大，谨小慎微；在管理风格上偏柔和，缺乏刚

性。

员工绩效沟通表范文（篇十一）

一、目的

为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极*和创造

*,使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩

效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚

力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。

二、基本原则

（-）透明原则

考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效

管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标

不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。

（二）沟通原则

在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对

自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解

决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。

（三）时效原则

员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加

于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩

效。

（四）客观原则

考核结果是以各种统计数据和客观事

员工绩效沟通表范文（篇十二）

一、考核目的

直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真

实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，

合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；

采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法；

二、考核原则

绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照卤位职责标准对员工的工

作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对

人进行模糊的整体评价。

一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结

果为依据。

一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

三、考核组织

公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部

绩效主管具体承办。

各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。

四、考核方式

采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整

体，作目标达成情况）对部门进行考核。

员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；

根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工

作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

采用季度考核和年终考核。

五、考核内容

员工主要考核内容：

专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。

部门主要考核内容：

部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。

高层领导考核：

以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。

六、考核程序

作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后

评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。

季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填

写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导

考核。

部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每

季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价；

各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然

后造表发放季度考核工资。

七、考核注意事项

员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，

即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部

门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。

各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表

交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。

企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在

8号前将绩效工资发给员工。

八、考核表

考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。

考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位

职贡制定。

考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算，员工

最终考核成绩=个人考核分X8（n）+部门考核分X20知部门负责人考核成绩=

个人考核分X50%+部门考核分X50机

九、考核结果

如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投

诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针木■其

投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。

年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数二£季度考核

分数+4

十、考核责任

原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。

不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按

时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处

以罚款，罚款金额为其绩效工资的10吼

H^一■、发放

绩效工资占工资总额的20%,季度考核工资额=月绩效工资X考核分数%X3

考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，

绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。

评分表

考核得分对应核发绩效工资

60-10060-100%

59以下不发放绩效工资

十二、附则

本制度自20xx年10月1日开始实施；

试运行期限为20xx年第四季度；

本制度由企业管理部负责解释。

十三、支持性文件

、员工工作周志

、部门周（季度）工作目标考核表

、各部门职责和员工岗位规范

、公司目标管理体系

十四、附录

14、1、考核样表

员工绩效沟通表范文（篇十三）

绩效考核方案实施的必要性绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优

秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。企业越走向成熟，处理事情

的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的

爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。业绩好、行为差的员

工，应限制使用；业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；业绩差、行为好的

员工，应培养使用；业绩好、行为好的员工，应予以重用。

业绩考核包括什么业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。目标

业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。

往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；职能考核是对岗

位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发

新客户就是一个职能考核。平路型、下山型卤位考核的重点都是职能考核行

为考核包括什么行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。

纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律

（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。

建设绩效指标库绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源

有：1、基于企业经营目标的分解指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分

解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考

核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

2、基于工作分析通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成

必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的

工作，并把它们设成绩效考核的指标。3、基于综合业务流程根据被考核对象

在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡

量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

选择关键指标同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，

但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。选取关键

考核指标的选取顺序图：1、时间〉质量〉利润2、先生存后发展3、先客户

后大客户行为指标量叱行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

形成考核表考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极

强的可操作性。

KPI绩效考核方案制定KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，

KP1是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门

的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立

在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KP1的考核范围

可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。

很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核

跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形

式。

KPI法符合一个重要的管理原理一“二八原理”。在一个企业的价值创造过程

中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在

每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为

完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评

价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的

必要性、重要性、紧迫性。2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利涧中

拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部

门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗

位。4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。

部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额

完成一项指标就加X分，加满为止。5、采取公平、公正、公开的考核制度，

部门KP1指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管

要签字确认。

同时.，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。6、每个月盘点

KP1考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。

同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作

绩效。7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的。

员工绩效沟通表范文（篇十四）

本人参加了由苏州市第五人民医院举办的第一期中层干部综合素质提升班的学

习，通过认真紧张的学习，本人收益颇多，感受和体会深刻，具体感受汇报如

下：

一、理解团队，带领团队

顾名思义，团队就是由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理

利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。作为中

层干部，在团队中要起到承上启下的作用，对上要对公司领导团队负责，本下

要对自己的团队（单位职工）进行负责，带领自己的团队（单位职工）完成公

司下达的各项任务和考核指标，这就要求中层干部要正确理解团队含义，并且

带领团队完成目标，只有这样才能把团队建设好，因此只有理解了团队，才能

带领好团队。

二、加强沟通，高效协调

加强沟通，是领导主体与组织内的上级、同级、下级或组织外的个人、组织、

群体乃至社会，进行思想、观点、信念、意见、感情、愿望交流的过程，目的

是形成相互理解、相互信任的和谐人际关系。高效协调，是领导主体为了更好

地实现领导目标而采取不同的方法、手段，协同各方面的力量和步调，以达到

相互配合，以形成最大合力和支持力的具体过程。沟通是协调的主要手段。

领导，就是指领导者充分运用自己的影响力，在获得被领导者的自觉追随和服

从的前提下，引导、率领被领导者实现共同目标的行为过程。加强沟通和协

调，就是使自己成为受欢迎的人，提升与人合作的能力。在以往工作中，确实

存在同上级、同级、下级的缺少相互沟通。通过此次培训使我认识到沟通在工

作中的重要性和必要性，沟通可以加强相互之间的了解，减少误会和误解，统

一认识，目标一致。彼此尊重，相互信任，密切合作，预防和避免工作中的失

误。是减少内耗、增加效益的重要手段；是实现人员团结、组织巩固的有效途

径；是调动各方面积极性的重要方法，因此加强沟通和组织高效协调非常重

要，在团队中必须引起高度的重视。

三、准确定位，把好尺度

在实际工作中，中层干部既是领导着又是被领导着，在上级面前是被领导着，

在下级面前又是领导着。对待上级定好位，甘做绿叶；履好职，当好参谋；做

好人，经常沟通。对待下级要统筹而不包揽，要放手而不撒手，要宽容而不纵

容，要敢断而不独断，要兼听而不盲从，要推功而不诿过，要廉洁而不廉情。

在实际工作中，还要作到关心员工，了解员工的想法与困难，在力所能及的条

件下解决员工的困难，但要把握好尺度，因为过度关心是一种伤害，对其他员

工会产生不满情绪，影响工作的正常运行，同时对那些得寸进尺的个别人员也

要敢于制止，指出其缺点，督促其改进，只有这样才能带领好团队。

四、敏锐观察，头脑清醒

高绩效团队，观察是领导者接触工作对象最直接的途径。良好的观察力，在领

导活动中具有十分重要的作用。领导者良好的观察力是领导者作出科学决策的

前提条件。领导者的任何决策都是从发现问题开始的，一个领导者能否准确及

时的发现问题，直接关系到领导者和团队的决策是否正确及时。因此，一个领

导者要想做出正确及时、科学有效的决策，必须具有良好的观察力，必须勤于

观察、善于观察、敏锐观察。一个适应时代发展的领导，必须具备良好的观察

力，并时刻保持头脑清醒，善于把握部属的思想脉搏，不能人云亦云，步别人

的后尘，培养起敏锐观察、清醒头脑是很重要的。

五、全神贯注，善抓关键。

高绩效团队，领导者良好的注意力是领导者提高工作和学习效率的必要条件，

也是进行高效队伍、提高领导效能的重要条件。领导工作的特殊性就在于他在

一定的范围内具有统领

和影响全局工作的作用，因此，