计划职能课件

计划职能1第一节计划的基本概念一、计划的含义

计划有名词与动词两种词性，相应地，计划有两种词性。

动词意义的计划，是指计划工作，它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于经济地使用现有的资源、有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。2

名词意义的计划是计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，其内容可归纳为“5W1H”，即做什么(What)、为什么做(Why)、何时做(When)、在哪里做(Where)、谁来做(Who)以及怎么做(How)。3二、计划的特征

目的性先行性普遍性前瞻性经济性4计划的目的性制定计划就是为了达到某种目标。目标是计划的出发点和归宿，也是计划的全部内容的核心。计划的先行性由于管理的组织、控制、激励、领导等职能都是为了支持、保证目标的实现，它们只有在计划工作确定了目标之后才能进行，所以计划工作在管理的诸项职能中处于先行地位，是实施其他诸项管理职能的依据。5计划的普遍性计划的普遍性表现在两个方面。一是组织的任何管理活动都需要进行计划。如生产有生产计划、销售有销售计划、开发部门有研发计划。二是所有管理者都要参与制定计划。计划的前瞻性计划与未来有关，它不是总结过去，也不是现状的描述，而是面向未来，考虑未来的机遇和可能遇到的问题，指导组织未来的活动，为实现未来的目标创造条件。6计划的经济性任何计划都要求符合经济性，即要以最少的耗费实现预定的目标。通常用制定与执行计划时所有产出与所有投入之比来衡量经济性。7三、计划的作用

指引方向，指导工作为落实和协调组织活动提供保证；明确组织成员行动的方向和方式。

降低风险，掌握主动计划的前瞻性，使组织能较早地预见未来的变化，早作准备，把风险减少到最低程度。8

减少浪费，提高效益计划可促使组织对所需要的资源做出事先、全面的安排，为组织资源的筹措和整合提供依据，减少在人、财、物和时间上的浪费。

为检查和控制工作提供标准计划的编制为及时地照标准检查实际活动情况提供了客观的依据，从而也就为及时发现和纠正偏差奠定了可靠的基础。9[资料]：美国人豪斯和他的同事们曾对计划的重要性进行了较为深入的研究，他们调查了92家企业，其中17家企业有正式的长期计划，其他企业或仅有非正式的长期计划，或者完全没有长期计划。然后，他们给出评价企业经营好坏的5个主要指标：销售额、股票价格、每股收益、付税后的纯报酬等，在这五个方面，有长期计划的公司几乎都优于没有长期计划的公司。10四、计划的种类

战略计划与战术计划

长期计划与短期计划综合性计划与专业性计划指向性计划与具体计划11⒈战略计划与战术计划－－以计划对企业经营影响范围和影响程度划分。战略计划战术计划定义是关于企业活动总体目标和战略方案的计划有关组织活动具体如何运作的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节内容侧重于确定企业在“做什么事”(What)及“为什么”(Why)要做这事规定由“何人”(Who)在“何时”(When)、“何地”(Where),通过“何种办法”(How)，以及使用“多少资源”(Howmuch)来做这事目的确保企业“做正确的事”追求“正确地做事”12特点：战略计划战术计划时间时间跨度长时间跨度比较短范围宽广覆盖的范围较窄内容抽象、概括、不要求直接的可操作性计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性任务不具有既定的目标、框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确风险计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往具有高度的不确定性，风险性较高战术计划的风险程度远较战略计划低13⒉长期计划与短期计划－－依据计划跨越的时间间隔长短划分。类别内容目的作用长期计划描绘在一段较长时间(通常为3年或5年以上)内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标主要体现为组织活动能力的再生和扩大其制定结果影响到组织的发展能力短期计划具体规定组织总体和各部分在目前与未来的各个时间间隔相对较短的时段(如一年、半年以至更短的时间)特别是最近的时段中所应该从事的活动及从事该种活动所应达到的水平，为组织成员行动提供明确的依据对组织已形成的活动能力加以充分利用影响到组织活动的效率和生存14⒊综合性计划与专业性计划计划类别主要内容涉及时间实例综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排长期综合性计划战略计划短期综合性计划年度生产经营计划专业性计划对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实，与综合性计划一起便构成一种局部与整体的体系长期性的专业计划主要涉及该业务领域方面的活动能力的调整或业务规模的发展长期产品计划，涉及产品新品种开发短期性的专业计划主要涉及业务活动的具体安排短期产品计划，与现有品种结构改进、功能完善有关15⒋指向性计划与具体计划

－－依据计划内容的详尽程度划分计划类别具体内容优点缺点指向性计划只规定一些一般性的方针，指出行动的重点但不限定具体的目标，也不规定特定的限定方案具有内在灵活性的优点，特别适用于组织面临高度不确定性环境时较为笼统，必须与具体计划结合使用具体计划详细规定行动方案的目标、步骤和检查标准等具有明确规定的目标，不存在模棱两可和容易引起误解之处它要求有明确的可预见性，这一点在现实中并不一定都能够满足16

某种计划形式的有效性不会是固定不变的，管理工作包括计划工作在内，都必须随机应变、因地制宜。

在实际工作中，决定不同类型计划有效性的因素主要有组织的规模和管理层次、组织所经营业务的产品寿命周期和环境的不确定性。具体内容参看下表：17影响因素内容计划类型组织规模与组织层次大型企业基层管理者具体的作业计划大型企业基层管理者指向性的战略计划小企业所有者兼管理者具体的作业计划和指向性的战略计划所经营业务的产品寿命周期投入期多依赖指向性计划成长期短期具体计划成熟期经营活动的可预见性达到最大，可制定长期具体计划衰退期短期的指向性计划环境的不确定性组织面临高不确定性期限尽量短的指向性计划环境因素不变期限尽量长的具体计划18五、计划工作的程序

确定目标确定计划前提拟订备选方案评估备选方案选定方案拟订派生计划编制预算，使计划数字化19㈠确定目标

目标是组织行动的出发点和归属。确定目标是计划的首要的、核心的内容。1.组织目标的特点

层次性－－下层目标是上层目标派生的，是实现上层目标的前提和保证。

系统性－－各种目标构成复杂的、彼此协调、相辅相成的网络系统。

多样性－－既表现在目标的数量上，又表现在目标常分属不同领域和不同利益主体。202.确定组织目标的原则

组织目标应体现组织的整体发展战略。

组织目标必须尽可能具体、量化、可检验。

－－这既有利于执行人员理解、把握，又便于管理人员控制和考核。

组织目标应具有可及性和挑战性。

组织目标应主次分明。

－－主次分明、重点明确，才能充分利用组织资源。

组织目标之间要协调。

－－组织目标多样性决定目标间常常存在矛盾，只有充分协调才能实现整体利益最大化。213.确定目标阶段要解决的问题

确定目标的内容和顺序。

－－目标的内容和顺序决定组织要采取的政策和行动，决定资源分配的政策。正确处理国家、集体、个人三者的关系，正确处理眼前利益与长远利益的关系，是指导组织和个人正确确定目标内容和顺序的两条基本原则。

确定适当的目标时间。

确定明确的科学指标和数据。

－－目标体系中，不仅要有数量指标，而且要有质量指标；不仅要有绝对指标，而且要有相对指标。目标不能含糊其辞，应尽量数量化，以便度量和控制。22㈡确定计划前提

所谓计划前提，是指对计划执行环境条件的假设。确定计划前提，就是要对组织未来的内外环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的机会和威胁、组织自身存在的优势和劣势。

看不到机会和自身优势，就可能编制出落后的计划，以致坐失良机；看不到威胁和自身弱点，就可能编制出冒进的计划，给组织造成损失。23

预测是确定前提条件的最主要手段，其内容包括：将来的市场类型、销售量、价格、产品、技术发展、成本、工资报酬率、税收政策、新建工厂、股息政策、政治、社会环境、筹资、长期发展的趋势等等。

应当看到，未来事态是相当复杂的，对计划中未来环境的每一个细节都进行假设是不经济的。因此，计划前提的讨论常常限于那些重要的和战略性的假设，即对实施计划影响最大的方面进行假设。24㈢拟订备选方案

计划目标能否顺利进行，取决于计划方案的优劣。

只有充分发掘各种可行方案，才有可能从中选出最佳方案。

要发掘多种方案，必须发扬民主、群策群力、开阔思路、大胆创新，不要轻言“再没有别的办法了”。

选出最有希望的若干方案，作为备选方案。25㈣评估备选方案

－－对每一个方案的优缺点进行全面、彻底的分析和比较。

要特别注意发现各个方案的制约因素和隐患。所谓制约因素，是指那些防碍达到目标的因素。在评估备选方案时，对制约因素认识得越深刻，选择方案时的效率就越高。

评估时，既要考虑有形的可量化的因素，也要考虑无形的不能量化的因素。

要用总体效果观念来评价方案。对一个部门有利不一定就对全局有利，对某项目标有利不一定对总体目标有利。26㈤选定方案

－－即从备选方案中选择最优的或最令人满意的方案。㈥拟订派生计划

－－派生计划也可称为引申计划、细节计划，其作用是支持主要计划的贯彻落实，如生产计划、销售计划、财务计划等都属企业计划的派生计划。㈦编制预算，使计划数字化。27[案例]：红星汽车公司改制计划一、红星汽车公司基本情况红星汽车公司是一个特大型企业。它拥有资产总额超过100亿元，净资产49亿元。1992年实现销售额220亿元，税利21亿元，成为我国十强工业企业之一。目前，红星汽车公司正在积极思考，拟订改制计划，建立现代企业制度。由于历史原因，公司下属生产企业和单位之间，主要靠产品和技术纽带联系，而靠资金纽带联系的不多。现在公司下属共有15个国有企业，3个合资子公司，11个合资企业和3个科研单位，总计职工5万多人。公司的产品包括卡车、客车、轿车及汽车零部件，品种系列较多。28二、红星汽车公司面临的形势和环境

首先，红星汽车公司面临国内竞争对手日趋激烈的竞争。红星汽车公司的竞争优势在于轿车工业起步早，国产率高，生产批量大，销售网络建立早，技术开发和产品更新换代较快。但在其他汽车产品及零部件产品上就不存在竞争优势。有些竞争对手在资产、人才、技术创新能力和资金规模上都更具优势。红星汽车公司清醒认识到这种现实和潜在的竞争威胁，迫切感受到需要有更多的资金投入，才有可能保持在国内竞争中的优势，才有可能使自己上一个等级发展。29

但资金从何而来？靠自己积累，每年只有5亿元可用的扩大再生产资金，显然是不够的；靠政府的拨款和优惠政策显然不符合宏观经济调控和政府职能改革的大方向，公司原享有优惠政策和拨款只会逐年减少，直至取消，贷款也不会增多。因此必须靠联合的力量、横向的力量、社会的力量。这就是要尽快把红星汽车公司改组改制成股份制企业集团。30

其次，从国际汽车市场看，汽车大战正愈演愈烈。据预测，在21世纪前20年内世界汽车的需求量将从目前的4亿辆增加到7亿辆，汽车工业将有着很大的需求，是带动相关产业发展和增加收入的最重要工业之一。一些世界著名的汽车公司正在制定雄心勃勃的计划，如排名世界第二的福特公司就制定了一项投资60亿美元的汽车开发计划；日本的丰田和日产公司及本田和马自达公司，通过实施投资计划、技术引进和产品开发，使日本的汽车销往全球，甚至打入头号老牌汽车国美国市场。31

在汽车世界里，具有竞争实力的汽车公司一般都具有以下特点：一是集团化，以核心企业为主，组成紧密层、半紧密层和松散层企业集团，发挥集团整体优势；二是大型化，往往都是托拉斯、康采恩，更多的是跨国公司；三是股份化，汽车公司多为股份有限公司，甚至是国际证券市场上著名的上市公司；四是高度专业化和协作，汽车公司就能做到品种多且系列化，新产品开发快，产量大，质量好，成本低。32

对于红星汽车公司来说，如按以上世界标准来对照，目前集团化、大型化、股份化都是空白，仅在专业化协作方面有所行动，但按世界水准衡量也还有较大差距。因此，从国际市场竞争看，红星汽车公司要在世界市场上把握机遇迎接挑战，必须当机立断，借鉴和吸取许多国家著名汽车公司发展和成功的经验，尽快把红星汽车公司改制成企业集团。33

最后，中国加入WTO后，对中国汽车工业企业来说，既有机遇，更有挑战。而且从总体上和中长期上讲，挑战多于机遇。从红星汽车公司来说，尽管现在取得了很好的业绩，例如销售收入超过230亿元，主要汽车的市场占有率高达60%，但这些成绩应该说是在国家保护下取得的。随着中国入世，对外国汽车进口的关税将逐年大幅度下降，非关税壁垒也要逐步撤除，外国汽车大量自由进入中国市场的日子迟早会到来。即使按照WTO条款，我国可以实行对汽车这种幼稚工业的保护，但保护期也不是无限的，一般最多10年期限。34

一旦离开国家的保护，在自由贸易、公平竞争条件下，红星汽车公司是否具备与众多外国汽车公司进行竞争的能力呢？是否能继续取得这样好的业绩呢？答案是否定的。因为无论是从产量、成本、质量、品种、产品开发能力任何一个方面都无法与国外汽车公司抗争。因此，对红星汽车公司来说，入世后挑战的形势是严峻的。保护期只有十年时间，如果能在近几年内把公司改组好、改制好，把汽车产量、质量、品种和效益都搞上去，才有可能在国内市场面对群雄竞争，也才有资格去世界市场抓住机遇。35三、红星汽车公司改组改制的意义和可行性红星汽车公司虽是一个企业性公司，但在产供销和人财物等方面都不同程度受到上级主管部门的控制和干扰，独立的商品生产经营者的地位并未真正落实。在市场经济快速发展的今天，客观上要求红星汽车公司成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的真正的商品生产经营者。把红星汽车公司改组改制为股份制企业集团后，就能够做到这一点。36

这是因为：第一，公司董事会中代表国家资产所有权的董事长和董事们，同时也受到代表其他资产所有权的董事们的制约；直接接管管理公司的总裁是受托于公司董事会的，不再对政府部门直接负责和报告工作。这就保证了红星汽车公司真正实现政企分开，能自主经营、自主决策。37

第二，红星汽车公司改制成股份公司制集团后，股东是多元化的，既有国家股东，又有法人股东、社会自然人股东和公司内部职工股。不仅股东与公司形成命运共同体，不同股东之间也能实现利益共享。这种相互负责的特殊关系，使得任何股东及股东代表都不能任意干预公司的经营活动，从而保证了公司总裁能自主地不受干扰地行使董事会赋予的一切职权和履行自己的责任。38

红星汽车公司改组改制，既是企业本身的客观要求，又是振兴中国汽车工业和国际分工协作及国际经济合作的需要。这是符合经济规律和历史潮流的正确举措，完全可行。第一，红星汽车公司的改组改制，有利于吸引国外更多厂商来投资、合资、合作，也有利于红星公司走出国门，在国外筹资、投资、合作，从而加速国际分工协作和经济合作的进程。39

第二，为了从根本上解决中国汽车企业规模小、质量差、消耗高、品种少、产品更新慢的顽症，汽车工业的改组联合是必然趋势和正确选择。红星汽车公司在不少汽车企业及相关企业中有影响力和吸引力，他们愿意联合在红星公司的内层和外围，形成汽车集团的强大优势。通过对红星汽车公司的改组改制，就可以打破所有制、隶属关系等套在企业头上的绳索，使他们联合的愿望能够实现。40

第三，汽车工业是重要的支柱产业，它的发展不仅可以促进经济和技术进步，而且可以带动一大批相关产业的发展，如钢铁、机械、仪表、电子、石油、化工、橡胶、塑料、轻纺织等工业的发展。将红星汽车公司改制为股份制企业集团，会受到相关行业和企业的大力支持。41

第四，红星汽车公司是作为国有资产授权经营的企业，对授权资产的经营和处置得到法律确认和保护，这就使红星汽车公司有条件作为核心企业进行改制。当然，红星汽车公司也有条件作为核心企业来组建企业集团，因为它拥有很多的领先产品、优质产品、拳头产品，具有较强的实力和较大的规模，它对股东和希望加入集团的企业都有巨大的感召力和吸引力。42四、红星汽车公司改制计划方案

总体计划：一是对红星汽车公司的下属企业进行重组，把效益差的企业和与中长期发展目标不太相关的企业暂时分离出去，这部分企业的资产仍属于红星汽车公司，但不参与改制。将来这些公司发展了，仍可由股份公司适时合并。二是把红星汽车公司所属的、不分离出去的部分资产作存量发股，另外部分作增量发股，改制成红星汽车股份公司。三是把红星汽车公司在七家合资企业中的中方资产作为存量，增量发股到国外注册组建红星汽车公司海外股份公司。43红星汽车公司改制计划的结构框架图如下：红星汽车公司非经营单位非汽车相关公司的生产企业不参与改制有限公司红星汽车股份海外股份有限公司中国红星汽车七家合资公司44五、红星汽车公司改制计划的评估红星汽车公司改制计划如能实现，就能取得以下方面的成效：第一，采用重组方式对红星汽车公司下属企业改制成股份公司，能提高股份公司的股本利润率，从而提高股票发行价格，进一步提高红星公司的知名度，最终有利于公司股票发行和上市。这是改制的首要问题。预计红星公司发行A股、B股和H股后，市盈率A股为15，B股与H股为10，净资产利润率为0.4，这些数据有利于红星公司股份制改制成功。45

第二，有利于红星公司筹集到所需资金。预计红星汽车公司通过存量与增量资产发股，总股本可达40亿元，由于溢价发行，预计筹集资金总量80亿元，可满足红星汽车公司发展规划的资金缺口需要。第三，有利于红星汽车公司改制后的管理进一步规范和提高。红星汽车公司使国有资产的授权和管理真正落实到法定代表人，同时通过资产一体化的纽带，使红星公司与下属企业的关系更加紧密，决策和指挥更加高效、顺畅。46

当然，红星汽车公司改制计划方案也面临一些不利因素，需要采取措施加以克服和化解，主要是：一是采用净资产存量发股既有利于国有资产的增值和保值，又可提高发行溢价，增加筹资总额。但存量发股目前还处于试点阶段。红星汽车公司如能按此方式发行股票，有些难度。但采取措施向国家证监委争取特事特批，也是可以解决的。47

二是利用合资企业中的中方资产到境外和国外注册公司发行股票，国际上有此先例。红星汽车公司也有条件走这条国际化、规范化筹资捷径。但需征得合资外方的同意才可行。所以需做一些沟通、协调工作，可望取得外方同意，能成功在海外发行股票。三是有一部分红星汽车公司的下属单位和企业暂不参与公司改制，可能会为顺利改制增加一些阻力。需要对职工做细致的思想工作，讲明公司改制的重大意义和树立全局观念的重要性，同时在不参与改制单位和企业与参与改制的企业中，从利益的享有和分配上进行适当的处理。这样会减少阻力，保证红星公司顺利改制。48思考题：

1.红星汽车公司在确定改制计划时，是怎样分析公司所面对的环境的？你认为环境分析与计划是什么关系？

2.红星汽车公司改制计划的宗旨和目标是什么？你认为红星改制计划的目标是否合理？

3.红星汽车公司的改制计划的必要性和可行性表现在哪些方面？为什么对重大的计划需要进行这样的定性分析？

4.红星汽车公司改制计划具体方案有何优点和难点？你认为是否可进一步改进和完善？49第二节战略与战略管理一、战略与企业战略⒈战略定义战略一词源于战争，其本意是基于对战争全局的分析而作出的谋划。战略一词运用于企业经营，用来描述一个组织计划如何实现它的目标和使命，企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的通盘的谋划。502.企业战略概念：

企业战略：在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析基础上，对企业目标、方向作出长远的、系统的和全局的谋划。

企业战略的分析基础：

企业外部环境的机会与威胁

企业内部努力的优势与劣势

战略执行者的能力

社会对企业的需求和期望51

企业战略面对的四大问题：

企业的边界－－企业应该做什么？其规模应多大？应处于哪些行业？

市场与竞争分析－－分析企业所处市场的性质及企业间竞争关系的实质。

定位及其动态－－企业如何在竞争中定位？其竞争优势何在？如何动态调整？

内部组织－－企业内部组织系统应如何适应战略？52

企业战略的四大构成要素：

经营范围－－安索夫“共同的经营主线”

资源配置－－利用哪些资源和信息？如何用？

竞争优势－－产品和市场上的地位特殊资源的正确运用

协同作用－－1＋1>2。－－投资、作业、销售、管理等协同53

企业战略的内容：

企业战略规定企业中长期的发展目标、发展方向、战略方针、战略重点、战略阶段的划分和实现战略目标的基本途径。54企业战略的特征：

*

长期的目的性：立足于企业的长远利益。

*高度的全局性：对企业未来具有纲领性的规划和设计。

*竞争的对抗性：企业战略是市场经济竞争的产物。

*经营的风险性：战略实施结果与目标的可能存在差异。

*

切实的可行性：战略的可操作性和现实性。

*

相对的稳定性：权威性、弹性、稳定性。55

企业战略的作用：

*

定位：企业的位置（在何处）。

*

定向：企业的目标（向何处）。

*

选择：实现企业宗旨和目标的途径与政策的选择。563.企业战略的层次结构57

总体战略(公司级战略)

〖做正确的事〗

－－探索各种经营和投资的最佳组合。

*

决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。

*

决定资金、资源的流动与配置。

*

决定企业提高收益率应采取的方法。

竞争战略(事业级战略)〖做正确的事〗－－在选定的特定产品/市场谋求竞争优势。

*

鉴别并稳定最盈利和最有发展前途的产品/市场面

*

有效控制资源使用58

职能战略(职能级战略)〖正确地做事〗－－最大限度利用已有资源提高（市场营销、组织生产、财务、研发等）管理效率。

*

协同作用和资源配置是职能战略的关键要素59二、战略管理

－－指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策的过程。

战略管理过程大致可以分为两个阶段：

1.战略规划阶段

﹡战略调研－－SWOT

﹡规定组织使命

﹡制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针

﹡建立实现组织使命的长期目标和短期目标

﹡决定用于实现企业目标的战略602.战略实施阶段

﹡建立实现组织战略的组织结构

﹡确保实施战略所必要的活动能够顺利进行

﹡监控战略在实施过程中的有效性61[案例]：康佳的低成本战略

康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。62中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏地反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。63

SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。现对康佳进行一下SWOT分析。一、康佳的SWOT分析64――品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。㈠优势（S）――融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。65――营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95％以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。――成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业公司制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。66㈡劣势（W）

彩电属劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。67㈢机会（O）

内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免的败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。68

竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国即将加入WTO。㈣威胁（T）69

通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。70

很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称为兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。二、康佳低成本扩长的实施71而康佳的低成本扩张模式则不同（见下表）。单位：万元公司成立时间康佳投资（股权）目标市场员工人数1999年收入累计收入累计利税牧康93.023600(60%)东北147949551.8330563.720927.2陕康95.054170(60%)西北122132544.2316204.012402.3安康97.056500(65%)华东205658074.7139012.98061.1重康99.052700(60%)西南83415756.215756.0909.4总计169705590155926.9801536.642300.072

以重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资金4500万元。从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60％股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40％股份。“重康”作为新成立的有限责任公司，即是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其它三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。73

在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子（或实业）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。74

事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救不活当地电视机厂，反而容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。75第三节目标管理(MBO)

目标管理是由美国著名管理学家彼得.德鲁克首先提出的，他在1954年出版的《管理实践》一书中将目标管理作为一套完整的思想和管理方法提出来。目前，目标管理已在全世界各行各业中广泛运用，取得明显的效果。76一、目标管理的概念

目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

实际上，目标管理也是一种管理思想和法则，它强调了组织中各单位和个人确立目标的重要性，强调以成果为目标的管理，充分肯定了人的潜力，注重自我控制。77目标管理的基本思想可概括为以下几个方面：

1.强调以目标为中心的管理。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，目标管理强调目标而不是行动本身。目标是管理活动的开始，是行动的导向，也是考核的依据。

2.强调以目标网络为基础的系统管理。目标管理所形成的各部门、个人之间的目标相互关联、相互支持，形成目标网络系统。管理者必须着眼于这一系统，保证组织目标的整体性和一致性。78

3.强调以人为中心的主动式管理。目标体系的建立是管理者与被管理者共同参与的结果，这不仅使目标更符合实际，更具有可行性，而且有利于调动各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。79二、目标管理的步骤1.制订目标和目标展开。首先，由企业的最高管理层根据企业的实力和外部条件，制订出一定时期内企业生产经营活动要达到的总目标；然后，采取上下左右协商的方式，对企业的总目标进行展开，依次确定下属各级、各个单位以至个人的分目标，使组织上下左右都明确各自的具体目标。80

各层次目标间的关系是：总目标指导分目标，分目标服从总目标、保证总目标的实现。这样，通过自上而下层层展开目标，自下而上层层提出保证目标，形成一个以企业总目标为中心、上下左右紧密衔接、协调一致的目标体系。812.逐级授权。目标一经确定，上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上一级的管理，主要是对下属进行指导、协助，提出问题，提供情报，并为其创造良好的工作环境和条件，决不对下属指手划脚、横加干涉。823.过程管理。过程管理就是目标实施过程的管理，它主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。在此过程中，上级主管的责任主要是深入基层了解情况，一方面检查目标执行者的工作条件是否得到切实的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式方法帮助下属解决问题。834.成果评价。

成果评价是目标管理的最后一个环节，也是下一个目标管理周期的开始。成果评价的目的，一方面是为了考核目标执行者的工作成果，并为奖惩提供依据。另一方面，是为了总结经验教训，找出差距，改进方法，促进职工做好工作。通过成果评价工作，要将一些成功的经验、好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，不断巩固提高；对不足之处要分析原因，采取措施加以改进。84三、目标管理的优点

目标管理的一个主要优点是把目标的制定与个人的激励联系起来。由于个人参与了自己目标的制订，也就有了一种个人的承诺，职工既明了该完成的任务，又知道将如何进行考评。由于管理人员和他的下级经常作面对面的沟通，其结果也将有助于提高士气。85

此外，目标管理还有许多其他优点：

1.更好的管理。目标管理导致了管理的改进。目标的建立离不开计划，而唯有以结果为导向的计划才有意义。目标管理迫使管理人员不仅要计划活动和工作，而且要考虑计划工作的结果；为了确保目标的现实性，它还要求管理人员考虑取得成果的方式方法，以及这样做所需的组织和人员，要求的资源及帮助。明确的目标不仅为控制提供了标准，而且也提供了最好的诱因。86

2.澄清组织。目标管理常常迫使管理人员弄清组织的作用及结构，尽可能根据关键性的成果来定岗、定员。凡成功推行目标管理的企业，常常会发现自己组织的不足之处。它还提醒管理人员为了取得成果，必须按预期的成果进行授权，而分权管理则更离不开目标管理。87

3.目标管理为管理人员和职工的自身发展提供了良好的机会。人力资源部门的目标作为整个组织目标的一部分，通过目标管理的实施，可以发现人事方面的薄弱环节，需要补充的人员，以及应培训和开发的人才。目标为人们提供了努力的方向，对工作的先后主次提供了现实的指导。目标完成与否是工作好坏的最有力的证明，而对特定年度绩效的回顾，又为雇员的晋级、加薪及奖励提供了可靠的依据。88

4.开展有效的控制。控制包括衡量结果，为了确保目标的达成，采取行动对计划的偏离进行纠正。在管理控制系统和控制过程中，控制的一个主要问题就是要明确监控什么？一组明确的可检验的目标是有效控制的最好指南。89四、目标管理的缺点1.目标管理的哲学假设不一定存在。2.对目标管理原理阐明不够。3.目标设置困难。4.目标的商定很费时间。5.强调短期目标。90[案例]：新宇化工公司的目标管理

新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很在顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。91

新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达目标。分别如下（以1996年为准）：

1.对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。一、确定目标92

2.对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8％－10％，必须达到年增6％－7％；对市场占有率指标：期望达到38％，必须达到34％。93

3.公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6％－8％；资产总额650万元，且年增10％－12％；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3％，且实行全员培训，职工培训合格率必达85％，期望98％。94

4.公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6％，期望达到8.5％；劳动生产率年增85％，期望年增105％；成本降低率递减5％；合格品率达到92％，期望达到95％；物质消耗率年下降7％；一级品占全部合格品比重达50％，期望达到60％。95二、目标分解

新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、工段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。96

现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析，取决于成本的降低；而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。97三、执行目标

新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。98

在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点：

1．对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。

2．公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能为执行各自目标得到信息的支持。99

3.公司各级领导人员对下属与人员，并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协调研究解决，而不是简单下指令。100

如上述新宇公司成本降低96项具体目标，落实到公