管理咨询课程 服务管理

服务管理

若要成功经营企业，必须做到两点：一是清楚客户真正需要的是什么，二是用比竞争者更

好的创新方法满足客户的需求。

［美］德鲁克

学习目标

掌握咨询公司作为一个服务型企业的营销途径；

了解咨询公司的定价方式；

掌握咨询公司的客户管理路径。

咨询公司首先是一个公司组织，是公司组织就需要生存并盈利，对客户产生价值，然后才

能谈对社会产生价值和对公众产生价值。咨询公司同样会面临客户的问题，到哪里去寻找客户？

如何设计适合客户的产品？如何用自己的知识和工具解决客户所面临的问题？而这一切必须基

于客户，而非自己设计出一套体系去期望客户来接受，自己创造一套新的概念和理念去希望客

户使用。必须根据客户本身的需要设计出相应的系统来，特别是由于中外市场环境的不同，而

我们现在接触最多的理念理论都来源于西方的大背景下。

作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商

业效果，它本身就需要卓有成效的管理。

管理咨询本身需要管理.，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司

来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作，要协调许多各不相同的

任务，要招募和培养咨询师，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这

一切都代表了艰巨的管理任务。然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的从业人员，

也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题。

实际上这个最基本的道理常常被忽视。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他

们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。

这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。

客户对此亦十分清楚。我们常常听到这样的话：“治病的人，先治治你自己吧！”或者

“咨询师，为你自己开一付药吧！"，这些话可谓言简意败。当各种专业公司需要用管理来反

映其本质和复杂性时，管理咨询师的情形尤其突出。管理是其H常的工作，向客户介绍如何妥

善管理是其主要活动。如果客户认真地采纳了建议，必然会认为咨询师是按照他所讲的去做的,

否则，客户对咨询师处理问题的实际能力会产生怀疑。

咨询营销

咨询公司的营销原理与其他企业相同，但是其提供的产品与其他企业截然不同：是特殊的

产品一一服务，因而其营销方法也大为不同。

在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的

态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到20世纪70年代末的竞争环境中，广告才被认可为

一种正当的、可以接受的专业服务的营销手段。

管理咨询必须营销其服务主要有两方面的原因：一方面，在竞争的环境中，如果咨询公司

不进行营销，就不能得到其能够得到并应该得到的客户和市场份额，继而把它们的位置让给了

竞争对手。另一方面，即使不考虑竞争，营销也是需要的，它促使合适的咨询师与需要并准备

聘用他（或她）的客户接触。客户可能不知道你的公司，或者对咨询的内容缺乏了解，或者只

是胆怯和害羞，因此，市场营销这一专业方法将扫除这些障碍并有助于建立双方所需的合作关

系。

值得庆幸的是，越来越多的咨询师，实际上还有其他行业的人员，把市场营销视为服务概

念的固有特征。营销并不是凌驾于专业服务之匕是专业服务本身需要建立并保持一种有效的

咨询师一一客户关系。它可以识别客户的需要和要求，揭示客户的心理，确定专业人员能够为

客户服务的最好方法，并使整个咨询过程运转起来。按照这种观点，服务营销是一种真正意义

上的专业服务所必需的条件。当销售完成时营销并未结束。合同签订后，咨询师仍继续营销，

直到项目开展及项目完成以后。

营销原则

对于营销及其采用的各种技术是否妥当一直都有争议。即使在今天，有些咨询师仍为“销

售”他们的服务而感到不安：他们认为这样做不是本行并降低了他们的人格尊严。许多咨询师

市场营销水平很差，如果迫不得已去进行营销活动，他们也缺乏热情和想象力。

然而，咨询营销和咨询活动本身一样古老。詹姆斯•麦肯锡（JamesO.McKinsey）,管理咨询

的先驱者之一，曾花费很多时间与有意向的客户和其他有益的商界人士进餐，他会辿吃饭边展

开技术讨论来争得别人的信任，并对他所能提供的帮助进行详细的解释。他的商、也直感告诉他:

专业人员必须积极地对其服务进行营销。当然，他也谨防过分的宣传。

经验表明，成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则。

客户为本

把客户的需要和要求视为营销活动的核心。把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们

是没有道理的。如果客户听说咨询师是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴，但更为

重要的是要使客户确信咨询师关心他（或她），了解情况，随时耐心倾听他（或她）的意见，能

帮劭找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施。这是一条金科玉律。营销努力必须以客

户为中心，而不是以咨询师为中心。对客户的关注必须是真挚的，并甚于对自身的关注。

农户特质

记住每个客户都是唯一的。咨询师过去的经验和成就是一笔重要的财富。但这些也可能成

为陷阱：咨询师可能感觉自己事先已经对新客户的需要了解得很清楚一一自己以前不是处理过

很多同样的情况吗？但即使所有其他条件都一样（实际上是不可能的），涉及的人也总有不同。

要了解新客户的唯一性。要为客户提出新颖的解决方案，而不是盲目模仿为其他条件而设计的

模型。

t知之明

提供和销售咨询师不能完全胜任的服务是很有诱惑力的。常常，一个信任咨询师的客户在

把工作委托给咨询师时不会要求表明其能胜任的任何证据。屈从于这样的诱惑是违背职业道德

的；客户的利益可能会严重受损。这也是一个技术判断问题。营销能力也涉及咨询师能否真实

地评价自己的能力。

和金融的发展动向，技术发展对工厂和办公室工作的影响，新的节能技术，或是贸易政策对投

资央策可能带来的影响等。

营销途径

对一个咨询公司来说，有一些非常有效的促销方式，现在根据各自的优点把它们列举出来。

也就是说，首先将讨论那些被证明能够带来最大回报的途径，然后依次到那些仅能够带来最低

回报的途径，这些方式是非常有趣的方式。

专项研究

咨询公司的角色是帮助客户获得并维持竞争优势，至少在咨询公司的专长领域。要实现这

一点，咨询公司就需要信息。咨询公司必须了解相应的行业、全球趋势以及全球趋势将对咨询

公司的专长领域产生什么样的影响。咨询公司还希望了解在其他公司中，现在正发挥作用的是

什么，现在没发挥作用的是什么。

这些也是咨询公司的客户希望了解的。客户们当然希望获取能够帮助它们成功的诀窍。

座被交流

通过这种方式，咨询公司可以向代表提供在别处得不到的信息。这里的座谈会(Workshop)

不是专题讨论会(Seminar),因为使这种事件保持亲密性和交互性非常重要。计划不要超过20人。

要抓住和与会代表建立关系的机会。咨询公司要确保有四五个咨询师在场，并且在场的咨询师

都有自己的目标客户。咨询公司应指派一人主持圆桌讨论，每一次发言之后，都应该有跟进。

应该有效地简单提示代表，让他们积极参与圆桌讨论。

参加座谈会的人交纳一定的费用，可以迫使咨询公司在座谈会中为与会者提供汾值，并且

获得相应的收入来弥补销售成本。人们在支付了费用之后往往很可能会出席座谈会，不过，不

管咨询公司收多高的费用，还是有人不会露面。此时，一个有效的做法是退回那些不十分满意

的代表所交纳的费用。如果有人花费时间来听讲，却感觉没有获得什么价值，与其让他们告诉

他们的同事这个座谈会枯燥乏味，让他们有一种被抢劫的感觉，还不如把钱退回给他们。

有这样一个实例：一个非常不满意的与会代表，他在拿回200英锈座谈会费一周之后同举

办座谈会的咨询公司签订了一个价值150000英锈的咨询合同。

当咨询公司通过座谈会做广告的时候，它实际也在宣传其专家技能。对于每一个购买座谈

会门票的人来说，将会有上百人知道该咨询公司及其业务范围。虽然现在有些人可能还不是咨

询公司服务的顾客，但是当他们成为相应市场的客户时，他们知道应该向谁购买相应的咨询服

务，

那些考虑购买咨询公司的服务的人会在参加座谈会期间检验该咨询公司的水准。通常情形

下，一个潜在客户向咨询公司购买咨询服务之前，往往需要一定的时间。客户寻找合适的咨询

公司同咨询公司寻找客户一样会不厌其烦地进行筛选。在这种初步的“求婚”期间，他们可能

参加了很多类似的座谈会。

杂志文章

咨询公司可以把自己和客户都可能阅读的杂志编成一个清单。把撰写的文章投稿给选定的

杂志的编辑，当然所撰写的文章必须能够引起人们的普遍兴趣，而且能够反映咨询公司所提供

的解决方案。

咨询公司还要注意文章的内容。杂志和期刊的编辑及其读者常常喜欢介绍方式和方法的文

章，因为这种文章能够给读者提供他们可以运用的诀窍，如“XXX的入门指导”。同样，咨

询公司的研究也应该承担这项工作。

由于担心竞争对手会从中学到什么，害怕竞争对手模仿自己的方式和方法，因此在咨询行

业中人们对技术诀窍的披露都非常谨慎。实际上，如果竞争对手确实模仿了咨询公司的方式和

方法，这应该是正中下怀的一件事：他们是跟随者，把昨天的秘诀透露给竞争对手，是一个鞭

策咨询公司自己的绝妙途径。

如果咨询公司要最大限度地实现这个目标，它的文章应该重印，在专题讨论会上分发或者

寄送给其客户。

MaisteH1997）建议：为文章的撰写设置目标，例如每一个专业咨询师每年必须发表一篇文

章，如果要这样的话，咨询公司最好是雇请一位从事新闻杂志业的人来同公司的咨洵师进行文

章撰写的合作；因为他们是咨询师而不是作家，没有帮助，他们就不太可能撰写出令人感兴趣

的优秀文章来。

会议演讲

咨询师的会议演讲目的应该是向听众中的一两个正准备使用其服务的人进行演说，咨询师

所真正期望的是他们在会后与自己联系，并询问相应服务的情况。所有的营销活动都类似于求

爱，一个可以触动与会代表的方法是承诺把幻灯片或者其他重要信息拷贝给那些希望把业务给

自己的人。

公共演讲的一个秘诀当然是讲一些令人感兴趣和重要的事情。对此，咨询师也应该借助其

研究结果提供相应的素材。

绝大多数演讲者都很一般，他们所做的只是一项传递信息的工作，但是，如果咨询师需要

数据的话，当然可以从书本上得到。与会代表参加会议的目的更多的是寻求人与人之间的接触。

因此，最优秀的演讲者应该是能够实现这个目的并且能够为大家带来愉悦的演讲者。咨询

师会觉得与会者的世界观令人兴奋，具有魅力而与他们合作。

如果咨询师对公共演讲没有什么经验，那么他应该找一个其所钦佩的在大众面前工作的人,

让他们来培训自己。

咨询师如果要参加巡回演讲，则应该收集所有会议邀请函。给会议的组织者写信，告诉他

们自己的工作以及愿意演讲的主题。一般情况下，会议组织者将支付咨询师所发生的开销；而

且，如果咨询师是一位有名的演讲者，他可以申请获得演讲费。

咨询师还要清楚确定其出差的地域边界以及所演讲的主题。被邀请到新加坡去展示自己的

智慧当然是一种荣幸，但是如果咨询师对太平洋边沿区域的业务并不感兴趣，那么这种会议也

就排在优先序列的后面。

王办杂志

营销人员所面临的一个问题是咨询公司根本就不知道什么时候会有人准备购买其服务。咨

询公司虽然可以确认自己占领的市场上的决策者是谁，但是往往不知道这些决策者什么时候会

到市场上来寻找自己的服务。有时•，一家公司的需求变化非常快，以至于突然就会产生某种需

求：咨询公司必须不断地提醒其现实客户和潜在客户时刻知道自身的存在，从而使他们首先想

到的是自身，但是要实现这种不间断性的沟通通常非常令人头疼。不过，出版一本杂志却可以

使咨询公司能够向那些数据库中的人经常撰写文章。

杂志和期刊的反面效应是从第一期之后其质量往往会下降，因此，只有在能够保证不断提

供令人感兴趣的文章的前提下才开始推出。最好是利用外部的出版社来做这项工作.因为咨询

可能根本没有时间来做好这项工作。

咨询公司可以把其广告故略告诉出版社，然后让出版社来在每一期的内容中反映出来，利

用时事通讯来评述其客户英雄。撰写关于它们的文章，并且确保所撰写的文章能够形成客户故

事的特写，确保所撰写的文章能够在客户公司内部得到流通。而且，利用时事通讯来销售自己

的座谈会和调查结果，并且确保人们能够对这些项目做出回应。有时候，咨询公司把其电话号

码放到背面还远远不够，因为很多人不愿意用电话做出对广告的反应，他们更喜欢诉诸文字，

所以一定要在背后一页附上反馈赠券，这样可以提高大约20%的反馈。

宴会沙龙

同特定咨询公司进行合作的部分乐趣可能还会来自于宴会，它会为咨询公司创造一方新的

社会/业务天地。创建咨询公司自己的宴会俱乐部可以使其既有客户和潜在客户同他们的同行和

其咨询师通过一种非正式方式会面。

组织晚宴俱乐部的一个有效途径是选择一个讨论主题，邀请一位专家做演讲者，让俱乐部

活跃起来.然后，让每个人都有一两分钟的自由走动讨论机会。

公关关东

在过去的10年中，公共关系公司所提供的服务已经有了很大的扩展，把战略和营销都包括

进去了。咨询公司可以寻找一家公共关系公司来帮助其获得编辑空间或在电视或电台亮相的机

会，公共关系公司还能为咨询公司提供剪报服务，从而使咨询公司能够跟踪自己的新闻报道。

公共关系公司出色地完成相应的工作所面临的一个主要障碍是缺乏能够吸引公众从而吸引

出版界的可出版故事。对此，咨询公司就可以利用其所作的研究和调查。我们注意到，长年以

来，即便是全国性的出版物，也几乎没有实在的调查，因此咨询公司必须确保其文章提供一些

类似的结果。例如，从财务的角度来讲，撰写一篇有关咨询公司的最新调查（调查结果可以购

买）的文章就比介绍咨询公司的一位咨询师的效果要好。

公共关系公司的另一个好处是有助于获奖。如果咨询公司考虑参加有奖征文，那么公共关

系公司会帮助咨询公司同杂志接触，使咨询公司发现他们所需要的文章，或者请求阅读以前曾

经获奖的作品。

获奖所创造的公众曝光确实能够为咨询公司带来咨询项目，但是更重要的是，获奖能够奇

迹般地提高职员和客户的士气。从长远的角度来看，获奖能够表明：咨询公司是有地位的，并

且因为其水准而得到了认可。

直接坪考

直接邮寄时事通讯是咨询公司促销的一个比较有效的手段，其原因在于：咨询公司应该同

市场上的个人建立连续的关系，而直接邮寄则具有定期性。当咨询公司有重要事项遏供时，可

以采用直接邮寄的方式。

在讨论直接邮寄的时候，有人认为客户往往会请求得到回应费用，或者他们所说的“行业

标准回应费用”。实际根本没有这回事，如果咨询公司提出一个“软”邀请，如：“如果您拜

访我们的办公室，可以免费获得Harrods食篮一个”，你的回应率可能就会很高。但如果咨询

公司提出一个“硬”邀请，如：“除非您决心提高您的收入，除非您本年度有100万的咨询预

算，否则不要来拜访我们”，它的回应率就会很低。其中的真正问题在于：直接邮寄的成本同

直接邮寄在相应时期所产生的回报之间的对比。

关于广告，大量的观点都主张要为公众创造高质量的正确形象，但是实际情况却是：咨询

公司必须通过所获得的回应以及所创造的收入来了解其广告词是否受欢迎，其他东西仅仅是一

种精神上的安慰罢了。

1923年，GlaudeHopkin（当时收费最高的广告人）作了如下断言：

要理解广告或学习广告入门知识，必须从正确的概念入手。广告是推销艺术。广告的原则

是推销艺术的原则，成功和失败两个方面的原因都是相似的，因此，每一个广告问题都应该按

照推销员的标准来回答。

把广告当作一个推销员，必须让它自圆其说。把它同其他推销员进行比较。计算它的成本

和结果，不要接受推销员都不会提出的借口。这样，才不会犯错误。要强调的一点是：广告的

唯一目的是为了实现销售。它能不能创造利润要看实践的结果。

电话咨询

《时代》周刊曾打出这样一个大幅标题：“世界上最强大的商业工具就是稳坐军中帐。”

确实如此：任何人都不会中断会议或从澡缸里出来，去接收他们的邮件或观看某个电视上的商

业广告；但是，如果是一个电话，他们就会这样做。

正是因为它如此之强大，所以咨询公司必须谨慎地运用这种工具。“推销电话(Cold

Calling)“长期以来一直是销售人员的法宝，但是如果咨询公司首先并没有把自己期望给予潜在

客户的东西设计出来，咨询公司就不要给他们打这种咨询电话，不要打咨询电话向他们索求什

么，

咨询公司可以利用电话来收集有关现实客户与潜在客户的数据。

网络平台

“因特网不是一个销售媒介，是一个沟通媒介，是一个教育媒介，是一个支持媒介”。上

述评价摘自TomVassos的著作《战略性因特网营销》(StrategicInternetMarkeling)(1996)的前

言，一个良好的因特网地址应该像迪斯尼乐园：内容丰富新颖，使客户还会继续访问。其真正

的优势在干：它遍布全球，很多回应可能超出咨询公司的版图。

维护一个良好的网址是一项代价非常昂贵的工作。如果咨询公司把自己定位为一家大型IT

咨询公司，那么其客户可能会希望咨询公司拥有一个优秀的网站。不过，不管咨询公司所在的

是什么类型的咨询领域，建立一个网页也是一件好事，向网民解群：你是谁？如何用你？并提

供你的E-mail地址和电话号码。

咨询公司还可以把因特网作为其内部网络。让客户输入他们自己的密码，了解他们的咨询

项目的进展情况。

公司招待

很多公司都会组织提供公司招待事件。公司招待事件的关键问题在于：咨询公司应该如何

利用公司招待事件把自己与其他公司区别开来？

提供公司招待事件应该注意以下几个问题：

(1)选择合适的地点：如床咨询公司希望与潜在客户进行i对一的谈话时，应该选择一个比

较安静的地点。••顿正式的晚餐后与潜在客户商谈咨询公司骄人的业绩以及在双方之间建立业

务关系，是一个不错的选择。

(2)要选择合适的人员参加公司招待事件，并且明确地告诉这些人员他们参与公司招待事件

的目的是什么，如果这些人不知道自己的目的，那么公司招待事件注定是一个败笔。

(3)要明确向顾客介绍本咨询公司的经营战略、价值观、企业文化过去的业绩以及希望与客

户建立长期的业务往来。

(4)在招待事件过程中，咨询公司要注意向客户汇报自身情况的时间选择问题。没有一个客

户希望在看歌剧的时候还要听取咨询公司的业绩介绍。

免费工作

在某些情况下，咨询公司可能会在某人的公司里发现一个机会，但是这家公司刍己却并不

清楚。他们还没有委任咨询公司来做这项工作，是因为他们并没有看到咨询公司已经看到的潜

力，这个时候，咨询公司可以免费提供初试阶段的扫描工作，但是咨询公司必须清楚：如果自

己的直觉判断正确的话，则将获得相应的咨询项目合同。

社会工作

商业本身就具有非常重要的社会意义，但是现实中肯定存在一些社会问题，将对每一个人

的生活产生影响。像吸毒、失业、犯罪、网瘾、无家可归等重大问题往往令人大伤脑筋，咨询

公司应该努力做一些有意义的社会工作，除了从中所获得的满足之外，还可以获得宝贵的社会

曝光度。

广告堂传

有些咨询公司选择在行业贸易杂志上打广告。如果咨询公司有一项新服务或有一项想进入

新市场的服务，那么把自己的名字放到那里可能是一个非常好的主意。如果咨询公司在广告中

所提供的东西足够丰富的话，那么它也可以成为一个比较廉价的建立数据库的途径。

利用广告来销售报告和座谈会时，一定要把电话号码和赠券附上。

咨询主管并不喜欢赠券，因为这样会把他们看扁；但是由于赠券能够提高20%的回应率，

因比忽视咨询公司的创造性团队的微妙的敏感神经也是值得的。

对于咨询公司来说，直接邮寄和时事通讯看起来要匕插页广告要能够带来更大的回报。这

是因为前者具有更加大的前摄反应性，能够比较精确地定位到潜在顾客身上。不过，一个打广

告的合适地方却是客户组织的内部杂志。咨询公司可以留出空间来感谢他们，并且为他们所取

得的成功表示祝贺。

公司手册*

咨询公司可以为每一次强力营销活动制作一次性的小册子。利用激光打印技术，咨询公司

可以针对客户公司中的每一个决策者对每一本小册子进行定制。小册子应该给人留下深刻的印

象，其所产生的收入应该可以通过所赢得的收入来进行衡量。

小册子的一个好处是：所制作的小册子能够在整个公司内掀起一场对“我们现在做什么”

的讨论。

交叉销售

交叉销售时下很流行，虽然在目前的专业实践中对此尚有争议。这里说的交叉销售，指的

是通过在某一服务领域内（审计、财务咨询）建立的客户联系和业务，用于向该客户销售另外

领域的服务（战略咨询、工程、法律顾问）。通常，一家咨询公司或集团的两个或两个以上的

部要参与进来。

审计与管理咨询的关系通常被用来作为交叉销售的典型范例。某些审计师会直接指出存在

的缺陷或未充分利用的资源，然后由咨询服务来解决这些“病症”。或者方法可以更巧妙些：

若公司与审计或其他领域的客户已有良好关系，则可以利用这点使客户与公司内其他服务部门

建立关系，希望现存关系可为新部门的项目洽谈减小阻力。在某些情况下，客户自己会主动找

上门来，以避免为寻找新服务商花费更多精力和时间。

支持交叉销售的观点是：

◎最充分地利用现有的客户关系。

◎由于双方互相了解，有可能减少客户和咨询师双方的花费。

◎通过对同一客户提供的多种服务之间的更好的协调以达到协同增效的目标。

◎交叉销售还受到了许多不同观点的强烈批评：

◎它限制了客户的选择，尤其是如此在某一领域内关系良好，则客户会满足于在其他领域

的服务方面也选择同一咨询公司。

◎与独立选择相比，客户所得到的服务可能质量较差（而且可能费用更高），客户可能因此

而结束合作。

◎在某些专业咨询公司里，各个业务部门协作很差，一个部门不会真正积极地为另一部门

进行良好的营销活动：他们为现在的客户作交叉销售，只是由于上级指令，他们本身是极不情

愿的。

偶尔的私人接触似乎是一种很好的营销形式，但需保证下列条件：①有充分准备；②向客

户表明咨询师一直关注客户的业务，清楚客户变化中的需求：③在客户和咨询师双方适当级别

的负责人之间进行。

营销内容

咨询营销受到咨询服务的“不可感知性”的严重影响，客户不能充分观察他们打算购买的

“产品”并拿它和其他咨询师提供的产品相比较。即使咨询师提供结构化的系统和方法体系使

产品的可感知性有所增加，它也永远达不到像工业产品以及其他服务部门所提供的产品那样的

可感知程度。

咨询师所卖的是一种服务的承诺（但不是保证），这一承诺将满足客户的需要并解决问题。

为什么潜在客户仅仅购买一个承诺？为什么他（或她）愿意冒这样的风险？

首先，客户坚信（或只是感觉）得到咨询师的帮助或许有用。

其次，客户没有挑选的余地一一购买任何咨询服务都是购买一种承诺。在别的公司奏效的

办法未必适用于自己。不准备冒这个风险也不准备购买承诺的客户一定不会使用咨询师。

有能力的客户在购买承诺时希望减少风险的想法是完全可以理解的。他们将通史代理人去

评估他们可能得到的结果并决定求助于谁。在专业服务营销中，代理人起着突出的作用。许多

客户购买服务时对该专业公司并无任何直接的了解，只是因为公司在工商界的形象.或者是因

为某个商界朋友涉及两方面的内容：一方面是咨询方法即技术方面（用于解决客户特有的管理

或业务问题的技术专长）：另一方面是关于人的方面（咨询师和客户的关系，以及咨询师面对人

的问题时的能力）。因此，咨询师必须使客户确信，从严格的技术角度，他具有解决客户技术

问邈所需的全部技术知识，技术专长及信息的获取途径等，并且可以提出在技术质量上无可争

议的解决办法。具体的，公司有所侧重的打造并宣传自己的品牌咨询师以及自己的成功咨询案

例是一种行之有效的方法。但仅有这些还不够。咨询首先是一个人际关系问题，咨洵师和客户

可能要花很长时间在一起工作。因此，一定要使客户明白：（往最坏处讲）他是在购买一种他将

与之合作的人提供的服务，或者（往最好处讲）他是在购买一种他将享受与之合作乐趣的人提

供的服务。

最后，咨询服务营销绝不能忽视咨询公司和该公司雇佣的个别专业人员之间的细微差别。

的确，在购买一家优秀的专业公司的服务时，客户通常期望有一定的质量，以反映公司整体的

技术专长和组织文化。然而，咨询师也是人，绝对的一致不仅是不可能的，而且也是没有必要

的，见多识广的客户了解公司的形象，技术专长及标准和单个咨询师的能力、个性及风格之间

差异。因此，咨询公司不仅要营销自己而且要营销它的每个成员和小组。

网络咨询

网络时代的企业咨询简称网络企业咨询，是指在网络时代利用互联网技术或以网络技术为

基础，将先进的管理思想、全新的商业运作模式与现代IT技术手段相结合，为企业提供咨询服

务，如为企业诊断、战略策划、电子商务模式和ERP系统需求和解决方案、信用控制体系建立

等，包括技术咨询、网站的总体设计、商业模式策划及网站开发、B2B平台技术等技术咨询和

管理咨询。还为资本市场提供信息产业的最新发展动态、研究成果以及投资中介服务，同时还

为传统企业提供向互联网经济转型的相关咨询服务。它是传统咨询业的继承和延伸.为传统咨

询业提供技术的手段和内容，保证咨询业快速、有效地发展，发挥更好的效益。

(1)通过网络寻找客户。咨询机构与咨询人员可以通过搜集和分析网上发布的企业、产品或

其他相关信息来寻找和发现潜在客户：通过在网页上开辟和接受网上免费咨询，或发布服务信

息和开展自我宣传来扩大影响，从而获得更多客户：咨询机构还可以在网上直接接受客户。

(2)更多地利用计算机网络检索信息即利用网络信息资源。传统咨询服务主要依靠本地信息

资源，即自己积累的资料和当地信息机构的文献，并以印刷型文献为主，检索方式也以手工检

索为主。在网络环境下，咨询人员可以利用网络，跨越时空限制地查找世界范围内各类与咨询

内容有关的信息。包括各类数据库、电子期刊、电子图书、企业电子报告、企业网页等。即咨

询人员可以利用网络开展市场调研，获取相关产品信息、管理信息和政策信息等。

(3)更多地通过网络与用户进行信息交流，实现在线与离线的整合。传统的咨询服务一般是

通过电话或面对面与客户进行交流。网络环境下的咨询服务将更多地采用瞬答服务。它通过与

现代先进的通讯技术(电脑、传真、电话等)的结合，实现了实时直答咨询服务。

(4)更多地利用各类信息技术、设备进行信息的加工、处理。如咨询机构可以利用网络查找、

筛选和下载信息，建立机构所需的各类信息库：开展服务中，可以利用网络进行相关信息的搜

索、控制、重组或分析，向用户提供专指性的信息。

(5)通过网络对信息项目、系统、人员进行组织和管理，使机构实现资源的共享和咨询人员

的协同工作。如对于现场不能解答的问题，咨询人员可以通过网络获得多途径的帮助，提高咨

询能力和质量。如利用计算机专家系统的智能化功能，提供咨询答案或智能性判断：可以通过

机构内外的专门情报网，获得网上专家的帮助。或将难题提交给因特网上，与世界范围的同行

进行咨询问题的网上交流、探讨与共享，以求得问题的解答。

埃森哲管理咨询

埃森哲(AccentureConsulting)是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。通过不断

开拓创新，埃森者帮助企业和政府创造价值，实现卓越。凭借精深的行业和业务流程专长、广

泛的全球资源以及实践证实的丰富经验，埃森哲能够灵活调配最佳的人员、技能以及高科技手

段为客户提供高绩效的专业服务，帮助客户提升经营业绩，埃森哲在全球52个国家设有分公司，

员工逾190000名，为遍布120多个国家的客户提供服务、裁至2009年8月31日结束的财政年

度,公司净收入达215.8亿美元。

埃森长的业务领域按服务专长可以分为管理咨询、技术支持与外包服务，其所涉及的行业

领域主要分为五大类：通信与高科技、金融服务、产品制造、资源供给和政府机构。埃森哲的

目标在于为跨行业的客户提供全面的服务和解决方案、帮助它们发现并把握商机和应对各类挑

战。

埃森哲历史

埃森哲前身安达信咨询，所以提到埃森哲的历史我们不得不从安达信说起。

1952年，安达信的会计师们首次帮助GE（通用电气公司）安装了一套电子系统，标志着安

达信咨询业务的开始，1989年，公司最终分拆为主营会计业务的安达信公司（AA）和主营IT咨

询业的安达信咨询公司（AC）.从此咨询和审计业务分离，双方各自经营，业务范围彼此分立、相

互补充。同时，安达信（AA）最终抵制不住咨询需求迅速增长的诱惑，开始鼓励自己的咨询部门

承接业务。

1997年,安达信咨询（AC）已经成为世界上最大的咨询公司，而安达信（AA）的企业咨询业

务也已经跻身全球第14名，2001年1月，安达信咨询（AC）更名为埃森哲（Accenture）.这个名

字一度招来了好事者的奚落，但老不气候的埃森哲突破了传统咨询公司一贯低调的做法，展开

了强劲而颇富感染力的宣传攻势，甚至将广告牌树到了机场。2001年7月，埃森哲在纽约证交

所顺利上市（代号ACN）,打破了传统咨询公司合伙制的惯例，完成了由合伙人公司向上市公司

的转变。

时至今日，埃森哲已经名声大噪，与安达信的彻底分手非但没有动摇埃森哲在业界的领先

地位，还使其在不久后爆发的“安然丑闻”中独善其身。目前埃森哲在全球52个国家、200多

个城市设立有分支机构。

咨询经验

尽管目前埃森哲管理咨询的业务已经涉及咨询服务的各个领域，但是埃森哲的竞争力核心

来源于它在IT咨询方面的强劲实力。在企业ERP基础上发展起来的埃森哲IT咨询目前可以在

这一领域领航。尤其是埃森帮的开外包业务，增长率远远超过其他业务，2003年度其首席执行

官乔福汉意欲把外包在公司的比重提高到30%,比上年度增加12%,其主要的IT咨询业务集中如

下：

(1)客户关系管理。通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况

相适应，以达到在提高公司利泗率的同时为客户增值的目的。

(2)企业业务解决方案，致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

3)电子商务，通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客

户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子

商务过程中的各种障碍。

(4)供应链管理。在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供

应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

除此之外，埃森哲强调与政府部门合作，并且改革了传统的获领报酬方式：不再以小时收

费这种成本核算收费的方式获取利泄，而采取基于咨询服务效果与客户业绩增长的定价方式来

获取利泗，这一方式的实行加强了咨询公司与客户企业之间的联系，并且对咨询公司而言有了

更多利润空间，尽管方式存在风险。

埃森哲价值

埃森智■咨询是目前世界上最大的IT咨询企业，其业务领域也随着现代企业的变革而逐步拓

展，逐步深入企业运营的各个细节领域。尤其是从网络经济崛起的时候开始，埃森哲在IT咨询

方面的技术能力使他在咨询业界获得了很强的竞争优势。

同样，埃森哲咨询也是一家热衷于在创新求发展的公司，特别是它自身经历了从安达信独

立出来的过程。

就其对咨询行业的主要价值而言，在于它将咨询业的收费方式变革付诸实践，一直以来业

界一直在按成本收费和按客户收益收费两种方式之间权衡，主要问题是按客户收益方式收费存

在很大的风险，而埃森哲却坚定地转向了按客户取得的咨询效果收费，并获得了比之前更高的

利涧。埃森哲在收费方式变革上的努力，势必在未来的咨询业农展过程中，在很大程度上影响

其他的资询公司：

咨询定价

美国和其他一些发达资本主义国家有越来越多的咨询公司选择根据咨询效果来定价，包括

埃森哲、科尔尼等著名咨询公司都广泛采用这种定价方式，如埃森哲收入的80%基于客户使用

服务后的业绩来定价。但在中国国内，各大咨询公司仍然固守原来的按成本来定价的方式。

成本定价

所谓成本定价，就是按照咨询公司花费在咨询项目上的各项成本累加（主要是咨询顾问人

力投入成本，其他费用时在人力成本上添加一定的比率，一般为10%〜15%,也有在项目组内实

报实销的），再确定一个适当的利润率，得到咨询项目的要价。这是最典型的咨询定价方式。

国际咨询业发展的早期，包括当今国内大大小小的咨询公司，基本上都是沿用这种模式。

成本定价大体上存在两种表现形式，即按照时间来计量和按照项目来计量。这也是国际上通行

的形式，而在实质上，这两者是统一的，即最后都归结为咨询公司花费在咨询项目的成本上。

表20.1是某企业咨询有限公司提供的一个典型的咨询报价表：

表20.1国内一家中型咨询公司报价表

级别单位价格（元/人•天）工作时间（天）小计（元）

合伙人10000220000

项目经理500020100000

高级顾问20002*30120000

一般顾问10002x4080000

总计320000

成本定价法的特点是显而易见的。

（1）对于咨询客户来说，明码标价。双方对具体定价具有相当的信息对称性。对于特定的咨

询公司来说，其特定层次的咨询人员的单价是由市场确定的，这其中包含了供求、声誉等诸多

因素的共同影响。这种明码标价的特点在一定程度上使咨询活动普通商品化。使得寻求咨询的

企业能在市场上面对各种不同质量、不同价格以及令自身产生不同预期的“咨询产品”，各取

所需。客户出于对咨询公司道德风险的担心，以及砍价的需要，采取一种用可衡量的标准来支

付的方式一一即按咨询公司支付的成本，这个对于客户来说是可观察的。但在单次交易中，咨

询客户承担了主要的风险，即其支出是确定的，但收益却是不确定的。

(2)对于咨询公司来说，收入确定。这个方法对于咨询公司来说是风险很小的，因为无论项

目实施的具体情况如何，咨询公司的收益在理论上是固定的。当然，作为一个想在咨询市场中

有所作为的咨询公司来说，它们不会主观恶意利用此过程中的信息优势，但这种定济方式确实

能够使咨询公司避免一些客观因素所带来的咨询失败所引起的损失。但同时，成本定价法也使

得咨询公司没有机会分享咨询项目给客户带来的收益。

总体说来，由于成本定价的数额是在咨询项目绩效显现之前，因此双方对此争议会很少。

价值定价

所谓价值定价，就是按照咨询项目实施后给客户带来的实际收益来支付报酬的定价方式，

也叫结果挂钩法，是20世纪90年代为了表明咨询公司对咨询项目的信心而新兴的一种定价策

略，国际知名的咨询公司如麦肯锡、贝恩、埃森哲等都有这方面的成功案例。新华信总裁赵民

先生也提到，在美国，“越来越多的咨询公司开始按咨询项目实施结果来收费”。

值得注意的是，本文意义上的价值定价应该与一般商品的价值定价区分开来。后者说的是

商品生产厂家为了最大限度地搜取消费者剩余，而以它们预测的商品对于消费者的价值为定价

依据。事实上，这种价值定价只是出自厂家的主观决断，并不是真正的价值定价，而与成本定

价有很大类似。事实上，这两者具有本质上的一致性。因为咨询公司所认定的成本其本质上就

是市场对它们咨询活动所带来价值的反馈。这里阐述的价值定价乃是真正的以客户主导的基于

咨询价值的定价。

表20.2中显示的埃森哲帮助其客户(奥尼尔钢铁公司)裁员的报酬协议，最能说明什么是

以成果为导向的咨询收费方式。按照该合同，如果客户所保留的职位越少，咨询公司的奖金就

越多，客户保留的职位越多，咨询公司的收入就越少，甚至会遭到罚款。该合同的说明指出：

“埃森哲咨询公司和奥尼尔公司同意把客户服务系统的经济基础建立在提高经营效率之上，以

便能减去至少100个职位……为达到此目的，下面的附件反映了埃森哲咨询公司及奥尼尔公司

应如何共同承担风险，及如何分享该项目所提供的收益。”该说明的具体规定如表20.2所示:

a20.2埃森哲收益与裁员人数对应关系

0-101〜150〜175〜200〜225〜250〜275〜300〜

裁减职位（个）352

100149174199224249274299324

罚金/奖金

-55018.425.733.440.948.455.963.470.9

（万美元）

该合同也许可以帮助我们理解在短短十几年时间里，这家从会计行分立出来的咨询公司何

以能发展成为全球最大的咨询公司。

对应成本定价法，价值定价法有如下特点：

（1）对于咨询客户来说：强化激励。从理论上来讲，风险由咨询合同双方共担，有利于形成

共赢。价值定价的这个特点，也是理论界非常青睐这种模式的重要原因。但客户公司必须与咨

询公司共享咨询项目带来的成果，这其实就相当于客户为咨询项目支付了一笔保险黄，强化了

激励。而更重要的是，在咨询绩效的评定过程中，咨询客户获得了信息优势。而这.也恰是咨

询公司不敢轻易施行价值定价的原因。

（2）对于咨询公司来说，风险增大。虽然在价值定价模式下，咨询公司有可能获得更多的咨

询活动带来的收益，但这种收益是不确定的，而且受到外部因素以及客户的道德风险一尤其是

后者的影响。因此，也可以看出，咨询公司不采用价值定价最大的考量就在于定价的困难，而

其中最主要的又是客户的道德风险。咨询公司出于对绩效评定时客户道德风险的担心，它们也

只得退而求其次，求得一个固定的收益。

适应比较

可以看到，咨询的整个过程中有两个阶段存在明显的信息不对称，从而产生了道德风险的

嫌疑。第一个阶段是咨询活动进行的阶段，此时，信息优势处于咨询公司一方，由于咨询活动

的知识服务性，基于咨询师的努力程度和提供方案的适用性（咨询师的信心），可以认为咨询公

司比客户拥有更多的知识。第二个阶段是客户对咨询活动的效果进行评定的阶段，此时，客户

具有完全的信息优势。客户能够对绩效与咨询活动的相关性进行解释，还能决定是否与咨询公

司分享绩效水平的真实信息。在这个方面，咨询公司几乎无能为力，只能依赖于客户的信誉。

正因为如此，对于咨询公司来说，采用成本定价能够利用自己在第一阶段的信息优势，并

规避在第二阶段的信息劣势；而对于客户来说，采用价值定价能够利用自己在第二阶段的信息

优势，并采用对结果的评估降低第一阶段信息劣势带来的风险。因此，在咨询市场上，当定价

方式还存在一定的协商余地时，客户提出来的都是希望按照结果来定价，而咨询公司一般会倾

向于提出成本定价。而具体最终采用的收费方式便会是两者博弈的结果，而一般的结果就是根

据咨询公司所偏好的行业惯例。

而当咨询巾场具有一定成熟度时，声誉机制会使得双方约束自己对信息优势的滥用，尤其

是对于客户来说。因此假设双方都不利用这些信息优势来寻租，则作为理想的咨询公司和客户,

采用价值定价都是最好的选择。对于咨询市场来说，价值定价作为一种能够带来双赢的模式，

能得到较为广泛的应用。而在一个不成熟的咨询市场，即诚信体系相当欠缺、各种法律政策的

实施没有保障、咨询供求双方互信缺失的市场环境下，前面提到，第二阶段的道德风险的存在

会使得咨询公司偏好成本定价，而第一阶段逆向选择的存在会令更多的咨询客户放弃咨询，这

对咨询行业是个毁灭性的打击。

客户管理

随着管理咨询业竞争的加剧，管理咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更

大的努力。所以，在西方国家，许多大型管理咨询公司与它们的老客户保持了长达十几年，甚

至几十年的业务关系。

传统的咨询服务是一个咨询团队服务一个客户，而且缺少长期的跟踪。现在客户要求越来

越高，而且需要长期的跟踪服务，所以咨询公司的业务形式也应该有所调整，这才能推动更加

有效的利用知识。

基于客户的服务，由传统的一对一转变为多对多（见图20.1）。由于信息系统和职能部门划

分，使得多对多成为可能，这样做的好处是一方面由不同的部门对同一客户服务，更加专业化,

系统化，长期化；另一方面也大大提高了公司利用知识的效率。

传统的朱广客户的

H120.1朋务对象的转换

客户选择

现代管理咨询业已经是高度专业化的行业，著名管理咨询公司都有明确的市场定位，即特

定的咨询领域，并把公司的信誉和名声与其特定咨询领域中的卓越技能和成功实践紧密联系在

起，同时，管理咨询公司应十分注重与大型的著名公司建立长期业务关系，这些语名公司中的

管理人员素质较高，能力较强，可以较好地实施咨询建议，通过为大型著名公司提供咨询服在

咨询机构的管理机制还不够完善的今天，面对良彼不齐的咨询机构，企业在如何选择务以提高

咨询公司的知名度。

一个合适的咨询公司的问题上遇到了困难，这里介绍一套选择咨询公司的基本方法，供企

业参考。

该方法共分为四个阶段（见图20.2）。

签

咨咨

商

现

咨

咨咨

与收

订

谈

询询

场

询

询询

型

行

协

具

如师

诊

牌

公公

咨

询

议

体

态讲

断

的

司

司

询

公

暮

度课

提

资

的

初

公

司

宜

表情

交

历

业

步

司

初

现况

方

绩

计

资

步

案

划

料

交

涉

图20.2客户选择咨询公司的方法

前期准备

首先收集各个咨询公司的有关资料，根据所收集的资料。依次与各个咨询公司进行初步交

涉，与咨询公司交涉时，诚恳地告诉对方本公司的需求和期望，以及目前本公司的一些具体情

说，阿时，认真倾听对方的意见和说话内容，以便捕捉有关该咨询公司的一些信息。

中期调查

在完成与对方的初期洽谈以后，可以提出要求，让对方向本公司提供一些更为详细的资料。

通常包括咨询师的资历、咨询公司的业绩和咨询公司初步计划等三个主要方面，然后再从众多

的咨询公司中确定几家较合适的进一步面谈。

(1)咨询师的资历。咨询师在整个咨询过程中占有很重要的地位。优秀的登询师要有扎实的

专业知识背景和丰富的实践经验。只有具备对口的专业背景，才能根据企业的具体要求和实际

情况，设计出切实可行的方案。可以从咨询师的资历中初步了解该咨询师的专业、咨询业绩、

是否咨询过国内外知名企业、是否咨询过本公司同行的体系运作等。

(2)咨询公司的业绩。咨询公司的业绩可从侧面反映出该咨询公司的咨询能力。可以先从不

同的咨询公司的咨询名录中抽取几个企业，以确定其是否为该咨询公司所咨询，进而再调杳不

同咨询公司的咨询效果。从顾客的角度进行调查，才能了解咨询公司的真实情况。如果同一个

企业出现在两个或几个咨询公司的咨询名单中，应将该企业的名称记录下来，以便进一步调查

和验证。

初步计划

主要通过咨询公司的资料，从不同角度，进一步了解该公司的一些背景情况，如创建的时

间、公司的规模、服务模式、咨询项目及范围、咨询特色、社会影响等。针对以上的调查，进

行对比、评价和筛选。

后期面谈

对中期所选出的几家咨询公司，确定日期进驻本公司进行面谈。应该注意的是，不同的咨

询公司不要安排在同一时段，以免给工作带来不便。对于咨询公司的好坏应从以下三种方法来

衡量。

(1)现场诊断，提交方案。咨询师是否具备真正的能力和实力，不能单从咨询公司所提供的

宣传资料上子以评价。咨询不能脱离实际，它始终必须建立在生产现场的基础上。咨询师对现

场的熟悉程度可直接反映其咨询水平。因此，为了证实咨询师的能力，最好的办法是请咨询师

到现场进行诊断，做出诊断报告。企业针对咨询师的诊断报告，进行综合评价。

(2)咨询师讲课情况。通过咨询师的讲课，可以了解很多有关咨询师的情况。从所讲的内容

中可以反映出咨询师的语言表达能力、业务能力、管理观念的先进性以及对事物认'只的态度等。

听课的对象可以是公司内所有管理层人员或企业中层主管人员。在听课之前，相关人员要

准备好相关的问题，以便能在课堂•上提出并与咨询师一起讨论。从咨询师的解答中.也可以评

价该咨询师解决问题的能力等。

(3)咨询师态度表现。咨询公司非常注重给顾客留下的第一印象，因为双方是否合作在很大

程度上取决于第一印象的好坏。为了赢得顾客，通常咨询公司在第一次与企业洽谈业务时，总

是派最好的咨询师进驻到企业。从某种意义来讲，这也给企业对咨询师的评价准确性带来了一

定的难度。所以，对于企业来说，在业务洽谈过程中的每一个环节，都应该对咨询师的表现仔

细观察，以做出真实客观的评价。

本阶段的各项调查评价可以采用集体裁判打分的形式进行全面、客观、公正的评价，即在

与咨询公司联系业务之前，企业内部确定好相应评委；洽谈业务时，对各项调查项目打分，按

照汇总分数的高低进行排序后，得分最高的咨询公司便是所要选择的咨询公司。

签订的«汉

在确定了一家咨询公司后，下一步便是同该咨询公司约定时间进一步商谈具体工作的开展

事宜，在双方达成共识的前提下，签订咨询协议。

实践证明，通过以上方法来选择咨询公司，在很大程度上减少了企业选择咨询公司的育目

性，为企业赢得了时间，从而将更多的精力投入到生产和经营中去。

客户联系

咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重

要，根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找咨询公司。

这是一笔重要的资产。客户通常指有权决定聘请管理咨询公司并有权决定采纳和实施咨询建议

的个人或集体，因此，管理咨询公司得以与老客户保持长期业务关系，是与双方高层决策人员

互相了解、信任，有较好的私交分不开的。

咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和

制定其他的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复.业务已占到总收益

咨询师和客户之间的关系是专业咨询的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着的

75%-X5%。

特殊的角色：向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想、所需，就得

出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。

公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与

客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所

有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预

计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。

与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没

有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与

者，最低限度，他（她）要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在

咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。”向

客户学习，与客户一同工作”是咨询公司应该树立的观念。

客户服务

专业服务提供无形的产出或产品，在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，

如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变

化和已经获得的改进。

给这样的产品下定义并进行测量和评估是困难的。咨询师可能会有某种产品的观念，而客

户对产品及其真实价值的认识可能有很大的不同。咨询师在推销他（她）的服务时.他们所卖

的实质上是一种承诺一一帮助满足客户需求的承诺。

要像一种标准产品那样，确定要标准化的、要营销的是什么，这样的判定是困难的。有些

咨询师，由于向需要个性化服务的客户提供了标准化的东西而使名誉受损。另一方面，如果一

套标准系统和方法得以灵活而变通地应用，这将有助于咨询师和客户双方提高质量和降低成本。

1996年联合国经济合作与发展组织(OECD)在《以知识为基础的经济》的报告中把人类迄

今为止创造的知识分为事实性知识(Know-what)、原理性知识(Know-why)技能性知识

(Know-how)来源性知识(Know-who)等四大形态。对于前两类知识，人们可以通过读书、听

演讲和杳看数据库而获得，后两类知识主要靠实践。第四类知识被当成了“信息”，这在经济

全球化、信息大爆炸时代，其实是一种极为重要的知识，在信息浩如烟海的互联网上，人们可

以自由漫游，但很少人能自由驰聘获取所需。于是，专门为人查找、收集、分类、集成各种信

息的网上代理服务商、咨询公司以及相应的软件便应运而生。这就是知识服务业的前身。

所谓“知识服务”是指捱有各种知识的机构或组织向社会公众提供各种类型知设，并建立

在报务功能和专门知识基础上的服务，不妨称之为广义的“知识服务”，如公共图书馆等从事

的账务即可涵盖于此。而狭义的“知识服务”则是拥有第四类知识的机构或组织向社会公众提

供的各种培训、资讯和咨询服务，是以灵活的服务模式充分利用和调动知识拥有者的智慧进行

的对特定问题的分析、诊断和解决为标志的特殊服务，管理咨询便是其中的典型代表。

对比传统的以“资源”为中心的信息服务工作，知识服务最突出的特点表现为：

(1)无形性。同其他类型的服务一样，知识服务也是无形的，它往往是一个概念或一个主意,

这一特性使知识服务创新极易被模仿或复制。

(2)时间性。在知识经济时代，知识的寿命极为短暂，极易被新的知识所替代。如何将这种

知识迅速转化或延长其寿命是知识服务业面临的艰巨任务。

(3)异质性。同其他类型的服务一样，知识服务也具有异质性，尤其当咨询公司将一部分服

务转包出去，这种异质性就会更加明显。

(4)高参与性。在知识服务过程中，客户实际上被卷入了服务的生产过程。

任何产业的运营都是建立在其功能特点和用户利益之上的，知识服务也不例外。对知识服

务业而言，其营销的理想模式，是一种在客户满意基础上建立起来的弹性工作体系和柔性服务

机制，即提供系统、高智能、方便、个性化、适时的一种服务。基于此，知识服务营销应在

“一对一营销”模式下提供一种定制化的、专业化的服务。

目标定制

所谓目标定制是根据客户所要实现的具体目标来实现的定制化，包括定制化服务结果，多

样化服务过程和个性化服务行为。

对于知识服务业而言，这种目标定制化应以“4V”营俏组合为理念，通过了解客户，用服

务定制化适应客户的不同需要，同时做到经常预测新的服务需要，建立牢固的客户关系。所谓

“4V”是指“差异化(Variation)w、“功能化(Versatility)">"附加价值(Value)w>“共

鸣(Vibration)”的营销组合理论。

(1)差异化。顾客是千差万别的，在个性化时代，这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描

述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从某种意义上说，创

造顾客就是创造差异。对于一般商品来说，差异总是存在的，对知识服务而言，这种差异源于

特殊的服务设计，包含了公司与客户之间结构及定制化的联系，是一种难以模仿的独特性。

(2)功能化。服务产品一般包含核心产品、期望产品、增值产品和潜在产品四个层次，核心

产品是由基本服务构成的，它是服务之所以存在的理由，是一项服务的核心功能；其他三个层

次合称为服务的边缘产品。功能弹性化是指根据客户要求的不同，提供不同功能的系列化服务

供洽，增加一些功能就变成豪华奢修的服务(或高品位服务)，减掉一些功能就变成中。低档服

务，客户根据自己的习惯与承受能力选择具有相应功能的服务。

(3)附加价值。从企业产品的价值构成来分析，其价值包括基本价值与附加价值两个组成

部分，前者是由生产和销售某产品所付出物化劳动和活劳动的消耗所决定。后者则由技术附加、

营销或服务附加和企业文化与品牌附加三部分所构成。从某种程度上讲，知识服务企业提供的

服务带给客户的是附加价值。

(4)客户共鸣。共鸣是持续占领市场并保持竞争力的价值创新给客户所带来的“价值最大

化”，以及由此所带来的企业的“利润