项目标准化流程指南

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项目标准化流程指南

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变更履历

版本日期变更位置变更理由/变更内容变更人备注

新建

根据20XX年组织机构进行调整。

调整项目分类，使其与项目基本信息

报中的分类保持一致

根据20XX年组织架构、产品规划进行

调整

目录

1流程设计目标........................................................................5

2项目研发流程架构...................................................................5

2.1研发项目分类.................................................................5

2.2团队角色定义.................................................................5

3项目流程裁剪说明...................................................................6

4产品开发项目流程...................................................................7

4.1产品开发项目流程概览........................................................7

4.1.1产品启动阶段..........................................................7

4.1.2产品定义阶段..........................................................7

4.1.3产品设计和开发阶段...................................................7

4.1.4产品稳定阶段..........................................................7

4.1.5产品化包装阶段........................................................7

4.2产品开发项目标准生命周期过程说明...........................................7

4.2.1项目管理（项目全过程）..............................................8

4.2.2产品启动阶段.........................................................15

4.2.3项目定义阶段.........................................................18

4.2.4产品设计和开发阶段..................................................23

4.2.5产品稳定阶段.........................................................27

4.2.6产品化包装阶段.......................................................31

5普通项目流程.......................................................................33

5.1普通项目标准生命周期过程说明...............................................33

5.1.1项目管理（项目全过程）.............................................33

5.1.2项目启动.............................................................41

5.1.3需求定义..............................................................43

5.1.4设计开发.............................................................48

5.1.5系统稳定..............................................................51

5.1.6上线及试运行.........................................................55

6维护型项目流程.....................................................................59

6.1维护型项目标准生命周期过程说明.............................................59

6.1.1进入标准说明.........................................................59

6.1.2项目管理（全过程）..................................................59

6.1.3版本规划............................................................67

6.1.4开发与测试阶段.......................................................71

6.1.5版本发布阶段.........................................................74

7组织标准生命周期定义........................................................77

7.1瀑布模型...............................................................77

7.1.1模型描述......................................................77

7.1.2模型分析......................................................77

7.2迭代模型..............................................................78

7.2.1模型描述........................................................78

7.2.2模型分析........................................................78

7.3原型法.................................................................78

7.3.1模型描述........................................................78

7.3.2模型分析........................................................79

8项目流程剪裁准则............................................................79

8.1剪裁准则...............................................................79

8.2剪裁时机...............................................................80

1流程设计目标

本指南的目的是为项目生命周期的所有工作提供宏观的指导。指南的贯彻体现在

具体的过程规范上。这些规范由一系列的过程规范/指南文档和过程中需要产生的表

格、文档模板组成。

2项目研发流程架构

2.1研发项目分类

♦按项目属性分为：（项目应遵循对应的标准化流程规定）

1、产品开发项目：产品开发项目是指公司为满足预期的市场需求而在公司内部立

项研发的软件项目。产品开发项目具备如下特征：1）没有确定的客户与合同；2）有

明确的目标客户群；3）有明显的预期经济效益。

2、普通项目：普通项目是指一项在特定的环境与要求下有待完成的任务，项目必

须在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成

任务，且任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。普通项目具有以下基

本特性：1）一次性；2）独特性；3）目标的确定性；4）组织的临时性和开放性；5）

成果的不可挽回性。

3、维护型项目：对稳定产品/功能的版本升级，或在不改变整体实现思路，在原

有的功能基础上完成少量的新增需求和bug修改的项目属于维护型项目。

♦按项目的应用对象分为：（项目结项申请审批时参照该分类）

1、应用型项目：项目有除研发、测试以外的验收方，参与人员包括研发、测试和

实施人员/客户代表。此类项目通常有明确的应用客户或应用项目，公司绝大多数项目

为此类项目。

2、开发型项目：项目没有研发、测试以外的验收方，只有研发和测试人员参与的

项目。此类项目通常没有明确的客户。

注：在立项的时候依据项目基本信息表中是否有明确的实施负责人进行区分，如

有明确的实施负责人，则该项目为应用型，相反，则为开发型项目。

2.2团队角色定义

技术与产品管理委员会：技术与产品管理委员会是公司技术与产品方向的最高管

理机构。

项目管理委员会：项目管理委员会是项目管理相关问题的最高管理机构。

变更控制委员会（CCB）:负责评审变更申请，指定变更执行人、跟踪和协调变更

任务的正确执行。其中：开发型项目的CCB成员包含项目管理委员会、项目经理、测

试负责人、品质保证人员、配置管理员。应用型项目的CCB成员包含项目管理委员会、

前台事业部领导、项目经理、市场负责人（商务代表）、测试负责人、实施负贡人、品

质保证人员、配置管理员。CCB的主要工作是审批项目变更申请（主要指里程碑时间点

的变更、项目目标的变更、项目较大的需求变更、项目经理变更）、项目暂停/停止申

请和结项申请并跟踪变更执行情况，项目经理应将项目工作汇报、变更及出现的问题

及时通知到CCB,使其对项目进展情况充分了解，以便在给批复意见的时候做出正确的

判断。

注：对于项目经理提出的变更申请只需事业部副总、事业部经理、项目经理的上

级领导、市场负责人（商务代表）进行批复即可。

项目干系人：是指所有与项目有直接利益关系的人员，包括用户、高层经理、项

目组成员、项目辅助人员。

项目经理：对项目成败负责、能规划项目的体系结构、总体方案、并对项目成员

分配、指导工作、解决工作中遇到问题的人，项目负责人掌握了项目关键信息，项目

关键信息的提供由项目负贪人提供。

软件工程师：实现经过设计的软件系统，并在代码级别保证工作的质量。

测试工程师：通过各种测试手段保证按照设计实现的软件能够满足需求规格和最

终用户的需要。

市场人员（商务代表）：负责与客户方单位进行项目商务、业务协调和产品的市场

推广。

实施人员：负责系统的实施，根据客户的业务设置管理流程、制作表样、整理指

标体系、客户服务器的部署、调试以及实施过程中的问题记录，与开发、测试人员的

沟通等。

配置管理员：维护项目的配置库，保证工作产品的安全和同步。

品质保证员：检查项目执行过程是否符合制定的规范，并审核过程质量。

项目监管人员：负责公司整体的项目管理与信息登记，项目运行情况分析，项目

执行情况评价等。

美术工程师：美化软件界面、用户文档和相关宣传资料。

3项目流程裁剪说明

各项目可以剪裁本流程形成项目定义的过程，并按照剪裁后形成的项目定义的过

程进行项目的开发和管理活动。项目除了立项、结项、配置管理、品质保证、项目管

理等阶段和活动外，其他活动均可以重叠，即项目可以进行迭代式开发。

4产品开发项目流程

4.1产品开发项目流程概览

4.1.1产品启动阶段

本阶段主要进行产品前期的市场调研、可行性分析等工作，如果确定需要进行产

品立项开发则进行立项申请、组织结构的确定、各种项目计划的确定、产品配置策略

的确定、配置库的建立等工作。本阶段以项目启动会的召开为结束标志。

4.1.2产品定义阶段

当产品正式立项启动后及进入产品的定义阶段。此阶段主要进行产品的需求的调

研与分析。本阶段以需求规格说明书的完成为结束标志。

4.1.3产品设计和开发阶段

完成产品的需求分析之后即进入产品的设计与实现阶段。在此阶段确定产品的技

术路线及实现方法等的设计，并安排具体的编码实现工作。本阶段以发布第一个可测

试版本为结束标志。

4.1.4产品稳定阶段

产品稳定阶段从开始测试到发布正式版本的产品为划分。本阶段以发布正式的产

品为结束标志。

4.1.5产品化包装阶段

正式发布产品后，为配合市场的推广需要对产品进行相关的产品化包装工作，包

括相关宣传材料的准备等。

4.2产品开发项目标准生命周期过程说明

4.2.1项目管理(项目全过程)

序流程标准活里目组工作规

活动说明责任人工作成果配，.管理工作规范QA工作规范

号动范

每周均应该提交周报，最迟提

交周报的戒止时间为下周一。

周报发送给所有项目干系人，(1)检查周报中(1)每周的进

包括事业部主管副总、事业部列出的工作成果是展和计划核对

经理、项目组成员所舄部门的周报模板、项目否在配置管理计划(2)上下周的

项目经

1项目周报部门经理、项目的市场负责人、周报周报月报中报告进行核对内

理

项目组成员(开发、测试、实CheckIist.xls(2)检查周报中察是否衔接

施)、配置管理员、品质保证员、列出的工作成果是(3)周报的提

项目监管人员。如客户方需要否入库交情况统计

跟踪项目进展情况，还应提交

客户方负贲人。

(1)检查月报中

关键时间点(如里

每月均应该提交月报，最迟提月报模板、项目程碑时间点)是否

项目经

2项目月报交月根的费,止时间为4月的第月报周报月报与配置管理计划中

理

一个周五。CheckIist.xls的一致

(2)检查月报中

的计划事项是否与

序流程标沮活取目组工作规

活动说明责任人工作成果配置管理工作规范QA工作规篦

号动范

配五管理计划中的

一致

(1)检查上周工作计划完成

情况、偏差和偏差原因

(2)检查评审会议或小组讨

论会议魏定的修改意见完成情

况、未完成原因

(3)检查各项工作是否产生完善项目风险/

了工作成果，各项工作成果、项目经交大问题跟踪

3项目例会周报

与用户往来的邮件是否归档理表、完成周报工

(4)评估是否有重大问题/作统计和安排

风险需要向公司或用户方的领

导汇报

(5)评估项目是否已到某个

标志性阶段，需要触发其它流

程

项目召开会议或评审时，包括

场目经

4会议纪要正式、非正式会议，均应形成会议纪要会议纪要模板

现

会议纪要。

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号动范

1、里程碑处或不定期过行阶段

项目汇报PPT

的汇报，可以采用汇报ppt的项目汇报

模板、项目里程(1)在里福碑处

方式，开阶段总结会议，也可项目经PPT、项目里

5项目汇报碑报告模板、项检查项目汇报情

使用里程碑报告进行阶段总理程碑报告、项

目总结报告模况。

结：2、项目汇报也包括项目总目总结报告

板

结报告。

在整个项目过程中，识别风险，

风险防危，问题记录并跟踪，a)检查风险/

应实时更新。更大问题跟踪表

风险/重大项目经风险/重大问风险/重大间越

6列主要技术难点、项目管理需的更新精况;

问期跟踪现题跟踪表跟踪表模板

要协调的重大事项、确保项目b)项目问题

或,系统顺利运行的管理制度或是否记录。

规范需要调整的要点等。

保持对各类过程和产品的测量

能力，满足公司管理对客观数里程碑报告、里程碑报告模

据信息的需要。在项a汇报时项目及项目汇报板、项目汇报选行项目度量情

7度量

进行项目的度量.定期统计汇理PPT、项目总PPT模板、项目况检查

忌数据。目前度量主要有以下结报告总结报告模板

几个方面：

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号动范

1、工作效率

2、工作规模

3、缺陷分布

4、计划执行情况

5、评审情况

根据组织（或项目）的需求来

制定培训计划，并推甘该计划

的实施，确保培训取得预期效

果。项目的培训如果受项目特

有的，由项目组自行制定项目培训计划模板、

培训计划、培

的培训计划，并按计划实施和培训签到表模

训签到表、培

跟踪，实施的结果记录需要提项目经板、培训通知、检查项目培训是

8培训训通知、培训

交给组织培训管理员。由组织理培训反馈表模否符合规范

反馈表、培训

培训管理员统一管理全公司的板、培训评估报

评估报告

培训记录。如果项目的培训是告模板

通用性的培训，项目经理与组

织培训管理员沟通，将培训需

求提交给组织级，由组织级进

行计划和实施。

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活动说明责任人工作成果配置管理工作规范QA工作规篦

号动范

防人现置.项被幽急修改而导致

混乱。变更是建立基线之后的

概念，只有有了基线之后才有

变更的概念。(1)检查变更是

层线又分为两类：配宣项基线否进行申请审

和事件性基线，针对这两种基批：

线需要分两类情况处理。对于(2)检查项目变

配置项变更

配置项基线变更需要走”申请项目经史是否形成变更

控制报告、配纪置管理工作

9变更管理-CCB审批-CM检出-变更-CCB理、配置记录：

五项变史通指南

审批一检入”的变更流程，对于管理员(3)检查配置项

知

事件性基线变更需要走“申请变更是否发送了

-CCB审批-变更-CCB审批”的变更通知，通知

流程，对两种基线,都要进行变发送危国是否正

更跟踪与控制。无论空要产品骑。

荻非更要产品，变更后，配更

管理员均需要出具配宜项变更

通知，发布给所有项目干系人。

1、评审分为：正式同行评审和项目经评审报告/会评审报告模板、(1)检查项目主

10评审

工作伙伴评审两种方式。无论理议纪要会议纪要模板要工作产品是否

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号动范

哪种评串方式，评审后均应即泾迂评审入库；

成评审报告/会议纪要，(2)评审后是否

2、如果是采用邮件评审的方保留评审证据。

式，须保存评审邮件存档，作(3)评审后的修

为评审证据。改情况审查。

如J无目组超过15个工作日(含

15个工作日，相当于三个自然

周)、或无法预估的时间内，无(1)项目暂停是

工作量投入，应申请项目暂停。否进行申请审

暂停主要流程：发送智停申请枇；

暂停申请邮

邮件(发送给项目管理委员会、(2)项目暂停是

项目经件、的停批及项目相停与重

11项目暂停市场负贵人、实施负步人、项否发送通知，通

理证据、项目的启流程

目监管人员)一＞回复审批意见即发送范国是否

停通知邮件

(项目主管领导、商务代表/实正确。

施负责人回复意见〉一＞确认重(3)项目状态更

启标志和时间一＞发送项目的改成“监停”。

停通知(发送给所有项目干系

人)一》项目进入桁停状态

12项目重启达到重启条件一＞明确下阶段项目经重启通知邮项目暂停与重(1)检查项目暂

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号动范

工作计划一＞变史项H管理计理件、变更后的启流程牌后空启是否边

划一＞发送项目重启通知邮件项目计划行计划的变更调

(发送给所有项目干系人)一＞空。

项目按计划推进(2)检查项目重

后是否发送通

缸发送范围是

否正确。

发送项目终止申请邮件(送给(1)项目终止是

项目管理委员会、商务代表/实否经过申请审

施负力人、项目盘管人员)一＞枇；

终止申请邮

回复审批意见(项目主管领导、(2)项目终止是

项目经件、终止批及项目相停与重

13项目终止商务代表/实施负玄人回复曲否发送通知，通

理证据、项目终启流程

见)一〉发送项目终止通知(发即发送范国是否

止通知邮件

送给所有项目干系人)一＞配置正确：

管理员进行审查、建立基线、(3)是否进行了

封库一＞项目终止纪置审查并封库

在配优希理计划中未计划建立项目经基线建立申

事件性庆线品寿管理工作

14该计划，但由于主要配置项变理、配置请邮件、基战

申请及龙立指南

史等原因需建立基线时，应发管理员建立控制报

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号动范

送基线建立中请邮件给配直管吉、基线建立

理员、CCB成员、品质保证人员。通知邮件

由配优管理员完成基线境立控

制报告，建立法线，并发送赴

线建立通知邮件给项目组所有

干系人。

根据项目管理计划制定品质保

证计划，根据项目类型及裁剪

品质保证计

情况制定项目路线图，在项目

划、项目路线

过程中进行第三方监控和检

品质保证活品质保困、不符合项品质保证工作

15查，保证项目过程按计划规范

动证员报告邮件、不指南

的完成。发现不符合项时要像

符合项跟踪

主管领导和项目经理通报，并

表

登记在不符合项跟踪表中迸行

跟踪解决。

4.2.2产品启动阶段

序流趣标准项目组工作规