某著名企业一线呼唤炮火的流程化组织运作

一线呼唤炮火的流程化组织运作我们的目的地——四个层面的收益达成理解业务流程优化管理理念，强化流程管理思想（理念层面）掌握流程优化项目运作流程，领会项目的关键成功要素（流程层面）掌握BPI项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用（技术层面）通过模板和技术演练，加深理解和掌握（操作层面）流程与BPR基本概念BPR设计模型流程管理体系设计01/流程优化核心理念和方法论孩子的故事：企业在发展和壮大中很容“非典”注意力管理（请比出一个“人”字）关注上司，而不是客户关注局部，而不是全局关注活动，而不是输出发展的背景BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命这是团队问题吗？业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。流程定义以下定义正确吗？迈克尔.哈默业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。达文波特业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素输入资源活动活动的相互作用输出顾客价值大师对流程的定义理解就餐需求“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来“激进分子”下的管理猛药－BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERING哈默对“非典”的拯救方案－－BPR很多认识上的误区导致优化失败—谈“流”色变70%的失败，我们需要强调BPR的关键成功要素软要素：1、需求管理（客户、高层动机的把握）；2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：1、技术和方法（BPR运作流程、方法）；2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)业务范围：向顾客提供有关某著名企业电脑、软件以及服务方面的融资问题：处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周大部分客户无法等待，丧失了很多商机某著名企业融资流程新的融资流程－结束了文件旅行优秀流程的作用1、引导变革2、共同目标3、最大化价值链的作用4、集成的供应链、研发、服务5、满足客户快速、正确、便宜、容求7、打破部门墙、企业墙8、客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）6、固化优秀经验9、核心竞争力建设的基础总结：优秀流程的作用价值链模型实现业务重整的架构设计FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程业务二维模型实现流程表示通过三个模型实现BPI企业是通过价值链实现客户需求的满足。基于价值链模型分析进行BPR架构设计摩托罗拉有主业务流程14个某著名企业有主业务流程18个施乐有主业务流程14个GE有主业务流程21个不同的公司有不同的价值链和主流程IT

变革管理变革管理流程项目管理KPI管理评估管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段ITFT-BOD模型－FacilitatedTransformationAndBusiness-OrientedDesigning流程与组织的关系核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同集团型组织定位体现在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各业务单元经营目标制定和重大经营决策等流程；日常业务运作流程大量体现在各业务板块的具体工作中，凡是涉及具体的业务经营和管理放在各业务板块。在职能定位上，总部从传统的运营管理中心转向以“规划、控制、监督和服务”为主的战略管控中心和资本运营中心；各业务板块是具体业务的直接经营和管理者。在职能分配上，总部保留四大类职能：规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等方面的进行总体控制。服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会福利、法律等方面的服务职能。监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研究开发等职能集团型组织特点二维图设计方法－物理流程图传统企业与流程企业对比企业靠什么满足客户需求－ISO9000？企业靠什么满足客户需求－6б？流程管理三件事确定能力、资格符合要求的流程负责人1流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作2流程的工作质量应与该环节操评相结合3建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作4监督并保证业务流程的贯彻实施5定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求6持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议7流程管理关键成功要素教练和罗纳尔多对流程负责，对进球流程负责；关注岗位，对进球负责。流程OWNER的三个角色：革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理。教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突。接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商。流程OWNER流程优化的策略减少停滞时间删除废工活动，或者改审批为知会合并活动串联改成并联提高员工技能