软件平台施工组织方案

软件平台施工组织方案

施工组织进度计划

1.施工组织方案

1.1.项目总体开发流程

水利业务综合监管系统是一项复杂、长期的系统工程,

为保证工程能够顺利地进行实施，必须要制定科学、

合理、切实可行的实施计划。一方面要从组织上进行

落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目

实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确

各里程碑的时间。同时还要制定工作原则，以指导项

目的全面实施。工程实施原则

1.项目小组与业主需求方强互动，争取让需求方参与

项目的全过程

项目小组邀请使用方参与调研、设计、编码、安装调

试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各

个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自

己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方

面，在开发过程中，可以让用户方和开发方强互动，

保持需求沟通通畅，保证项目的顺利进行，及时发现

问题，并对项目进度和质量进行监督。

2.采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用

对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是

因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的

非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。衡量一

个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项

目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否

实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。国内

很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。

在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要

狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务

人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在

业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能

早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保

质保量的按时完成。

3.数据同程序同等重要

1

该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完

成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、

录入，对系统的建设来说同等重要。在项目实施过程

中，一定要重视系统中数据的录入工作，充分估计数

据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到

议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工

作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。

4、项目总体推进计划

为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全

过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段，每

个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。

规范要求的《系统需求分析报告》，并由项目组评审,

不合格的部分进一步完善调研；评审通过后由双方共

同签署评审意见，并正式生效。对于软件生产过程而

言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析

成果的好坏将直接导致项目的成功与否，因此合作双

方在此阶段多投入是值得的。而且一旦评审通过并生

效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实

施试运行和项目验收的基本依据之一，因此原则上用

户需求将不再因为其它因素的改变而变更，如需进行

此种变更，需经双方项目负责人协商确定。

1.1.3.总体设计阶段

项目开发组通过对系统的功能、运行和性能要求加以

分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、接口

和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设

计报告》（其中包括数据库设计），组织评审并签署

评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重

新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正

式生效，作为后续软件开发和测试的基础。

该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负

责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

3

1.1.3.1.详细设计阶段

项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和

性能要求进一步加以分析和细化并且把软件的详细设

计文档化，向工程领导小组提交《系统详细设计报

告》，并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中

评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过

后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续

软件开发和测试的基础。

该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负

责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

1.1.3.2.系统开发阶段

根据前面的设计结果，由双方的现场实施负责人、技

术负责人讨论确定详细的开发计划，并向工程领导小

组提交《项目开发计划》；工程领导小组对《项目开

发计划》进行审查，由双方签字后正式生效，并将作

为软件开发阶段的项目管理和监控依据，项目开发小

组要严格据此计划控制项目进度，按时向工程领导小

组汇报工作进展。为了使用户能够及时获知项目的进

展情况，开发小组需要每周向用户相关领导提交《项

目客户周报》，用户项目组可以随时对项目的工作情

况进行检查。

1.1.3.3.系统实施和试运行阶段

首先需要经双方交流协调，形成《项目实施计划》，

确定现场实施的准备工作、人员和日程安排、培训计

划、阶段目标等内容，经双方负责人签字后生效，按

此计划开始现场实施。正式开始现场实施前项目开发

组应检查所有必要的准备工作是否已经完成。

现场工作首先要进行软件在服务器端的安装和调试，

包括数据库中各类对象的生成，初始化数据，原有系

统的重要数据的转换导入，前后台软件的安装，配置

参数调整等工作；完成后需向系统维护人员提交《数

据库安装目录》，《软件安装方法》文件，并协助用

户进行软件安装。

软件安装完成并确认可在系统正常运行后，开始相关

业务人员的培训；在培训开4

始之前需要由双方协商形成《培训计划》，明确培训

环境、条件及方式，参加人员，课程课时等详细内容,

由双方现场实施负责人签字后生效，并分别开始着手

准备，在既定时间内完成。

培训过程中由工程师提供《培训考勤记录》，培训应

该脱产、集中、封闭进行，并要求所有参加人每日必

须两次考勤；培训完成后由双方共同进行《培训总

结》，针对培训效果确定是否达到目标，是否再增加

培训课程；对以上内容用户项目组须进行必要的考核

和奖惩，培训工程师有权对参加培训人员进行客观评

价。

培训顺利完成后将开始软件在试点部门试用，将向用

户提交编译后的前后台软件，《软件使用操作手册》，

《软件功能清单》，这两种文档将详细描述软件的使

用过程，软件所包含的全部系统功能模块。

软件试用期内用户的主要工作是根据《软件功能清单》

所列的系统功能模块，检查公司所提交的软件是否满

足《系统需求分析报告》、《系统设计报告》的规定,

列出未完成及含有较严重、明显错误的模块清单形成

《软件问题及修改记录》并提交给公司继续完善；此

段时间可以对软件的细节性问题进行测试、验证，但

主要精力还是应放在模块级功能的检查上，如果所有

模块都已开发并可以进入试运行，其设计方法、技术

可行性也都能够满足最终软件的需要，则用户各相关

业务负责人、现场实施负责人需要签署各子系统的

《软件交付书》，表明软件已在现场安装、调试、培

训完成，基本可以进入软件试运行；此后在软件功能

模块一级上不应再发生大的变化，如需要修改功能模

块设计，则需由双方项目负责人协商解决。

试运行期内用户负责组织针对《软件功能清单》所列

的系统功能模块进行现场的系统测试，包括新旧两套

系统并行工作一段时间进行验证，使每个功能模块都

得到基本确认；对于其中发现的问题和软件的细节性

修改意见，需以《软件问题及修改记录》的书面形式

提交给公司；公司修改完成后立即提交到现场，用户

负责组织立即对软件进行确认回归测试，如验证问题

已修改需要在《软件问题及修改记录》中予以说明。

通过试运行及修改后证明已经基本完成的模块，用户

应组织相关的业务负责人在《软件功能清单》中逐项

确认。

5

1.1.3.4.项目验收阶段

在试运行期内系统存在一定的细节性问题是工程项目

不可避免的问题，特别是随着用户应用的逐渐深入，

此类需求会逐级提出，此类问题不属于系统的致命性

错误；因此当试运行期内所发现的真正的“问题和错

误”收敛到一定数目以下时，各业务子系统经过一段

时间的并行工作新系统已基本可靠，就可以切换到正

式运行阶段，开始正式运行。

正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定

《项目验收计划》，组成项目验收小组，共同进行项

目验收。此时公司将向用户提交验收的各类文档，包

括对系统开发过程进行总结的《项目总结》，《项目

技术报告》，最终的完整的《数据库字典》等。

验收工作将由用户组织的专家组对系统进行全面的验

收和鉴定，并出具项目验收小组领导签字的《项目验

收报告》，并签署验收意见，公司在此过程中将全程

参与，在现场进行验收前的维护工作。

1.1.3.5.系统正式运行及维护阶段

公司承诺对系统软件提供服务保证期，在保证期内提

供免费的软件升级和维护服务；在保证期外，公司继

续为系统的维护提供技术支持，对于软件升级提供优

惠服务。维护期的具体工作方式请见售后服务承诺部

分，所有维护工作，包括软件出现问题修改、细节性

功能的增强，用户都要以《软件问题及修改记录》的

书面形式提交给公司，修改完成后用户应组织相关的

业务负责人进行确认，并在《软件功能清单》中说明;

如遇紧急情况可事后补齐。

1.1.4.系统开发进度保证方案

我公司针对本系统的软件开发是依据该项目的特点和

IS09000质量管理体系要求进行的。分为八个阶段：项

目启动阶段、需求分析阶段、系统设计阶段、系统实

现阶段、集成测试阶段、系统测试阶段、系统交付阶

段和系统维护八个阶段。

6

应用系统开发实施各阶段

1.1.4.1.项目启动阶段

项目合同或协议的签订标志着项目的正式启动。项目

启动阶段的主要任务：/召开项目启动会

/确定项目范：通过初步的需求调研，明确项目开

发的范

/形成项目计划：包括软件开发计划、量化管理计划、

风险管理计划、组间协调计划、质量保证计划、配置

管理计划等

/评审项目初始需求及项目计划

工作流程图如下:

7

项目主管

确定项目资源

项目经理项目组成员'相关组成员QA工程师CM工程师

签发项目任务书阅读项目任务书

阅读项目建议书等相关资料

项目启动会

指定人员形成会议纪要

研究初始需求

审批

项目组的各项

计划

编制并提交软件

开发/质量/风险管

理/组间协调计划

审核

项目组的各项

计划

审批QA计划

通知CM工程师开

展相关工作

编制QA计划

编制CM计划

审核

CM计划

审批CM计划

搭建配置库

项目启动阶段工作流程图

1.1.4.2.需求分析阶段

需求分析阶段主要是项目组对用户需求进行进一步调

研分析，最终形成用户确认的系统需求说明书的过程。

这个过程包含需求调研分析、需求评审、细化软件开

发计划等内容。工作流程图如下：

8

项目经理/组员

制定并提交

需求分析阶段计划

QA工程师

审核阶段计划

项目主管

审批阶段计划

同行评审人员测试组

阅读阶段计划

组织项目组人员进行

需求调研

阅读SRS,弁编

写测试用例，

制定测试计划

编写SRS

同行评审SRS,

并形成会议纪要

及问题清单

提交用户确认SRS

形成需求跟踪矩阵

同行评审测试用例，

并形成会议纪要及问

题清单

项目文档纳入配置库

修订项目各项计划

审核阶段总结及

修订后计划

编写并提交QA审

计报告

召开里程碑评审并形成会议纪要

审核阶段总结、

修订后计划及QA

审计报告

完成阶段总结并提交

审核QA审计报告

需求分析阶段工作流程图

1.1.4.3.系统设计阶段

系统设计阶段主要根据需求分析的结果，对整个软件

系统进行设计，如系统框架设计，数据库设计等等。

软件设计一般分为总体设计和详细设计。软件设计将

为软件程序编写打下良好的基础。工作流程图如下：

9

项目经理/组员

制定并提交系统设计

阶段计划

QA工程师

审核阶段计划

项目主管

审批阶段计划

同行评审人员测试组

阅读阶段计划

技术准备（形成开发

规范及样本程序）

评审规范及样本

并形成会议纪要

及问题清单

编制并提交系统概要

和详细设计文档

评审设计文档及

测试用例

阅读设计文档，

并编写测试用例

完善需求跟踪矩阵

项目文档纳入配置库

修订项目各项计划

审核阶段总结及

修订后计划

编写并提交QA审

计报告

召开设计里程碑评审并形成会议纪要

审核阶段总结、

修订后计划及QA

审计报告

完成阶段总结并提交

审核QA审计报告

系统设计阶段工作流程图

1.1.4.4.系统实现阶段

在系统实现阶段，开发者根据《软件系统详细设计报

告》中对数据结构、算法分析和模块实现等方面的设

计要求，开始具体的编写程序工作，分别实现各模块

的功能，从而实现对目标系统的功能、性能、接口、

界面等方面的要求。

项目经理/组员

制定并提交系统实现

阶段计划

QA工程师

审核阶段计划

项目主管

审批阶段计划

同行评审人员测试组

阅读阶段计划

根据设计进彳二编码

走查源代码并记

录发现的问题

完善测试用例编写单元双U试用例

实施单元测试

完善需求跟踪矩阵

项目源代码及文档纳

入配置库

修订项目各项计划

审核阶段总结及

修订后计划

编写并提交QA审

计报告

召开实现阶段里程碑评审

并形成会议纪要

审核阶段总结、

修订后计划及QA

审计报告

完成阶段总结并提交

审核QA审计报告

系统实现阶段工作流程图

1.1.4.5.集成测试阶段

集成测试阶段是在软件系统集成过程中所进行的测试,

主要是检查软件单位之间的接口是否正确。根据集成

测试计划，一边将模块或其他软件单位组合成越来越

大的系统，一边运行该系统，以分析所组成的系统是

否正确，各组成部分是否合拍。11

项目经理/组员

制定并提交系统实现

阶段计划

QA工程师

审核阶段计划

项目主管

审批阶段计划

同行评审人员测试组

阅读阶段计划

根据设计进彳二编码

走查源代码并记

录发现的问题

完善测试用例编写单元双U试用例

实施单元测试

完善需求跟踪矩阵

项目源代码及文档纳

入配置库

修订项目各项计划

审核阶段总结及

修订后计划

编写并提交QA审

计报告

召开实现阶段里程碑评审

并形成会议纪要

审核阶段总结、

修订后计划及QA

审计报告

完成阶段总结并提交

审核QA审计报告

集成测试阶段工作流程图

1.1.4.6.系统测试阶段

系统测试阶段是对已经集成好的软件系统进行彻底的

测试，以验证软件系统的正确性和性能等满足其规约

所指定的要求，检查软件的行为和输出是否正确并非

一项简单的任务，它被称为测试的“先知者问题“。因

此，系统测试应该按照测试计划进行，其输入、输出

和其他动态运行行为应该与软件规约进行对比。

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项目经理/组员

制定并提交测试申请

测试经理

审批测试申请

QA工程师

审核测试申请

反馈审核问题

QAM

阅读测试申请

协调测试资源

同行评审人员

反馈测试申请

沟通测试内容以及测

试工作量

提交测试计划审核测试计划并反馈问题

评审测试用例

反馈评审问题

组织测试用例的编写和评审，修改评审问题

提交自测说明审核自测说明

实施系统测试

分配处理发现的bug

提交测试评估报告

提交测试分析报告

阅读测试分析报告

提交系统测试里程碑

总结

发送里程碑评审邀请以及

里程碑总结和QA审计报告

召开里程碑评审会议

形成系统测试里程碑

评审报告

审核测试分析报告

提交系统测试里

程碑QA审计报告

审核测试评估报告

系统测试阶段工作流程图

1.1.4.7.系统交付阶段

系统交付阶段的主要工作是我公司项目组向用户移交

软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的

各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售

后服务阶段。我公司项目组还需要让用户填写《用户

满意度调查表》，对我公司项目实施人员的整个项目

实施情况进行评价，我公司将听取用户的意见，在今

后的项目实施管理中进行加强和改进。

13

项目经理

制定用户接受测

试计划

用户QA工程师

审核测试计划

项目主管审批测试计划提交测试计划给

用户

确认测试计划

组织人员进行系统测试

完成测试报告

达标

未达标

发布系统

确认测试报告

完善系统

系统交付阶段工作流程

1.1.4.8.系统维护阶段

在软件开发完成并投入使用后，由于多方面的原因，

软件不能继续适应用户的要求。要延续软件的使用寿

命，就必须对软件进行维护。软件的维护流程包括：

项目经理制定《系统维护阶段计划》;

QA工程师制定《系统维护阶段计划》；

项目经理安排支持工作；

项目组成员解决支持问题；

QA跟进支持问题解决情况、检查支持阶段任务，范

围、进度偏差；

项目组进行过程改进。

14

1.2.工程进度表

项目阶段

需求调研

施工方案

需求分析

系统设计

工作内容输出成果进度时间

30日历天

30日历天

30日历天

30日历天

系统开发

系统集成

成立项目咨询专家

组，对项目需求进行系统需求规格说明书

详细的调研

合同签订后1月内提

施工方案

交

对项目进行完整的需

需求分析报告

求分析

在需求调研的基础上

对系统架构、安全体

系统设计说明书

系、功能等进行系统

设计

进行各个子系统的迭

不同迭代版本的可运行

代开发，完成单元测

系统

试

系统集成和对各模块测试报告

集成测试形成可完整运行的系统

初验报告

60日历天

30日历天

12日历天

30日历天

12日历天

18日历天

系统初验系统平台初验

系统试运

行

升级版本的可运行系

1、平台上线试运行

统，并安装部署到用户

2、系统持续优化

本地

使用说明

系统验收报告

用户培训对各级用户进行培训

项目终验项目终验

15

1.2.1.组织横道图

序工作

号内容

1需求调研

2施工方案

3需求分析

4系统设计

5系统开发

6系统集成

7系统初验

系统试运

8

行

9用户培训

10项目终验

工期（180天）6121824303642485460667278849096102

108114120126132138144150156162168174

18016

1.3.人员及技术力■组织计划

1.3.1.服务团队组织结构

1.3.1.1.服务团队各方角色与责任

需要明确的是，本项目是一个由业主、系统建设方、

共同组成的项目组。而这个项目组是由项目管理小组

来完成项目实施执行。

项目管理领导小组是由业主和系统建设方的高层领导

人组成，这样可以充分保证项目实施能被正确的指导

和推动，可以迅速解决在实施过程中出现的不可预测

的原则性问题。

项目管理小组中的用户成员有责任推动相关工作人员

密切配合项目实施，对中心内部各部门所要达到的项

目目标有清楚的定义，明确责、权、利关系，与项目

组一起做好工作。

项目经理必须随时向项目管理领导小组报告整个项目

进展情况，向项目管理小组负责，采取正确的实施行

动来完成项目实施工作。

双方在项目中的角色和责任如下:

单位

业主

责任

业务系统的现状调查、分析；

提出项目需求；

组织方案验收

项目管理

负责系统连接或软件部署、配置、软件开发等技术文

件；

负责项目实施；提出项目测试计划，

配合项目验收

提供产品的技术支持服务

在客户特别指明时提供产品安装调试服务

系统建设方

产品提供商

1.3.1.2.服务团队任务分工

在项目的实施过程中，如果没有明确的任务分工，将

会造成“职责不清”的混乱局面，使工作关系与任务

分配陷入多种的关联交叉状态，导致项目人员“不知

所措、17

不知何往”，这将严重影响对项目的反应能力与控制

能力，最终影响实施的进度与实施的质量。

所以要完成好一个项目，建立起一个完善的组织架构

后，组织中必须要有明确的分工，做到“各负其责”，

但同时需要有统一、有效的领导机构，作到“协调一

致”，才能保证整个项目的实施。我司针对本项目的

具体分工如下：

(1)项目管理领导小组:

将由业主项目部领导以及我司管理层的相关负责人构

成，建议与决定项目管理组人员的组成，接受项目管

理组的汇报，指导与监督项目管理组工作，对重大问

题作出决定，确保项目实施所需要的资源。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

(2)专家顾问组:

将由业主、我司项目技术负责人、高级专家顾问组成,

在整个项目执行过程中起顾问咨询等作用。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

(3)项目管理组：

接受项目管理领导小组的领导与监督，向项目管理领

导汇报；由业主、我司的项目管理人员组成，我司指

派一名项目经理任组长。该组负责协调各相关单位的

关系，处理所出现的各种问题；组织各个专业小组，

制定项目总的实施进度计划，推进项目进度，解决工

程中出现的各种问题。

该组在项目管理办公室成立后设立，项目验收后结束。

(4)商务组:

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详

细的商务计划，负责商务投标，合同的签署，按照合

同定货，跟踪；处理合同执行过程中由于合同条款的

修改与变动而带来的各种问题。

该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。

(5)财务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定资

金运作计划，负责财务成本核算、成本控制、财务审

计等，保证整个合同过程中各个阶段、各个方面的资

金需要。该组在项目管理组成立后设立，项目验收后

结束。

18

(6)培训组:

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详

细的培训计划，负责协调与实施所有的培训工作，完

成培训的组织、培训内容的审定、培训人员的落实、

培训场地的联系、培训过程的组织、培训结业考试的

组织、培训工作总结，按照合同规定完成所有培训工

作。

该组在合同签署后设立，全部培训工作完成后结束。

(7)文档组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详

细的文档递交计划，负责收集与整理各个阶段的技术

文档，按照合同规定完成所有的文档递交工作。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕，文档全部

递交后结束。

(8)技术核心组(架构设计组)：

接受项目管理领导小组的领导，向项目管理组汇报,

由业主与我司的技术核心人员组成。

负责制定详细系统设计、完成模型实验与测试报告、

终端设备参数修改测试报告，并对系统实施过程中遇

到的突发技术问题给予研究解决。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕后结束。

(8)设计施工组(开发组)：

接受项目管理领导小组的领导，向项目管理组汇报。

主要工作包括负责项目实施的技术细节方案设计、设

备精确配置、精确物理连接图及设备位置安排等工作;

给出详细设计的文档、图纸、资料及工程安装手册；

完成文档、图纸和技术资料的质量审核；勘查施工现

场环境；软件安装调试的细节方案设计、协调组织现

场软件安装调试；软件集成所需的功能定制开发、接

口定制开发。该组在合同签署后设立，测试验收工作

全部完毕后结束。

(9)验收组：

接受项目管理领导小组的领导，向项目管理组汇报，

负责现场实施的质量控制，以确保工程高质量、高效

率地完成；制定详细的验收计划，负责编写测试验收

手册、对安装后的系统进行测试与预验收、进行验收

准备工作、配合用户验收小组对系统进行最终验收，

按照合同规定完成所有的测试与验收工作。

该组在安装调试工作开始后前设立，验收完毕后结束。

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1.3.2.服务范围管理

项目管理范围包括本项目建设周期内各个阶段以及所

有相关的建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从

软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发'系统

集成、测试、验收、试运行、系统维护的全过程都包

括在内，如项目启动、项目范围内容、项目范围变更

等项，具体内容在项目实施前经详细讨论确定。

1.3.3.服务项目进度管理

针对本项目的进度管理从任务分解、时间进度安排到

资源分配，每个阶段都有里程碑标志，每个阶段都须

严格按照工期要求按时、保质完成，项目经理负责项

目进度控制。

1.3.4.服务项目风险点研判

通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事

件出现的概率最大，影响也是最大的。如何使得将上

述事件对