岗位价值评估

1、分类法

指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，格其分为不同的类别.比如按照岗位层级可以分

为:经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、

技术研发类闵位和生产制造类岗位等.然后根据每•类向位确定•个岗位价值范围，并且对同•类岗位进行排序，从而确

定每一个岗位的相对价值。

2、简单排序法

根据一个简单的标准,如工作发杂性或工作对公司竞争战略的重要也，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法

需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门

为单位给每个部门的岗位进行排J7,再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值

大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解.排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据

评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均.

3、岗位参照法

指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有包准岗位来进行评估。岗位参照法的具体

操作步骤为：

<1)成立评估小组；

(2)评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适

的方法进行评估；

(3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来，

(4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值：

(5)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整.

(6)确定所有岗位的岗位价值

4、因素计分法

一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职贲、工作内容、工作坛境和任

职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计胡要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较.

从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是•种定量分析岗位价值的方法，

在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。

当然设计或选择向位价值评估模型的时候，曲要J'解什么是网位价值评估模型、两位价值评估模型如何设计,常见的两位价

值评估布哪些，企业如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。

2、成立评估小组

岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用选定的模哒去评价所有岗位价值的问题,根据我们的实际操作

经验，企业在进行岗位价值评估的时候,需要注意：小组成员选定原则和“何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗

位的工作职责、工作内容、任职费格和模型本身达成比较一致的认识和看法.

3、岗位价值试评估

在完成第二步之后，运不能正式讨估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。

4、岗位价值正式评估

这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节

5、岗位价值评估数据处理

同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐

个进行核查，确认数据有效的基础匕进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行

再次确认,如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

6、岗位价值评估数据应用

数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节一一评估数据的应用,因为岗位价值评估可以帮助企业

岗位价值级别的同意标准，还可以成为新州水平的基准，为员工新制增长提供晋升通道.所以说，岗位价值评估数据的

应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图：（2）绘制岗位层级关系图；（3）询定岗位价值系数等利于

岗位价值评估方法及其评价

分类法是将企业的所有肉位根据工作内容、工作职贡、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为

管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类确定i个岗位价值的范围，并口对同一类的岗位

进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用的，其主要特征是能够快速地对大量

的职位进行评价。目前，分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的运用,尤其是在有技术类工作的组织中。

（三）要素比较法

要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象

为若干个要素，•般将其抽象为下述五种要素：智力、技能、体力、诳任及工作条件，并对各要素区分成多个不同的等

级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，最后则要把旬个岗位在各个要素报酬上的得分通过力I权得出

一个总分，然后得到一个总体职位序列分。

I。要素比较法的具体操作步骤：（I）选择适当的报酬元素。报酬元素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件

等5项因素.

（2）选择标杆岗位.

（3）将各种标杆岗位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位分级表。

（4）将各种标杆岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位工资表和因素工资分配

尺度表。

（5）将标杆岗位以外的各岗位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个

要素地进行判定,找到最类似的相应标杆岗位，杳出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位的工资。

（四）评分法

评分法是目前薪酬I设计中运用最广泛的•种工作评价方法，这种方法也是•种定房化的工作评价方法。选择确定岗

位关键评价要素和权重，对各薪酬要素划分等级并分别赋予分值，然后对旬个岗位进行评估.它需要用到的报酬要素比其

他方法史多，实际_L，我们可以杓要素比较法看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个岗位视为整

体，并根据某些总体指标来对岗位进行排序。而在要素评分法中则要多次选择报酬要素，并据之分别对岗位进行多次排

序.

3.评分法的实施步骤：

⑴确定待谣岗位的报酬要素不同的岗位有不同的报胡要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强

度、劳动环境等四类。

（2）划分等级。把各报酷要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互

区分的难易;因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。

（3）等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗

位在一定因索方面的等级的评定依据.

（4）赋『报酬|要素以分值，即确定各付出要素的总分以及这些分数在各报酬因素各等级之间的分值分配。

（5）评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位

分值即为该岗位对本企业的相时价值。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能

得分十解决问题得分+应负货任得分.其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相

对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘枳才是解决问题的最后得分飞是绝对分。

利用海氏工作评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还必须考虑各职务的“形状构成"，以确定该因素的权重.

讲而据此计目出各岗位相对价佰俏总分，完成岗位评价活动。所谓职务攸'形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因

素相对于岗位责任这一因素的账财力的对比与分配.

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

火“上山”型.此岗位的进任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、箱信经理、负责生产的F部等.

*平路”型.知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色.如会计、人事等职能干部。

*“下山”型.此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等.

根据三种职务的“职务形态构成•，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的知能、解决问题

的能力两个因素与责任因素分配代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，一般粗

略地确定“上山型”、•■卜・山型"、•平路型"两组因素的权重分配分别为40%+60%,70%+30%,50%+50%.

综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予，两者以权向职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为:

W=Q*(；＜*(1+&)]+b*/

其中也表示第i种工作岗位的相对价值；,表示第i种工作岗位的知能得分z表示第i种工作岗位的责往因素得分;&

表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数：a.b表示第i种工作岗位的知能、解决问题的能力两个因素与责任因素的

权重。

（六）美世（）职位评估体系

Mercer

美世职位评估体系是由美世咨闻公司发明和不断发展起来的.

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，

CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具一国际职位评

估系统（IPE»IntemationalPositionEvaluotion）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企

业中各个分子公司的职位比较.

IPE是一个建立在4个因素上的打分系统.这4个因素涉盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2

至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该

级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

"因素I：影响。’本因素考虑的是，职位在具职责范围内、操作中所具仃的影响性顺和范围，并以贡帧作为修正.该因

素主要考虑以下三个维度:职位在组织内部的影响、组织规模、职位的贡献大小。

火因素2：沟通。本因素着眼于职位所需要的沟通技巧.首先决定任职者所需的沟通类型,然后再选定对职位最困难

和最具挑战性的沟通进行描述。该因素主要考虑以下两个纬度：职位的沟通方式利组织架构.

*因素3:创新。本因素着眼于职位所需的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的发杂

程度。

明确职位的要求:识别并改进程序、服务和产品,或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品.该因素主要考虑以F

两个纬度：职位的创新能力和职位的豆杂性。

火因索4:知识。知识是指工作中为达到R