AI芯片公司技术创新组织与管理

Al芯片公司

技术创新组织与管理

XXX（集团）有限公司

目录

第一章行业背景分析...............................................4

第二章企业经营决策...............................................6

一、企业经营决策的要素............................................6

二、企业经营决策的概念和类型......................................7

第三章董事会.....................................................9

一、股份有限公司的董事会..........................................9

二、国有独资公司的董事会.........................................19

第四章目标市场战略..............................................24

一、市场细分......................................................24

二、市场定位......................................................25

第五章市场营销环境..............................................27

一、市场营销微观环境.............................................27

二、市场营销宏观环境.............................................28

第六章分销渠道系统评估..........................................31

一、分销渠道运行绩效评估.........................................31

二、渠道差距评估..................................................35

第七章企业采购管理与供应物流管理................................39

一、企业采购管理..................................................39

二、企业供应物流管理里...........................................50

第八章筹资决策...................................................53

一、资本成本......................................................53

二、杠杆理论......................................................53

第九章薪酬管理...................................................55

一、激励薪酬与福利的设计.........................................55

二、薪酬的概念、构成与功能.......................................63

第十章国际货物运输保险..........................................68

一、国际海上货物运输保险的概念...................................68

二、海上货物运输保险的保障范围...................................68

第一章行业背景分析

人工智能(AI)是计算机科学的一个分支，它企图了解智能的实

质，并生产出一种新的以与人类智能相似的方式做出反应的智能机器,

该领域的研究包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专

家系统等。人工智能被预测为第四次工业革命的核心技术代表，比尔

•盖茨称之为计算机科学界的“圣杯”。

2016年3月与2017年5月，两场围棋界的“人机大战”让人工智

能走入更多人的视野。不过，人工智能远不止下围棋那么简单，其涉

足的领域已越来越广c语音识别、人脸识别、无人驾驶、大数据分析,

甚至是疾病预测，人工智能可以施展拳脚的领域早已覆盖了生活的方

万"回［SJo

人工智能发展呈星火燎原之势，正成为资本追逐的新领地。2017

年7月，商汤科技获4.1亿美元B轮融资，创下当时全球人工智能领

域单轮融资额纪录；2017年8月，孵化自中科院计算所的人工智能芯

片公司寒武纪科技完成1亿美元A轮融资，成为全球AI芯片领域第一

个独角兽初创公司；2017年10月，旷视科技宣布完成4.6亿美元C轮

融资，刷新此前商汤科技保持的纪录；2017年10月，地平线获得英特

尔约1亿美元A+轮融费；2017年12月，图麟科技获2.5亿元人民币A

轮融资。

目前，手机行业引入AI的动作非常明显。华为推出了内置“AI芯

片”的MatelO系列；荣耀也发布了全新的荣耀V10手机，最大的亮点

就是搭载了同样的内嵌NPU的麒麟970芯片；苹果iPhone8系列和

iPhoneX搭载了全新的All”仿生”芯片，能够快速识别人脸。

不过，目前人工智能大多数子领域处于发展时间短于5年的技术

萌芽期或是膨胀期。如自然语言问题回答、语音机器翻译实时演示、

智能预测与建议、自动驾驶等还处于发展时间在2年至5年之间的膨

胀期，计算机脑交互、虚拟个人助手等处于发展时间短于2年的萌芽

期。人工智能及相关芯片还有很大的发展空间，未来随着技术的成熟,

其应用市场将快速扩大。

第二章企业经营决策

一、企业经营决策的要素

(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要

素。决策者处在组织的中心是系统中积极、能动，也是最为关键的

因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和

经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有

着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决

策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。

现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助

专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技术和方法。

(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决

策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动

方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。

(3)决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种

方案供决策者选择，构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择

就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提,

也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值

观、经验、分析能力和判断技巧的平台。

(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决

策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决

于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策

条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约,

特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析，不仅需

要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借

助现代科学技术开展决策，才能最大限度地保证决策的正确可行。

(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响，

这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选

方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化

的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。

二、企业经营决策的概念和类型

企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综

合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过

程。这一定义包含以下内容：

①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。

②决策要有多个可行方案供选择。

③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。

经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经

营的实践中发挥着重要的作用。

对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确

地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。

从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；

从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企

业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次

是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经

营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标

的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。

第三章董事会

一、股份有限公司的董事会

1、股份有限公司董事会的组成及董事的义务股份有限公司董事会

的组成作为股份有限公司的常设机关，董事会需要由一定的成员组成

以保证公司的蓝常运营。《公司法》规定，股份有限公司董事会的成

员为5T9尺，这是根据我国的具体情况所选定的人数限制。值得注意

的是，董事会成员人数通常为单数，但《公司法》没有作明确的规定,

即董事会成员可以为偶数。董事会成员应由股东大会选举产生，董事

会对股东大会负责。

董事会成员中可以有公司职工代表，职工代表由公司职工通过职

工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。董事任期由公司

章程规定，但每届任期不得超过3年。董事任期届满，连选可以连住。

董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低

于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行

政法规和公司章程的规定，履行董事职务。

股份有限公司的董事会设董事长1名，也可以设副董事长。董事

长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。董事长和副董

事长作为董事会的主要负责人，要使其在董事会的运作中发挥积极的

作用，需要对其职权进行规定。当然，规定其职权的方式可以是通过

公司章程，也可以通过法律强制性地予以规定。《公司法》采取了列

举的模式规定了董事长的法定职权，主要包括两项：召集和主持董事

会会议，检查董事会决议的实施情况。副董事长要辅助董事长的工作,

主要是在董事长不能履行职务或者不履行职务时，由副董事长履行职

务；而在副董事长不能履行职务或者不履行职务时，由半数以上董事

共同推举一名董事履行职务。

2、股份有限公司董事的义务

公司作为商事法人，其经营必须委托董事、经理等自然人来完成。

从这个意义上，学界认为董事与公司之间存在着一种契约关系。当然,

这种契约不等同于一般民事契约，而是一定程度上融入了国家干预的

色彩。在这样一种法律关系中：一方面法律明确规定董事有权通过参

与公司的决策和经营从而获取报酬，以激励董事为公司勤勉工作；另

一方面又要求董事需要对公司承担相应的义务，以强化公司的监督，

有效地约束董事。就董事的具体义务而言，股份有限公司董事与有限

责任公司董事均可作以下概括。

（1）忠实义务。董事的忠实义务，即要求董事对公司诚实，忠诚

于公司利益，始终以最大限度地实现和保护公司利益作为衡量刍己执

行董事职务的标准；当自身利益与公司利益发生冲突时，必须以公司

的最佳利益为重，必须将公司整体利益置于首位。显然，董事忠实义

务是道德义务的法律化，内容相对比较抽象。具体而言，董事忠实义

务包括以下四种类型。

1）自我交易之禁止。自我交易之禁止即董事不得作为一方当事人

或作为与自己有利害关系的第三人的代理人与公司交易。当然，这种

禁止也非绝对，若在公司章程中得到认可或经股东机构同意，则可视

为合法。其理由是，自我交易并不必然给公司利益带来损害，如果董

事愿意牺牲个人利益。面对这种“利益冲突”，为了防止道德的泛化

所引发的偏离法律影响，各国的公司立法对此都给予了严格限制，如

董事必须向公司披露这种交易的性质以及自己在此项交易中所享有的

利益，交易对公司而言必须是公正、公平的。

2）竞业禁止。竞业禁止即董事不得自营或者为他人经营与其任职

公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动。虽然市场经济鼓励

竞争，但公司董事为了自己的利益与公司竞争却违背了最基本的商业

伦理。如果董事处于公司竞争者的地位，那就很难全心全意地去实现

公司的利益最大化。正是基于这样一种考虑，包括我国在内的各国公

司法都规定，如果董事违反该项义务，不仅应由公司对董事因此获得

的收入行使“归入权”，而且即便未获利，董事也须对公司造成的损

失承担赔偿责往。

3）禁止泄露商业秘密。商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利

人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技采信息和

经营信息。董事作为公司高级管理人员，对公司的商业秘密了如指掌,

自然负有比一般雇员更严格的保密义务。《公司法》做出了董事不得

擅自披露公司秘密的规定。显然，立法对董事的义务要求并不太高，

而且也未对董事违反上述义务时能代表公司对董事提起诉讼加以规定。

4）禁止滥用公司财产。公司财产是公司得以发展壮大的基础，董

事有义务保护公司财产的安全、完整以及保值增值。因此，《公司法》

规定，董事不得挪用公司资金；不得将公司资金以其灭名义或者以其

他个人名义开立账户存储；不得违反公司章程的规定，未经股东会、

股东大会或者董事会同意将公司资金借贷给他人。

（2）注意义务。董事的注意义务的基本含义是董事有义务对公司

履行其作为董事的职责，履行义务必须是诚信的，行为方式必须使他

人合理地相信，为了公司的最佳利益并尽普通谨慎之人在类似的地位

和情况下所应实施的行为。如果说忠实义务为董事确立的是最低限度

的“道德标准”，那么注意义务则可视为董事的“称职标准”。注意

义务通常分为两种，即制定法上的注意义务和非制定法上的注意义务。

前者是特指公司制定法以外的其他法律对董事注意义务所做的规定，

后者则是指基于公司董事的身份，基于公司特殊的商事性质所产生的

注意义务。董事无论是违反制定法所规定的义务还是违反非制定法所

规定的义务，均应对公司的损失承担法律责任。我国《公司法》尚未

对董事的注意义务做出规定，这是该法的一个缺憾。

（二）股份有限公司董事会的性质及职权

股份有限公司董事会是依法由股东大会选举产生，代表公司并行

使经营决策权的公司常设机构。由此可见，董事会的性质是公司的经

营决策机构，执行股东大会的决议，负责公司的经营决策。它有自己

独立的职权，可以在法律法规和公司章程规定的范围内对公司的经营

管理行使决策权力，并能够任命经理来执行公司的日常经营事务；经

理对董事会负责。公司治理结构的不同导致董事会与股东大会的法律

关系也有所不同一般而言，对于采用三权分立基础而架构的公司，股

东大会是公司的权力机构，董事会是公司的执行机构。但董事会是由

股东大会产生的，受股东大会的监督并对其负责。对于法律法规和公

司章程赋予董事会行使的职权，股东大会不得任意进行干预。另外，

股东大会与董事会的权力来源不同，造成其权力范围也有明显的不同。

前者的权力来源于股份所有权，而后者的权力来源于法律法规和公司

章程的授权。因此，董事会的职权不同于股东大会，应体现出作为执

行机构的特色。

《上市公司治理准则》第二十五条规定：”董事会的人数及人员

构成符合法律法规的要求，专业结构合理。董事会成员应当具备履行

职责所必需的知识、技能和素质。鼓励董事会成员的多元化。”此外,

我国《上市公司章程指引》第一百零七条也对董事会的职权做了更加

细致的规定。

（三）股份有限公司董事会的议事规则与决议方式

董事会是公司运营和管理的核心机构，是法人治理机构的中枢。

董事会作为一个机构是通过召开会议并形成决议的方式来行使职权的,

因此，必须有达到法定比例的董事出席董事会方可举行，董事会决议

也必须经过法定比例的董事通过方为有效。《公司法》规定，董事会

会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会做出决议，必须经全体

董事的过半数通过。董事会决议实行“一人一票”制。

股份有限公司董事会会议分为定期会议和临时会议。定期会议是

依照法律或公司章程的规定而定期召开的会议。《公司法》规定，董

事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10日前通知

全体董事和监事。临时会议在董事会认为必要时召开。有权提议董事

会临时会议的人员有：代表no以上表决权的股东、1/3以上董事或者

监事会。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。

董事会召开临时会议，可以另定召集董事会的通知方式和通知时限。

临时性的会议主要是为了解决和应对临时性、突发性的公司重大事项。

基于这样的考虑，法律规定了召集临时性董事会会议的情形，为使董

事会会议能够及时讨论事关公司的重要事项，其召集方式应灵活方便,

但对其召集条件也应有所规定。

董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履

行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行

职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。召集董事会会

议时，应当于会议召开10日前通知全体董事和监事。

董事会会议一人一票，采取多数决的表决方式，要求的是董事人

数的多数，不涉及所持股份。董事因故不能出席，可以书面委所其他

董事代为出席，委托书中应载明授权范围。董事会应当对会议所议事

项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

（四）关于独立董事

《公司法》规定，上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规

定。中国证监会2001年8月16日发布的《关于在上市公司建立独立

董事制度的指导意见以下简称《指导意见》）中规定，上市公司独立

董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公

司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。

1、独立董事的任职资格

作为公司董事会成员，独立董事应当符合《公司法》关于一般董

事的资格的规定。但是独立董事肩负保护所任职公司相关利益者利益、

督促整个董事会正当行为和规范行为的使命因而其人选应当有别于一

般董事人选，满足更高的要求。

(1)独立董事应当具有独立性。《指导意见》规定，独立董事必

须具有独立性，下列人员不得担任独立董事：

①在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社

会关系。

②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或者是上市公司前

10名股东中的自然人股东及其直系亲属。

③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上的股东单位或者

在上市公司前5名股东单位任职的人员及其直系亲属。

④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员。

⑤为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人

员。公司章程规定的其他人员。0中国证监会认定的其他人员。

(2)独立董事的任职条件。《指导意见》规定，担任独立董事应

当符合下列基本条件：

①根据法律、法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资

格。

②具有《指导意见》所要求的独立性。

③具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规

章及规则。

④具有5年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的

工作经验。

⑤公司章程规定的其他条件。

2、独立董事的人数

在我国引入独立董事制度之前，绝大多数上市公司的董事会完全

由内部董事构成，《指导意见》要求上市公司在2003年6月30日前

董事会成员中应当至少包括1/3独立董事。但鉴于我国独立董事既要

监督与制衡内部控制人，也要监督与制衡控制股东，为使独立董事的

声音不被内部董事和关联董事吞没，独立董事应在董事会中占据多数

席位。这样，既可充分发挥独立董事的规模优势和聪明才智，也可用

够用足内部董事的有益资源，特别是信息优势和利益驱动机制，需强

调的是，如果独立董事不在董事会中占据多数席位，独立董事控制的

专门委员会再多、独立董事对专门委员会的控制力度再大，仍然无法

制止内部董事和关联董事的一意孤行。至于独立董事在董事会中占据

简单多数还是绝对多数，应尊重公司与股东自治以及市场的自由选择。

3、独立董事的职权

《指导意见》规定，独立董事除应当具有《公司法》和其他现行

法律法规赋予董事的职权外，还具有下列职权：

①重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论。

②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所。

③向董事会提请召开临时股东大会。

④提议召开董事会。

⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构。6可以在股东大会召开前公

开向股东征集投票权。独立董事行使上述职权应当取得全体独立董事

的1/2以上同意。如上述提议未被采纳或上述职权不能正常行使，上

市公司应将有关情况予以披露。

《指导意见》规定，独立董事除履行上述职责外，还应当对以下

事项向董事会或股东大会发表独立意见：

①提名、任免董事。

②聘任或解聘高级管理人员。公司董事、高级管理人员的薪酬。

④上市公司的股东、实际控制人及其关联企业对上市公司现有或

新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值的5%

的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施回收欠款。

⑤独立董事认为可能损害中小股东权益的事项。

⑥公司章程规定的其他事项。独立董事就上述事项发表意见的类

别分为同意、保留意见及其理由、反对意见及其理由、无法发表意见

及其障碍。如有关事项属于需要披露的事项，上市公司应当将独立董

事的意见予以公告，独立董事出现意见分歧无法达成一致时，董事会

应将各独立董事的意见分别披露。

4、独立董事的义务

独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事

应当按照相关法律法规、《指导意见》和公司章程的要求，认真履行

职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。

独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人或

者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。独立董事原则

上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有

效地履行独立董事的职责。

二、国有独资公司的董事会

（一）国有独资公司董事会的特征

董事会是国有独资公司的执行机构。董事会除行使《公司法》有

关有限责任公司董事会的所有职权以外，还可以制定国有独资公司章

程报国有资产监督管理机构批准。国有独资公司董事会要比一般的有

限责任公司董事会的职权范围大得多。《公司法》明确了国有独资公

司章程的制定和批准机构是国有资产监督管理机构，这就为国有资产

监督管理机构行使职权提供了法律依据。国有资产监督管理机阂的成

立在一定程度上解决了国有资产监督管理人缺位的状况，国有独资公

司章程的制定和批准也是国有资产监督管理机构的职权之一。

国有独资公司章程制定的两种方式：其一，由国有资产监督管理

机构制定；其三，由董事会制定并报国有资产监督管理机构批准，这

既是国有资产监督管理机构和董事会的职权，也是两个机构的义务。

章程是一个公司设立、运行和终止过程中对公司及重要参与人进行权

利义务分配的总协议。《公司法》第二十三条第三项规定，设立有限

责任公司，应当股东共同制定公司章程，可见制定公司章程的双利属

于全体股东。而《公司法》第六十六条规定国有独资公司不设股东会,

由国有资产监督管理机构行使股东会职权，即在国有独资公司中，履

行由资人义务的国有资产监督管理机构的法律地位类似于有限责任公

司的股东。因此，由国有资产监督管理机构制定国有独资公司章程于

法有依。《公司法》第六十六条还规定国有资产监督管理机构可以授

权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项，这是由

国有独资公司的特殊性决定的。一方面，国有独资公司的董事会成员

部分来自国有资产监督管理机构的委派，其意思表示与国有资产监督

管理机构基本一致，可以代表国有资产监督管理机构行使部分职权；

另一方面，国有独资公司数量多，种类复杂，级别不同。在现有的资

源条件，，完全由国有资产监督管理机构履行股东的职责实在是杯水

车薪，适当地将部分权力下放给董事会，是解决出资人履行职责问题

的替代机制之一。当然，由于章程的内容关系到公司日后的正常运行,

国有资产监督管理机构有权进行最后把关，即拥有对董事会制定章程

的批准权，这也是合理配置权力、相互制衡的需要。

（二）国有独资公司董事的身份

国有独资公司的董事会成员来自两个部分：国有资产监督管理机

构的委派和公司职工代表大会的选举。国有资产监督管理机构委派董

事会成员是其履行出资人职责的体现，正如同在有限责任公司由股东

会选举和更换董事一样，国有资产监督管理机构也享有对董，鑫成的

任免权。国有资产归国家所有，国家所有归根结底是一国的全体国民

所有。既然属于全体国民，则国有独资公司实质的股东应为全民。对

于不能直接参与公司经营的国民，国家授权国有资产监督管理矶构履

行责任；对于有机会参与公司经营的国民，就有权以更加直接的方式

行使股东权利公司职工就是后一群体，所以公司职工代表大会选举职

工代表作为董事会成员参与公司管理是国有独资公司全部资产国家所

有性质的更深层次体现。从另一方面来讲，公司职主是人力资本投入

者，他徇同公司的债权人、高级管理人一样是公司的利益相关人，其

利益得失与公司经营成败息息相关。尤其在承担较多国家责任和社会

责任的国有独资公司，职工与公司的关系更加特殊。因此，强制要求

在国有独资公司董事会成员中有职工代表是符合我国实际和国际公司

法理论发展趋势的。

（三）国有独资公司董事会的组成与任期

《公司法》规定，国有独资公司的董事每届任期不得超过3年。

董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是，董事会成员中应当

有公司职工代表。职工代表由公司职工代表大会选举产生，其比例由

公司章程规定。

国有独资公司必须设立董事会。董事会是国有独资公司的常设经

营管理机构。国有独资公司的董事会成员为373人，其中应当有公司

职工代表。董事由国家授权投资的机构或者部门按照董事会的任期委

派或者更换，职工董事则由公司职工民主选举产生。董事会设董事长

人，可以根据需要设或不设副董事长。董事长和副董事长由国有资产

监督管理机构从董事会成员中指定。经国有资产监督管理机构同意，

国有独资公司的董事可以兼任经理；经国有资产监督管理机构同意，

国有独资公司的董事长、副董事长、董事和经理也可以兼任其他公司

或经济组织的负责人，但他们只能在不存在竞业的经济组织中兼职，

以免其工作与本公司发生竞争或损害本公司的利益。之所以这样规定,

是因为考虑到国有独资公司往往根据需要设立子公司或者分公司，包

括与其他经济组织共同投资设立诸如有限责任公司（包括中外合资、

合作的有限公司）、股份有限公司等。在这种情况下，国有独资公司

作为法人股东需要委派代表参加被投资公司的董事会或被任命为经理,

一个国家授权投资的机构或者部门也可能设立几个国有独资公司或其

他企业。依国际惯例，应当允许某个国有独资公司的董事或经理同时

担任关联企业的董事或经理，但一人不宜同时担任两个公司的董事长,

成为两个公司的法定代表人。

第四章目标市场战略

一、市场细分

（一）市场细分的含义

市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的

需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分

割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市

场，也称细分市场。

需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来支行细分,

而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是

市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致

相同的消费者群归为一类，形成细分市场。

（二）市场细分的标准

市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有

地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农

村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。

（1）地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及

其他地理变量来细分消费者市场。

(2)人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市

场。

(3)心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性

等心理变量来细分消费者市场。

(4)行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产

品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的

使用频率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和

消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。

二、市场定位

(一)市场定位的概念

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针

对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的

个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场

上确定适当的位置。

市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独

特的市场形象来实现的。产品的特色或个性，有的可以从产品实体上

表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反

应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质量水准等

(二)市场定位的策略

市场定位的策略主要有三种。

(1)避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将

本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，发展目标市场

上没有的产品，开拓新的市场领域。

(2)迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”

的定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。

(3)重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，

侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞

争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场

对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。

第五章市场营销环境

一、市场营销微观环境

企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。

营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所

制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业

的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动

息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须与企业

的其他职能部门相互配合，这样才能取得预期的效果，

(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或

个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、

劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供

货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对

企业营销活动产生影响。

(2)竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手

的存在。很多时候，即便是在某个市场上只有一家企业提供产品或服

务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争

的企业。

(3)营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分

配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配

机构、营销服务机构和金融机构。

(4)顾客。顾客对企业提供的产品或服务是否认可及认可程度的

高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，是

企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的

力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共

同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。

(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的

群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、

社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。

二、市场营销宏观环境

(1)人口环境。人口是构成市场的第一因

社会文化环境素，人口数量直接决定市场规模和潜在容量。人

口总量、地理分布、年龄结构、性别结构、民族构

市场营销宏观环境要素成等人口环境要素会对市场格局产生深刻

影响。

(2)经济环境。经济环境是影响企业营销活动的又一重要因素，

包括收入因素、消费支出、储蓄与信贷、经济发展水平等。

在收入因素中，消赛者收入是一个重要因素。消费者收入是指消

费者通过各种渠道获得的货币收入的总和，包括工资、奖金、红利、

股息、利息、提成、遗产继承等。消费者收入的变化主要受国民收入

的影响，是形成社会购买力的主要因素。消费者收入包括：

①可支配收入与可任意支配收入。可支配收入是指个人收入减去

直接负担的各项税款（如所得税、消费税等）和非税性负担（如工会

会费、住房公积金等）之后的余额。可任意支配收入是指个人可支配

收入减去维持生命所必需的支出（如食品、房租、燃气费、暖气费、

水电费等）和其他固定支出（如分期付款、归还贷款等）的余额。这

部分收入越多，人们的消赛水平越高，企业的营销机会也就越多。

②货币收入和实际收入。货币收入是指消费者收入的总和。实际

收入则是指考虑通货膨胀因素之后，这些货币收入所具有的实际购买

力。实际收入影响实际购买力。

（3）自然环境。自然环境是在企业发展过程中对其有影响的物质

因素。企业在分析自然环境时可以考虑以下几个方面：自然资源的短

缺、环境污染日益严重、政府对环境的干预日益加强、公众的生态需

求和意识不断增加等。

（4）技术环境。技术是一种“创造性的毁灭力量”。这一认识高

度概括了科技发展对企业营销的影响。例如，新技术革命使得产品的

平均生命周期越来越短，并影响着零售业结构和消费者的购物习惯,

同时也改变了企业经营管理的方式等

(5)政治法律环境。任何社会制度下，企业的营销活动都必须受

到政治、法律环境的规范、强制和约束。企业每时每刻都能感受到这

些方面的影响，或者说企业活动总是在一定的政治、法律环境下进行

的。

(6)社会文化环境。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形

成的民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道

德、教育水平、企业自身关群体、社会结构等因素构成的环境。

第六章分销渠道系统评估

一、分销渠道运行绩效评估

分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分

销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠

道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。

(一)渠道畅通性评估

渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商

品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为

单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价

指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。

(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留

的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够

畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越

少，渠道越畅通。

(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通

程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。

(二)渠道覆盖率评估

渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆

盖面和市场覆盖率两个指标衡量。

（1）市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终

端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠

道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。

（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一

定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明

网络遍及的市场越广，空白点越少。

（三）渠道财务绩效评估

对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅

涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考

核主要从以下几个方面进行。

1、分销渠道费用指标

分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费

用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用

分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。

（1）分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道

所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础

（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道

费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期

的对比，可以是计划与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之

间的对比。

（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用

开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为

正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上

表明渠道费用下降，节约了渠道成本。

2、渠道市场占有率指标

（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量

（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映

企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置

的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方

法。

1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）

占全行业销售量（额）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地

位。

2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市

场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于

或等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总

体市场中的占有率。

3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上

最大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是

30%,而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则

该企业的相对市场占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企业各占25%,

则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上

的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有一定的实力。

3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞

争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市

场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售

额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销

网络中的地位和作用。

4、渠道盈利能力指标

（1）渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能

力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或

销售额在比较期内的增长比率。

（2）渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主

要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。

（3）渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分

销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。

（4）资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润

额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道

效益。

二、渠道差距评估

渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费

者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系

统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之

一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。

（一）渠道差距的产生

服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学

家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根

源的模型。

首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内

容与顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是

顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业

营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内

部活动的结果。

其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要

素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差

距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。

（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生

的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不

准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距

（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客

期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏

高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确,

计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。

服务传递差距

（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准

进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满

足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工

不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务

运营管理水平低下等。市场沟通差距

（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的

服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能

很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中

的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差

距

（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致

的情况。

（二）消除渠道差距的思路

1、消除需求方差距

（1）通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不

同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。

（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。

（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水

平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商

巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场，并通过

提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。

2、消除供应方渠道差距

（1）改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，

通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。

（2）利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市

场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。

(3)引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国

国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的

运行效率。

3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距

渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和

一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的消除仅

依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家

参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结

构的目标。

第七章企业采购管理与供应物流管理

一、企业采购管理

（一）企业采购管理的含义和特征

1、企业采购管理的含义

企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购活动进行计

划、组织、协调和控制的管理活动。

采购管理和采购是既有联系又有区别的两个概念。采购是指具体

的采购业务活动，是一种作业活动，是由一般的采购员来承担的工作;

而采购管理则是由企业的采购主管承担的对所有和采购有关的业务进

行的协调工作，通过调动整个企业的相关资源，来完成对整个企业的

物资供应。

2、企业采购管理的特征

1）企业采购管理是从资源市场获取资源的过程。资源市场是指经

过买家认可的采购资源，由一些供应商组戌。企业采购管理对于生产

和生活的意义在于能提供满足生产或生活需求而自己缺乏的资源。资

源可以是有形的物品，也可以是无形的服务。因而企业采购管理可分

为有形采购和无形采购。在有形采购冲；仅用于生产目的采购，称之

为物料采购，如计算材生产采购电阻泡容等原料。在无形采购中，仅

用于服务、维护、保养等内容，如买断两年的电梯设备保养服务等。

(1)企业采购管理是信息流、商流和物流相结合的过程。企业采

购管理的基本作用，就是将资源从供应商转移到用户的过程。在这个

过程中：一是要实现对资源市场所需资源信息达行收集、传递和加工

处理，这个过程就是信息流过程，主要是获得有用的资源信息；二是

要实现将资源的所有权或使用权从供应商转移到用户，这个过程是一

个商流过程，主要通过商品交易、等价的交换和租赁等多种方式来实

现；三是要实现将资源的物质实体从供应商转移到用户，这是一个物

流过程，主要通过一些物流手段如运输、储存、包装、装卸、流通等

来实现，使商品实实在在地到达用户手中。可以明确，采购过程必须

由信息流、商流和物流三者结合起来才能完成。因此，采购过程实际

上是信息流、商流和物流相结合的过程

(2)企业采购管理是一种经济活动。企业采购管理是企业经济活

动的主要组成部分。经济活动就是按照一定的经济规律追求经济效益

的活动。在整个采购活动中，一方面，通过采购获取了资源，保证了

企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，费用在采购

过程中也会发生，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，

就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。要做到这

一点，其中有一个必备因素，即科学采购，它是实现企业经济利益最

大化的基本利润源泉。

(二)企业采购的功能

(1)企业采购的生产成本控制功能。虽然在现代企业的产品成本

中，各类企业采购的原材料及零部件成本占企业生产总成本的比例不

同，但采购成本是企业成本控制的主体和核心。控制采购的原材料及

零部件成本是企业成本控制最有价值的部分，所以说企业采购具有企

业生产成本控制功能。

(2)企业采购的生产供应控制功能。稳定的供应才有稳定的生产。

在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客也是供应商。

为了满足顾客越来越高的需求，企业力求以最低的成本将高质量的产

品以最快的速度供应到市场上去，以获取最大的利润，这就要求企业

按库存生产，随时满足顾客的需求。但是库存的增加必然会使企业的

费用相对增加，也会增加企业的风险。同时，激烈的市场竞争迫使企

业必须按订单进行生产，这样就出现了矛盾。企业要解决这一矛盾只

有将供应商纳入自身供应链中流动，从而可以将顾客所希望的库存成

品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可以减少整个供应

链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品

以满足客户的需求。

(3)企业采购的产品质量控制功能。质量是产品的生命。采购物

料不只是价格问题，更多的是质量水平、质量保证能力、产品服务水

平、综合实力等。有些东西买起来可能很便宜，但却需要经常维修、

时常不能正常工作，这就大大增加了使用戌本。如果买的是假冒伪劣

商品，就会遭受更大的损失。一般企业都根据质量控制的时序将其划

分为采购品质量控制、过程质量控制及产品质量控制。

(4)企业采购的促进产品开发功能。产品开发与采购密切相关，

没有采购支持的产品开发方案的成功率将大打折扣。随着科技的进步,

产品的开发周期极大地缩短，商品开发同步工程应运而生。通过采购

让供应商参与到企业的新产品开发中来，不仅可以利用供应商的专业

技术优势缩短产品开发时间，节省产品开发费用及产品制造成本，还

可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。

企业采购不但能降低所采购的物资或服务的价格，而且能够通过

很多方式增加企业的价值。这些方式主要有改进库存管理、稳步推进

与主要供应商的关系、密切了解并反馈供应市场的变化趋势。因此，

加强采购管理对提升企业核心竞争力也具有十分重要的作用。

(三)企业采购管理的目标和原则

1、企业采购管理的目标

企业采购管理的总目标可用一句话表述：以最低的总成本提供满

足企业需要的物料和服务。可以把这个总目标具体分解为以下六个基

本目标。

(1)确保生产经营的物资需要。企业采购管理最基本的目标是为

企业提供所需的物料和服务，以便使整个组织正常运转。最初的采购

部门就是为此目标而设立的。原材料和零部件的缺货会使企业的生产

经营中断，造成无法实现向顾客做出的交货承诺，同时，停工待料时

不可避免的固定成本开支又使得企业运营戌本增加。因此，一且原材

料缺货，企业将蒙受极大的损失。

(2)降低存货投资和存货损失。保证物料供应不间断的一个有效

方法是保持大量库存。而保持库存不仅要占用大量资金，使这些资金

不能再用于其他方面，而且还有可能出现库存物品的变质；损耗及折

价损失。所以要在保证生产不间断的前提下，尽可能降低库存水平，

力求使存货投资和存货损失降到最低限度。

(3)保证并提高采购物品的质量。为了生产产品或提供服务，每

一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达

不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。而纠正

低质量物料投入生产所产生的内部成本的数额可能是巨大的。这里面

不仅仅包括对质量不合格产品的返工、维修费用，花费在低质量材料

上的各项生产加工费用，更严重的是企业信誉降低，最终导致市场份

额降低。

（4）发现和发展有竞争力的供应商。采购部门必须有能力找到或

发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且屿其一

起努力对流程进行持续的改进。

（5）改善企业内部与外部的工作关系。在一个企业当中，如果没

有其他部门和个人的合作，采购经理的工作不可能圆满完成。如果没

有物料使用部门和生产部门提供物料需求信息没有工程技术和生产部

门提供质量要求、没有财务部门提供采购资金、没有供应商提供相应

的物料，采购部问不可能很好地完成采购任务。因此，采购经理的重

要职责之一就是与企业其他职能部门以及供应商建立良好的工作关系。

（6）有效降低采购成本。采购部门在正常运作中也要占用各种资

源，消耗各种成本，如员工工资、办公、差旅、电话、邮资等及其他

必需的管理费用支出。采购部门应该在有效完成采购任务的前提下；

尽可能采用先进的管理方法，并用系统的观点去统筹、优化、协调各

个采购环节，确保经济而高效地完成采购任务，确保整个采购过程各

个环节的总费用最低。

2、企业采购管理的原贝h

根据企业采购管理最低的总成本提供满足其需要的物料和服务这

一总体目标，对采购工作应以以下五个“适当”作为管理的基本原贝L

即在适当的时间，以适当的价格从适当的地点采购适当的数量和适当

的品质的物料与服务。

(1)适当的数量。一般情况下，采购量越大，价格越便宜，但并

不是采购量越多越好。资金周转率、仓库储存成本都直接影响采购成

本，应根据资金周转率、储存成本、物料需求计划等综合计算出最经

济的采购量。采购量的大小决定生产与销售的衔接和资金的调度。物

品采购量过大，造成过高的存货储备成本与资金占压；物品采购量过

小，则采购成本提高。因此，适当的采购量是非常必要的。

(2)适当的品质。除非企业为创造竞争优势，不惜代价争取品质

的领导地位，否则采购物品的品质应以适合、可用为原则，因为最佳

的品质未必是最适合的品质，品质过好甚至会造成使用上的困难或重

大浪费。所以从采购的立场看，通常是要求“最适”的品质，而不是

“最好”的品质。应该针对产品的需求情况、厂商的技术能力，根据

价值工程的原理做出合理选择，绝对不能脱离实际的需求而盲目追求

最佳的品质。

(3)适当的时间。企业采购管理要遵循适时原则。现代企业竞争

非常激烈，时间就是金钱。该进的物，不及时购进，会造成停工待料、

增加管理费用、影响销售和信誉；如采购太早又会造成因物品囤积而

占压资金、浪费场地，甚至会造成物品的变质。所以必须依据生产需

求计划确定采购计划，按采购计划适时地进料，既能使生产、销售顺

畅，又可以节约成本，提高市场竞争力。

(4)适当的价格。从降低产销成本的目的来看，适当的价格应是

最好的选择。若盲目追求价廉，势必会以牺牲品质为代价或伤害与供

应商的关系，甚至造成交货期延迟、交货数量不足。而且有时为了更

好衔接企业产销活动，必须牺牲降低成本的目标。例如，为尽快提供

生产所需的物品，无暇与供应商慢慢议价，肯定会使采购成本偏高；

或是当原材料来源有限，为保持足够的数量以供生产所需时，也必将

促使存货成本上涨，使产销成本无法下降。反之，为使产销成本降低,

耗时费事的议价可能延缓交货时间；而过低的采购价格，也会影响供

应商的积极性和交货数量。总之，降低价格一定要在满足物品质量的

前提下进行，在品质与价格之间抉择时，必须结合成本、效益的关系

加以考虑。就长期稳定的供需关系而言，追求公平、合适的价格才是

正确的做法。

(5)适当的地点。供应商离自己公司越近，运输费越低湖机动性

越高，企业物品的合理库存量、订购点越低，有助于企业“零库存”

的实现，供需双方的沟通就越方便，出现问题后容易得到及时的解决。

另外，在确定采购地点时，还要通过综谷分析各潜在供应商的产品质

量、供货能力、技术力量、财务状况、产品价格、企业信誉等方面的

表现来确定合适的供应商。

（四）企业采购管理的业务流程

企业采购管理的业务流程是指有制造需求的厂家选择和购买生产

所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，不同企

业的采购作业过程往往会因采购物料来源、采购方式及采购对象等不

同，在具体细节上存在一些不同或差异，但基本的工作过程都是大同

小异的。通常是作为购买方的企业按照一定的标准寻找相应的供应商,

然后以订单的形式给各供应商传递有关需求信息并商定付款方式，接

着就是双方之间的发、收货及验收；付款的过程。

（1）提出采购申请。合理的采购申请应建立在准确把握企业物料

需求的基础上。生产车间、维修车间及研发部门等用料单位最清楚本

部门对各种物料的需求情况。这样，当上述用料单位产生了对物料的

需求之后，企业供应部门会收到它的发出的标明所需物料特点

（如型号、规格、质量要求等）的物料需求单。再由物料控制部

门根据物料需求分析表计算出物料量，填写采购申请单，依照签核流

程送至不同审核主管批准，进入下一个采购环节。

（2）选择供应商。供应商的选择是采购职能中一顿重要的内容。

在现代市场止进行物料采购时，往往有多家供应商可供选择，此时买

方处于有利地位，可以货比多家。用料企业可以根据物料的品种、价

格、形状、功能、品质及多种相应服务条件向列入本企业供应商清单

中的供应商提出要求，比较供应商供货能力和条件，选择最理想的供

应商。

（3）进行采购谈判。采购谈判是围绕着交易条件展开的。不少人

认为采购谈判的核心是确定价格，因为在这一过程中；买卖双方在利

用价格来维护自身的利益方面做得比较多。但值得指出的是，虽然价

格是市场供需的主要矛盾，但它并不是采购业务中唯一的决定性因素。

价格与物料质量、数量、交货时间、包装、运输方式、售后服务等内

容有多种相互制约的关系。为此，要求买卖双方综合各方面因素，权

衡利弊，确定一个令双方都满意的交易条件。

（4）签发采购订单。物料采购订单是企业采购部门根据采购申请

单制定，并交给供应商作为订货依据的具有法律效力的书面文件，通

过它可以直接向供应商订货并查询采购订单的收料情况及订单次行情

况。一张采购订单应包括以下主要内容：采购物料的具体名称、品质、

数量及其他要求，包装要求及运输方式，采购验收标准，交货时间和

地点，付款方法，不可抗拒因素的处理，违约责任及其他。

(5)订单跟踪。采购订单发给供应商以后，采购方要对订单进行

跟踪催货，以确保供应商切实履行如期、保质、保量交货的承诺。不

仅如此，现实的订单执行过程中有时还会发生一些意想不到的事情，

如订购物料的质量问题、发运过程中的突发问题等。采购方在对订单

进行跟踪催货的过程中可以及时了解这些意外，这样就会有更充足的

时间采取有效措施，以避免不必要的损失，或将损失降到最低限度。

(6)物料验收。供应商根据订单约定的运输方式将物料送至采购

方指定的地点后，采购方应该及时组织对物料的验收工作。由于收货

部门与采购部门的关系十分密切，所以，许多公司里收货部门在验收

货物这一环节上直接或间接地向采购部门负责。对采购物料的验收应

按合约内容进行，以确定是否符合订单或合约要求，如发现物料存在

质量或其他方面的问题时应及时通知供应商处理。

(7)付款及评价。尽管付款是会计部门的职责，但向供应商结算

采购物料的货款时必须由采购部门参与核查。因为采购部门才是交易

的最初发生点，如果有什么差错，采购部门可以及时发现，并立即采

取行动来纠正。在支付货款之前必须核对发票与验收的清单或单据是

否一致。确认后连同验收单据，开出保票向财务部门申请付款。财务

部门经会计账务处理后通知银行正式付款。

此外，还有一项最能反映一个企业采购管理水平高低的工作：总

结和评价。采购业务完成以后，从提高管理效率的角度出发采购部门

还要对整个采购过程进行评价，将采购结果和事先的计划进行对比，

并对执行过程进行评判，以寻求不断改进和提高。

二、企业供应物流管理里

（一）企业供应物流管理的概念

企业供应物流管理是企业物流活动的起始阶段。作为企业生产之

前的准备工作和辅助作业活动，它是指企业生产所需的一切物料（如

原材料、燃料、备品备件、辅助材料等）在供应企业与生产企业之间

流动的一系列物流及管理活动。供应物流管理的运作安排需要根据企

业的生产计划，使物流运作与企业生产紧密衔接并实现操作上的一致

性，从而保证企业生产活动的连贯性和持续性。

供应物流是企业物流系统中独立性相对较强的子系统，与企业的

生产系统、销售系统、回收系统，以及企业外部的资源市场、运输市

场、其他企业的供应物流系统等有着密切的联系。

（二）企业供应物流管理的基本任务及流程

1、企业供应物流管理的基本任务

企业的生产过程同时也是物质资料的消费过程。企业只有不断投

入必要的生产要素，才能顺利进行生产并保证其经济活动最终目的的

实现。同时，企业供应物流管理的基本任务是保证适时、适量，以及

齐备成套、经济合理地供应企业生产经营所需要的各种物资，并且通

过供应物流活动的科学组织与管理和运用现代畅流技术，促进物料的

合理使用，加速资金周转，降低产品成本，使企业获得较好的经济效

益。

2、企业供应物流管理的基本流程

不同的企业、不同的生产工艺、不同的生产组织模式、不同的供

应环节和不同的物流供应链，使得企业供应物流过程有所区别，即出

现许多不同的模式。尽管不同的模式在某些环节上有着各自的特点，

但基本流程是相同的，一般由以下三个阶段组成。

(1)取得资源。取得资源是完成所有供应活动的前提条件。而取

得什么样的资源是由核心生产过程提出来的，同时也要按照供应物流

可以承受的技术条件和成本条件来进行决策。通过采购、交换等方式

获得企业所需的物料，是实现供应物流正常运转的前提条件。在这一

阶段里采购是企业生产正常运行的前提条件。

(2)组织到厂物流。取得的资源必须经过物流才能到达企业。这

个阶段的主要工作是运输，企业需要确定供应物流过程中运输活动的

执行方式。选择适当的运输模式是指选择适当的运输方式、运输路线

和运输时间，安排生产物料的运输，以便协调企业物流活动与外部物

流活动的衔接，从而