某著名企业战略培训材料

业务单元战略培训项目培训课程1.2版导言项目目标及内容Roll-outAction1Action2Action3Action4Action5Qtr1Qtr2Qtr3Qtr4导言模块I模块II模块III模块IV模块V模块VI目录关于培训项目的管理战略及其对A.T.Kearney的重要性战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标A.T.Kearney业务单元战略培训项目的内容欢迎进入业务单元战略培训项目开发战略分析技能同他人分享与测试经验从战略观点思考商业话题与志同道合同事建立关系帮助ATK战略可行业务单元战略培训项目的目的关于本项目的创立项目由全球战略行动部门（GSI）构思和开发，该项目起始于1997年，目的在于提高A.T.Kearney的战略能力。本项目是GSI的几个可交付成果之一。项目材料由A.T.Kearney来自全球的咨询顾问小组根据9个月的课程而开发。项目采用“由下至上”的途径开发。资料搜集来自公司和学术界，经时间检验而成最终产品。这是业务单元培训项目的最初版本，以后会由一个新的A.T.Kearney咨询顾问团队更新和改进。自我介绍姓名部门在A.T.Kearney的经历加入A.T.Kearney之前的经历对战略特别感兴趣的地方你对战略的看法是什么？你对课程的期望是什么？概括来说你如何看待业务单元战略？你如何看待A.T.Kearney和业务单元战略？关于该培训项目，你的期望是什么？DinnerA.T.Kearney业务单元战略培训项目进程表MondayTuesdayWednesdayThursdayFriday引言模块IILunch最终陈述结论模块III案例陈述案例准备Dinner案例准备DinnerDinner模块V案例准备Lunch模块ILunchLunchDinner案例准备案例陈述嘉宾演讲战略文献综述模块VILunch模块IV嘉宾演讲案例陈述8-99-1010-1111-1212-11-2Time2-33-44-56-78-99-1010-?7-85-6我们对你的期待是什么？专心 投入注意力并积极参与准时 准时以保证有效的时间管理–我们的课程需要覆盖大量的材料有好奇心 多问问题-没有差的问题团队导向 与团队一起努力以加强理解和增进学习–投入你全部的努力资源分享 利用你在课程中所学、项目中获得的知识和经验，以及学校所学，来增进分析、演讲和团队学习。提供帮助 提供反馈，以便我们改进课程期待注释目录关于培训项目的管理战略及其对A.T.Kearney的重要性战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标A.T.Kearney业务单元战略培训项目的内容19981990-1997在过去的二十年内咨询行业经历了持续的变化1980-1989市场的全球化构建公司战略削减成本组织设计某著名企业某著名企业BainBooz•Allen&Hamilton解决问题的能力管制放松产业集中多角化企业的分解小型化产业知识和洞见运营/IT流程改进某著名企业A.T.Kearney某著名企业BainBooz•Allen&HamiltonBigsix国际分支网络产业实践数字时代虚拟公司外包区域化(EU,欧盟，NAFTA,大西洋自由贸，APEC，亚太经合组织)产业集中端到端的能力某著名企业A.T.KearneyBigsix(Bigfour)搞定CEO整合的解决方案外部趋势咨询顾问的价值主张关键玩家

关键成功要素StrategyanditsimportanceforA.T.KearneyA.T.Kearney必须提高战略能力以具备端到端的能力StrategyanditsimportanceforA.T.Kearney能力弱战略运营信息技术A.T.Kearney端到端的能力需要在全球基础上进行改进A.T.Kearney当前的价值主张2551A.T.Kearney战略实践介绍StrategyanditsimportanceforA.T.Kearney战略实践任务陈述我们将拓宽所提供的服务，包括大的见解、设想、框架和方法以解决公司及业务单元的问题。我们将拓宽关注的领域，以增强经常客户关系，同时与未来的领导者建立关系。我们在做出杰出贡献的基础上获得作为伟大的战略咨询公司的形象。我们将聚焦于进一步开发增长潜能，尤其是关于信息和技术类的产业。我们为全球主要的公司在开发价值和增长战略以及驱动执行获得可测量结果的过程某著名企业立卓越的能力。A.T.Kearney在战略上的价值主张“A.T.Kearney的战略实践帮助客户将战略转化成行动。它将战略视为整体商业系统的设计和集成的行动以持续的创造和重新设计竞争优势。这种实践在最大化长期股东价值的目标下创造更高客户价值得以实现。”StrategyanditsimportanceforA.T.Kearney目录关于培训项目的管理战略及其对A.T.Kearney的重要性战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标A.T.Kearney业务单元战略培训项目的内容一些战略定义兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。企业最终目标和目的的确定，以及一连串行动过程的采取和为实现这些目标而进行的必要的资源分配。战略是公司同它的竞争者进行积极差异化的方法，采用公司的相对优势以更好地满足顾客需要。战略是图景或计划，以将组织的目标、政策和行动序列整合成一个统一整体。基于组织的优势和缺点，应对环境的变化和竞争对手的偶然行为，一个清晰阐明的战略有助于汇集和配置组织资源成独特、可行的态势。战略是公司的优势/劣势同环境的机会/威胁的匹配。战略是组织的长期方向和范围。理想条件下，它使得资源与变化的环境（包括市场、顾客或客户）匹配，以满足相关利益方的期望。SunTzuAlfredD.Chandler,Jr.阿尔法拉德-KenichiOhmae大前研一JamesBrianQuinn詹姆斯·布赖恩·奎因

MichaelPorter

迈克尔波特GerryJohnson&KevanScholes格里.约翰逊；凯万.斯科尔斯定义作者战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别A.T.Kearney的业务单元战略定义使得咨询顾问能够对客户进行“酸性测试”，以确认客户是否具备清晰的战略从而使公司获得成功。

业务单元战略包括：一整套行动设计整个价值系统不断地建立和重新定义竞争优势通过更高的顾客价值实现公司是否具有关键的战略目标？公司是否最大化股东价值？客户的生意是否是顾客导向？顾客是否感知到足够的价值？客户的生意是否竞争导向？竞争优势是否可持续？物流系统是否适当地满足战略目标？价值系统是否有效地组织？客户是否采用完整的方式管理价值链？计划中是否包含所有应当采取的行动？股东长期价值最大化的目标战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别A.T.Kearney对业务单元战略的定义反映出战略对于企业成功的重要性

一整套行动设计整个价值系统不断地建立和重定义竞争优势通过实现更高的顾客价值股东长期价值最大化的目标为实现共同目标而整合业务单元的所有资源，包括组织、制造、财务和管理行动的整合。公司在特定商业中提供产品或服务，并传递给客户的一系列步骤和相关要素(包括技术、产品设计、销售、渠道等)竞争优势使得公司具有比竞争者获取更高额利润的能力。没有优势的竞争使得任何参与者面临着完全竞争的市场。这种市场力量使得公司无法获得超出资本成本的回报。竞争优势具有可持续性，在一定程度上需要竞争者无法复制或使之失效。终端用户从产品上获得的价值。这种价值建立在产品的经济性(通过削减成本实行低价)或者可感知的利益(质量)上。通过最大化利润，公司最大化股东价值（通过分红和股价提高，股东所获得的经济价值）。股东价值最大化被广泛视为公司的合理目标，并作为评价经营表现的准绳。战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别

尽管战略包括公司、业务单元和职能战略，本培训项目聚焦于业务单元战略。产业公司业务单元公司战略定义了公司的各个业务单元参与竞争的产业和市场范围产业重组战略业务单元战略定义了公司在特定的产业和市场内如何竞争“怎样竞争？”“在哪里竞争？”业务单元研发人员管理财务生产销售和营销职能战略定义了运营层面资源的具体部署公司战略和财务兼并、收购和剥离企业和企业中心的设计资源分配市场和竞争战略战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别什么是战略业务单元(SBU)？战略和功能上显著执行导向的实体，通常是一个公司的子集一个战略业务单元通常包括：

– 明确定义的市场（或细分市场）

– 明确定义的竞争者群体

– 明确定义的服务于市场的商业系统聚合在一起使得集体组织能力在组成实体中最优化的单元SBU的定义指单一业务，通常具有独立的损益责任；或者是相关业务的集合，所做出的计划与公司的其他部份或其他业务单元独立有试图尽力超越的竞争者有一个经理，负责战略计划、利润和执行一些传统特征战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别迭代过程业务单元战略的主要组成部份：产品/市场“在哪里竞争？”公司在哪些细分领域竞争?商业系统“如何竞争？”商业系统应该如何设计？战略路线图“什么时候竞争？”能力？竞争者反应？

行动？关键路径？？战略应当在什么时候和以什么顺序执行?研发服务销售/营销制造设计战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别战略咨询项目与其他咨询项目有以下不同：项目不同而有各自的独特性，取决于具体问题，有更加弹性的架构没有适应所有情形的唯一路径。然而对于所有的公司、所有的情形，都有一种理想的方案范围上更宽广本质上更加长期导向，结果通常在数年内难以明了具有含糊和高度不确定的特性，因为咨询顾问经常不知道项目在哪里结束由于新的发现，项目整个过程有复，结果其范围和本质可能会发生改变由整个过程而不是单一的路径而决定战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别战略咨询项目与其他咨询项目的不同在于解决问题的方法机械式系统思考直觉战略思考问题原型思考过程解决方案要素的重新整理局部最优化，或者只见树木，不见森林转换或结构改变战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别目录关于培训项目的管理战略及其对A.T.Kearney的重要性战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标A.T.Kearney业务单元战略培训项目的内容本项目的主要目的A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标增强A.T.Kearney整体的战略咨询能力将A.T.Kearney咨询顾问的战略技能提升至高水平教给A.T.Kearney咨询顾问未来很多战略咨询项目中很可能用到的技能传授A.T.Kearney在战略上独到和执行导向的见解给所有A.T.Kearney战略咨询小组建立共同的话语和出发点公司目标增加咨询技巧在A.T.Kearney提供更多的职业生涯发展的可能满足求知欲望拓宽个人关于战略咨询项目的视野个人目标项目“说明书”与“案例”部份的快捷式目标理解基本的战略分析技巧精通咨询顾问最可能用到的战略概念让咨询顾问被问到分析技巧时，“知道去哪里”在实际战略项目中能够应用课程中学到的知识

“说明书”部份巩固课堂上讲授的概念理解什么时间、如何和在何种程度上应用分析技能–认识到分析方法在不同的项目中有所不同认识到在一个咨询项目中其他项目相关的战略技能也将被应用当遇到战略咨询项目时，知道如何构造一个系统的、合乎逻辑的策略当分配到具体任务时，准备“立即行动”“案例”部份A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标例子一个针对可交付结果、技术或工具的特定例证或应用。它来源于客户项目，但是客户的信息被隐去。工具一个表格、模型、数据库、调研结果或软件，作为技术的一部分，从而给出可交付的结果技术一种方法、模型或计算过程，从而给出可交付的结果可交付的客户达成目标所必需的结果或见识。它们将被A.T.Kearney提交给客户(或者A.T.Kearney的客户)，作为我们提出的解决方案和项目成果途径一个可交付成果的逻辑结构或序列，或跨越框架。针对战略项目，没有唯一的“途径”一个表达客户所关心或所不确定的问题。这个问题必须得到解决，以实现客户目标。所表达的问题不应该采用修辞手法，而是有清晰的解决方案和明显逻辑的答案。框架一种看待客户商业问题的方法;决定我们在较高层次上如何完成客户问题的一系列模块、支持和判断；这些内容最终将翻译成一系列可交付的成果商业问题本培训项目的目标在于传授战略项目中各分析模块的一套构建技术，而不是传授一种方法。问题/客户目标途径可交付的技术工具采用包括框架例子展示展示解决定义A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标本项目集中于传授技巧，因为对于战略来说没有标准路径当遇到不相关的项目时，模型分析时具有灵活性，而不是受限于固定的路径用战略眼光思考将技巧应用于其他的咨询领域技巧使得顾客可以:本项目并不关注全面的战略框架和路径，因为它们随客户或项目的不同而变化A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标

本培训项目集中关注于练习和例子，以确保理论知识得到实际运用模块例子练习案例摩托罗拉石油天然气服务公司食品饮料产业复印机公司n.a.汽车产业n.a.BigKahunapany/CessnaAircraftpany航空业某著名企业n.a.石油产业n.a.IIIIIIIVVVIA.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标本项目所未覆盖战略项目所有的相关领域本项目中所在业务单元战略项目中最普遍应用的但是一些方法并未涉及，因为它们不被培训项目所包含或者与业务单元战略不明确相关业务单元战略计划财务(CEO议程)管理变革(企业变换)购买(战略来源)A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标本项目是A.T.Kearney其他主要培训项目的补充BUS:

业务单元战略CEO: CEO议程ET: “企业变革”方案的修改版LSPD:

领先战略与项目书开发MS: VP集中注意力的项目NCO:

新顾问引导(包括金字塔 活动和咨询流程工作坊)SS: 战略采购培训对象业务流程引导项目执行项目交接管理业务开发帐目管理领导力硕士助理咨询师经理首席顾问主任CEOETNCOBUS/SSLSPDMSA.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标本项目可视为A.T.Kearney的棋谱如果A.T.Kearney是一家象棋俱乐部，它将建立一套通用的、先进的和结构化的方法，来玩游戏为了帮助阐明这些技术和它们的用途，我们把这些放入一个棋谱中，给所有俱乐部成员使用棋谱的目的不在于开发一套新的或私人所有的技术，而是收集并解释最常用的技术，以保证象棋游戏连贯的、成功的进行A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标目录关于培训项目的管理战略及其对A.T.Kearney的重要性战略的定义以及业务单元战略与其他类型战略的区别A.T.Kearney业务单元战略培训项目的目标A.T.Kearney业务单元战略培训项目的内容业务单元战略培训项目的结构模块II

产业结构和动向模块III

公司特征和动向模块IV

客户的执行能力模块VI

可执行的建议模块V

战略选择的定义和评价Roll-outAction1Action2Action3Action4Action5Qtr1Qtr2Qtr3Qtr4ContentofA.T.Kearney’sBusinessUnitStrategyTrainingProgram模块I

项目关键问题的确认项目的内容是结构化的，以便相关的技术分类整理成可交付的内容，可交付的内容分类整理成不同的模块ContentofA.T.Kearney’sBusinessUnitStrategyTrainingProgram模块:一些可交付内容的集合，共同指向特定的话题可交付内容:一些特定技术的集合，共同指向特定的话题或子话题技术:一些特定的分析，用于检验假设描述:使用:方法学:例证:练习*:结论:通过定义或描述放入正文内的方法为什么、如何、什么时候使用这些方法使用方法的过程采用完整形式的表达，现实生活中的方法参与者运用技术的小练习要点、优势、劣势和参考内容的综述模块IandII:可交付内容与技术模块可交付内容技术I. 项目关键问题的确认

II. 产业结构和动向项目关键问题产业结构产业发展产品/市场分析需求/供应经济学产业分析框架问题分析参与者分析战略集团分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供应经济学结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型模块可交付内容技术模块IIIandIV:可交付内容与技术公司特性和动向IV. 客户的执行能力公司总体分析产品/市场聚焦

产业链总览财务资源和绩效公司分析框架执行能力评估组织目标相关利益者分析战略阶段福尼西战略计划框架产品/市场细分评价价值链分析成本/利润驱动因素分析随着时间的发展财务比率分析7S标杆分析SWOT分析运营能力评估组织能力评估信息技术能力评估模块可交付内容技术模块VandVI:可交付内容与技术战略选择的定义和评价

VI. 可执行的建议决策制定长期情景模拟一般战略框架可执行的建议逻辑树博弈论情景规划游戏结束三种通用战略获得战略优势增长矩阵实施计划模块I项目关键问题的确认Roll-outAction1Action2Action3Action4Action5Qtr1Qtr2Qtr3Qtr4导演模块I模块II模块III模块IV模块V模块VI模块I目录导言项目关键问题的确认DinnerA.T.Kearney业务单元战略培训项目进程表MondayTuesdayWednesdayThursdayFriday引言模块IILunch最终陈述结论模块III案例陈述案例准备Dinner案例准备DinnerDinner模块V案例准备Lunch模块ILunchLunchDinner案例准备案例陈述嘉宾演讲战略文献综述模块VILunch模块IV嘉宾演讲案例陈述8-99-1010-1111-1212-11-2Time2-33-44-56-78-99-1010-?7-85-6模块I在整个培训内容中的位置模块II

产业结构和动向模块III

公司特征和动向模块IV

客户的执行能力模块VI

可执行的建议模块V

战略选择的定义和评价Roll-outAction1Action2Action3Action4Action5Qtr1Qtr2Qtr3Qtr4ContentofA.T.Kearney’sBusinessUnitStrategyTrainingProgram模块I

项目关键问题的确认在NCO过程中，你知道咨询顾问学会了结构化客户项目计划

事实收集分析

沟通1.委托事项定义问题图表2.计划思考数据框架3.准备事实收集数据收集矩阵4.事实收集笔记5.综合所得6.形成结论诊断（数据包）7.形成建议逻辑图8.结构化报告报告大纲9.对结果进行沟通最终报告/陈述工作计划访谈指引业务单元战略同样遵循该工作流程

然而，我们将聚焦于三种对业务单元项目特别重要的技术

– 情景－复杂－问题分析

– 问题分解

– 产生假设模块I建立了业务单元战略项目的出发点建立解决战略问题的结构化方法描述出解决业务单元战略项目的分析型“行动手册”建立应用具体技术的方法学和基础(模块II-VI)情景－复杂度－问题分析问题分解产生假设问题分析的步骤模块I目录导言项目关键问题的确认优先性问题

概括地说，业务单元战略项目由一个六阶段的迭代过程构成情景－复杂因素－问题分析不断重复发现问题问题问题子问题子问题结论问题分解产生假设证据/事实收集观察发现与结论建议陈述假设事实事实事实事实发现陈述问题分析问题分析结论结论定义

问题分解是情形、复杂度和优先级问题被确定后的第一步工作问题分析是将客户要求翻译成一系列需要清晰回答的逻辑相关问题的严格的方法问题分析是咨询过程中不断迭代和更新的过程它可能是咨询过程中第一个也可能是最重要的技术Issueanalysis成果假设的基础构建项目计划的框架项目合作的出发点，使得客户和咨询顾问一致地看待问题对事实的还原和分析工作，从而聚焦于客户关心的关键问题

假设是问题分解过程中所提问题的预期答案咨询过程目的在于测定假设的正确性假设基于“有依据的猜测”和是否正确阐述使得问题有正确地导向对问题生成具体的、牢靠的答案实践上，正确的假设将：从相应的问题直接衍生得来引导证据的收集给项目计划提供输入建立数据收集和分析的需要提供做出结论的基础该过程的结果是符合客户问题并反映出艺术级思考的结论和建议Issueanalysis

问题分析在贯穿项目所有阶段中都是有用的

建议书过程

– 确定问题和它的子过程（子问题）

– 通过与团队和客户讨论得到隐含的问题

– 与客户讨论优先问题，写出建议书对任务进行结构化，引导项目全过程中的分析明确团队工作的聚焦点，相应地得出成员的角色和责任确定执行过程中适当的工作指标Issueanalysis应用于确定项目的关键问题，起先于提出正确的问题3对Nordic石油天然气公司的“情形－复杂－优先问题”分析Source:A.T.Kearney情形复杂优先问题客户正考虑将北海的活动合并成一个业务单元客户希望A.T.Kearney分析市场需要并优化其价值链客户不知道如此的整合行为整体上是否有利产业用到的技术迅速地变迁客户如何构造它在北海的活动以优化在该区域的绩效以下是给出项目相关事实的情形：客户描述情形，问出一些问题客户定义项目任务，并总结其对工作范围的看法描述客户面对的困难，通过与情形相关的问题，确认客户是否： 完整地理解情形 是否问出正确的问题 提出了正确的工作范围，从而最佳指向真实的问题优先性问题是情形和复杂性分析的结果。给优先性问题找出正确的答案是项目目标Issueanalysis从优先级问题，推导出主要的话题和子话题话题和子话题必须互斥穷尽（MECE）话题是“是或否”的问题话题分析的首行对于团队组织和证据收集是必要的竖直地，问题应当被分解成子问题，直到水平上，给子问题的答案必须能给出对更上一级问题的答案话题和子话题必须导向假设问题分解的原则用“复杂性”的成分推导话题首先进行头脑风暴，之后对想法进行组织“好的”问题是对客户适当的问题。比如，“我们是否有钱？”对一个有强大现金流的公司来说是不当的实践提示3Nordic石油天然气公司的北海活动是否合并的问题分析和假设产生Source:A.T.Kearney客户是否应当对北海业务进行合并以优化它在该地区的业务？客户的北海业务是否该完全地整合在一起？客户现在是否进行关键的任务，以利用北海的战略机遇？客户在北海地质类产业中是否有良好的战略地位？问题1问题2问题3优先性问题Issueanalysis

在识别好的问题上产生假设独立的假设特定地回答具体的子问题假设不应该是简单的是否断言，而应该提供理由。这样可以被分析、研究、证明或反驳假设建立了框架，一个项目计划基于该框架3问题1:客户在北海地质类产业中是否有良好的战略地位？Source:A.T.KearneyIstheseismicmarketexpectedtodeveloprapidlyintheNorthSea?Willtheoilpaniesusethesameexplorationmethodologiestodevelopseismicdatainthefuture?Willtheindustry´sbusinesssystemchangewithrespecttoseismicacquisitionandsales?No.TheseismicmarketisexpectedtodevelopslowlyintheNorthSeamarket.Yes.Fortheshorttomediumtermtheexplorationtechnologieswillnotchangedramatically.No.Despiteashiftintheindustry’spetitivearena,thebusinesssystemwillremainthesame.子问题假设分析资料责任进度问题客户在北海地质类产业中是否有良好的战略地位？Issueanalysis在识别好的问题上产生假设3问题2:客户现在是否进行关键的任务，以利用北海的战略机遇？Source:A.T.Kearney是否现在的活动包含在合并的北海组织内？3D业务是否依赖于业务单元A的2D数据库?

是否业务单元A的两个产品线(2D/3D)绩效更显著?是否业务单元A的所有地理区域将整合进北海组织？是的是的是的是的子问题假设分析资料责任进度问题客户现在是否进行关键的任务，以利用北海的战略机遇？Issueanalysis独立的假设特定地回答具体的子问题假设不应该是简单的是否断言，而应该提供理由。这样可以被分析、研究、证明或反驳假设建立了框架，一个项目计划基于该框架在识别好的问题上产生假设3问题3:客户的北海业务是否该完全地整合在一起？Source:A.T.Kearney子问题假设分析资料责任进度问题Issueanalysis业务整合之后是否会保证最大业务量？这个控制单元是否会保证单元A的项目技能的延续？统一的公司销售力量是否可以使收益最大化？合并单元是否会保证针对多用户消费者的项目管理的可信性？是的。会保证业务量最大化。.不能。短期来看，合并单元会牺牲单元A的项目产生技能。.是的。单元A的出众技术将会是北海销售力量的重要资产不能。新组织的规模可能会对项目管理带来不利影响。客户的北海业务是否该完全地整合在一起？独立的假设特定地回答具体的子问题假设不应该是简单的是否断言，而应该提供理由。这样可以被分析、研究、证明或反驳假设建立了框架，一个项目计划基于该框架输入输出进行问题分析的方法学1情形分析2头脑风暴和问题分解3产生假设4阐明项目计划与客户的一致意见团队成员间共同的、统一的出发点项目分析的结构团队角色的认定客户对建议书的要求(RFP)年报客户访谈专家访谈分析师报告产业研究报告证监会文件*行业杂志剪报研究客户和产业以建立情形同客户寻求对情形的一致性认识采用情形的构成部份定义复杂性定义最重要的问题头脑风暴要覆盖所有可能的问题，避免问题分析限于某个范围确定话题和子话题确保问题的答案解决最重要的问题对手头话题同团队成员(必要的话包含客户)达成一致提供可测试的解释用于回答每个话题和子话题采用“最佳有依据的猜测”（最有信息含量的猜测）发展假设确定测试假设需要进行的分析分派项目责任创立进度表*ReportsfiledbypubliclyheldpanieswiththeSecuritiesandExchangemission:e.g.10K,10Q迭代(项目工作)Issueanalysis

阐明问题的正确和错误方式正确方式“我们是否通过合并XYZ实现业务增长？”错误方式“我们的战略应该是什么？”引导项目工作可以明确地用“是”或“否”进行回答需要另一个层级的问题可以有同答案，不是所有的答案会与客户情形相关Issueanalysis

问题分析在理论上比实践上简单采用问题分析对客户的问题/挑战/不确定性进行组织、结构化和优先级排序期待团队成员和客户之间意见的不同期待数次的（如果不多的话）再访和修改问题分析牢记：没有单一的正确答案，但是练习对战略项目的成功是至关重要的Issueanalysis

结论要点缺点参考书目优点一种动态的/迭代性技术需要在咨询过程的全过程中得到应用头脑风暴对每一步问题分析是关键的开始在每一个业务单元战略项目是否应该是第一步管理项目的基础：–团队管理 –向上管理 –客户管理在项目的面有用： – 在建议书过程提出关键问题 – 对任务进行结构化，控制质量 – 明确团队工作的聚焦点，相应地得出成员的角色和责任 – 对客户问题/挑战/不确定性进行优先级排序Minto,B.(1987);ThePyramidPrinciple-LogicinWritingandThinkingOhmae,K.(1976);TheMindoftheStrategist-TheArtofJapaneseBusiness当与客户达成一致时，必须小心地文字化和展示出来Issueanalysis模块II产业结构和动向Roll-outAction1Action2Action3Action4Action5Qtr1Qtr2Qtr3Qtr4导言模块I模块II模块III模块IV模块V模块VI模块II目录导言产业结构参与者分析战略群体分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析产品/市场分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供给经济学产业分析框架结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型DinnerA.T.Kearney业务单元战略培训项目进程表MondayTuesdayWednesdayThursdayFriday引言Lunch最终陈述结论模块III案例陈述案例准备Dinner案例准备DinnerDinner模块V案例准备Lunch模块ILunchLunchDinner案例准备案例陈述嘉宾演讲战略文献综述模块VILunch模块IV嘉宾演讲案例陈述8-99-1010-1111-1212-11-2Time2-33-44-56-78-99-1010-?7-85-6模块II模块II在整个培训内容中的位置模块III

公司特征和动向模块IV

客户的执行能力模块VI

可执行的建议模块V

战略选择的定义和评价Roll-outAction1Action2Action3Action4Action5Qtr1Qtr2Qtr3Qtr4ContentofA.T.Kearney’sBusinessUnitStrategyTrainingProgram模块I

项目关键问题的确认模块II

产业结构和动向

模块II传授用于产业结构和动向分析的技术和框架形成对客户和它的竞争者所在竞争环境的理解建立对客户所在产业细节的总体理解确保对竞争态势的理解

模块II的可交付内容和技术可交付内容技术产业结构参与者分析战略群体分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析产品/市场分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供给经济学需求和供给经济学产业分析框架结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型模块II目录导言产业结构参与者分析战略集团分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析产品/市场分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供给经济学产业分析框架结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型

描述客户所在产业可以帮助建立竞争领域的边界建立其他产业和公司相关分析的基础创建相关分析的出发点展现客户的竞争内容识别关于竞争的基本信息 给出客户公司产品或服务的合理定位识别相关领域内的增长机会理解产业结构

产业是提供一种或一类近似可相互替代产品的公司集合“经济学家认为，产业是提供市场的公司集合。其中市场依照可替代性定义，无论是在需求方或者是供给方。”定义这种定义方式创造了基于产品替代或市场替代的四种级别的“产业”概念

产业可以从两种角度定义。两种角度都基于可替代产品的观念。产品观点(供给方)分析公司，它们提供:同样的产品类似的产品范围市场观点(需求方)分析公司，它们面向：同样的需求同样的顾客群产业可以在四种级别上被定义。相应的范围可以有显著的不同，取决于从哪种角度看待全尺寸的豪华汽车制造商，例如Lincoln,BMW,Mercedes和Lexus所有的汽车制造商所有的汽车制造商，以及摩托车、自行车和卡车制造商所有的主要耐用消费品（例如新房子、家庭用品等）公司竞争同样顾客群的消费的产品群满足同样需求的产品类似的产品或产品序列同样的产品市场方法

(需求方)产品方法(供给方)汽车制造商Cadillac可以有四种不同的竞争级别

从产品观点和市场观点定义产业的对比公司RevlonMissouri-PacificRailroad

XeroxStandardOilColumbiapicturesEncyclopediaBritannicaCarrier产品观点我们生产化妆品我们运营铁路我们制造复印设备我们出售汽油我们生产电影我们出售百科全书我们生产空调和炉子市场观点我们出售希望我们是客货运输者我们帮助改进办公室生产率我们提供能源我们出售娱乐我们传播信息我们提供室内的环境控制

理论上，存在五种不同类型的产业结构类型特征完全垄断存在于当唯一一家公司在一个特定国家或区域内提供特定商品或服务时

完全寡占由生产本质上相同商品的少数公司组成差异化寡占由提供部份差异化产品的少数公司组成垄断竞争由能够提供部份或完全差异化供给的争者组成完全竞争由提供同样的商品和服务的争者组成例证本地的电力公司石油与钢铁汽车、大型家用电器餐馆和美容院精制食盐模块II目录导言产业结构参与者分析战略集团分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析产品/市场分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供给经济学产业分析框架结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型一个对不同参与者地位和发展方向的总览能够提供对

参与者当前目标、战略和能力的理解当前战略目标当前的业绩表现在盈利能力、市场份额、成长性、研发等方面是否满足目标？当前目标在未来是否会发生改变？能力竞争者潜在的挑战会有多严重？财务储备资本设备劳动力品牌忠诚度管理联盟竞争者战略改变中的哪些部份很可能是客户战略动机的结果？Playersanalysis战略意图关于公司预定方向的信息战略实际资本投资、决策、产品线、兼并、收购、联盟、广告、促销等方面的信息显示了战略实际

参与者分析使得公司能够更好地理解它的竞争行为需要回答的问题谁是竞争者？它们的目标是什么？它们的战略是什么？它们的反应模式是什么？它们的优势劣势是什么？参与者分析的目的预测竞争者未来的战略和决策预测竞争者对客户战略和竞争动机的反应确定竞争者的行为模式是如何受到影响的获得关于竞争者竞争优势的洞见，从而改进客户成功的机会Playersanalysis

参与者分析使得竞争者反应更加可预测，使得客户能够优化它的战略动机预测行为定义相关的竞争者定义竞争者可能发起的战略改变定义竞争者针对客户战略可能采取的报复性行动考虑竞争者地位，确定最有效的行动确定客户如何同竞争者沟通信息。“发信号”可以影响竞争者的感觉和行为，从而刺激或抑制来自竞争者的特定反应客户将如何反应Playersanalysis

所有的相关竞争者都应当被分析，从而产生关于竞争态势的完整图景3对雀巢和达能的总览Source:A.T.Kearney战略意图获得世界最大食品公司的地位战略实行通过战略性收购获得成长与GeneralMills的合资在新的领域使用现有的品牌，从而获得成长战略意图:成为世界领先的食品公司之一战略实行:聚焦于有限数量的核心业务集中开发业务活动的协同效应在2000年实现收入1000亿美元的目标至1998年扭转4年来运营利润的下降世界上最大的食品公司，拥有在70多个国家的超过490个工厂非常强大的品牌，比如Nescafe,KitKat,Lion,AfterEight,以及

Nestlé矿泉水、奶粉、乳粉领域的世界第一冰淇淋领域世界第二欧洲范围内绝对领先者世界上最大的新鲜乳制品生产商强大的品牌，例如：Evian,Volvic,Kronenburg等除了乳制品和矿泉水覆盖全球，其它业务在欧洲收入：450亿美元净利润：26亿美元雇员数:221,144业务领域：

– 冷热饮料

– 乳制品

– 巧克力与糖果

– 便利和预加工食品

– 药类产品收入：136亿美元净利润：5.5亿美元雇员数：81,579业务领域：

– 乳制品

– 杂货

– 饼干

– 啤酒

– 矿泉水

– 容器当前战略目标能力其它雀巢达能参与者关键参与者列表意图的或实际的进攻/防御性战略？当前的绩效是否满足目标？潜在的挑战会有多严重？

－强 －弱规模业务领域其他Playersanalysis输入输出

参与者分析的方法1定义参与者2分析参与者3归纳竞争环境列出所有潜在的竞争者确定关键信息：

– 收入

– 利润

– 规模

– 产品

– 客户

– 利益相关者

– 使命/愿景确定最重要的竞争者构建相关信息矩阵基于所在产业和市场的角度定义竞争者定义市场细分评估竞争者能力确定单一竞争者的优势劣势：

– 营业收入与利润

– 现金流地位

– 经验曲线

– 股价表现

– 财务回报措施

– 产品/市场表现产业描述产业关键成功要素博弈论决策树结束游戏分析竞争者聚焦点以及竞争定位/优势/劣势同客户的对比问题分析客户数据/访谈顾客和供应商调研/访谈年报专家访谈分析师报告证监会文件*产业报告行业杂志剪报组织意图Playersanalysis结论要点劣势参考书目优势可以作为模块III组织的起点，从而可以检验使命/愿景、目标、战略和价值主张不要忽略对外围竞争者的考察竞争者分析是基本技术，具有处：竞争结构概览、预测竞争行为、联盟机会等等项目的视野决定了需要的分析深度建立行业状况的概览预测竞争者行为它技术有用的起点Grant,R.M.(1995);ContemporaryStrategyAnalysis-Concepts,Techniques,Applications;BlackwellBusinessHail,O.andRobertsen,T.(1991);TowardaTheoryofpetitiveMarketSignaling;StrategicManagementJournal,12Johnson,G.andScholes,K.(1984);ExploringCorporateStrategy;PrenticeHallKotler,P.(1997);MarketingManagement-Analysis,Planning,ImplementationandControl;PrenticeHallPlayersanalysis模块II目录导言产业结构参与者分析战略集团分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析产品/市场分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供给经济学产业分析框架结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型

战略集团是产业子结构的一部分ThestrategicgroupconceptwasdevelopedatHarvardBusinessSchoolSource: Grant,R.M.(1995);ContemporaryStrategyAnalysis

Kotler,P.(1997);MarketingManagement战略集团是一个产业内沿着相关的战略方向采用相同或类似战略的公司群体战略集团是拥有共同的特殊资产，并因此在设定关键决策变量时遵循共同的策略定义**Strategicgroupanalysis

战略集团分析是用于分析竞争环境内参与者地位的通用技术专业化品牌认定推与拉渠道选择产品质量技术地位垂直整合成本地位服务价格方针财务或营业杠杆率母公司关系政府关系战略集团可以基于同的要素而产生大部分关于战略集团的经验研究聚焦于不同集团间公司盈利能力的差异根据“如何竞争”以及“在哪里竞争”对不同集团进行区分通常是非常有用的方法Strategicgroupanalysis

战略集团分析的目标包含以下确定公司盈利能力的要素盈利能力决定要素特定公司的盈利能力在战略集团内扩展在产业内扩展决定竞争力量并应用于产业内所有公司的结构要素：

– 需求的增长率

– 差异化的可能性

– 供应商的产业结构战略集团的认定标准对不同战略集团的公司不同

– 迁移壁垒的高度

– 供应商和顾客讨价还价的能力

– 替代品威胁

– 同其他集团内公司的竞争程度区分战略集团内不同公司的标准

– 与集团内其它公司的相对规模（如果规模经济存在的话）

– 集团的进入成本（例如，通过公司在另一个产业的地位）

– 在战略集团执行共同策略的能力Strategicgroupanalysis

战略集团分析使得咨询顾问能够更容定潜在的战略，以及更好地预测竞争对手对客户战略动向的反应评估客户及其它竞争者的当前或潜在的战略位移建立区分不同公司或集团的维度关键战略问题过去时间内竞争对手的战略变化方向是什么？战略地图上未覆盖和有吸引力的细分市场是否存在？我们如何利用客户的竞争优势而进入未覆盖的细分领域？是否存在战略位移的壁垒？它们是否能够被克服？竞争者对客户战略位移最可能的反应是什么？它们是否面对迁移壁垒？Strategicgroupanalysis战略集团分析提供了评估竞争动力的有用方法关键成功要素与聚焦的维度之间应该有一定的相关关系集团的可持续性取决于以下因素：

–每个集团的迁移壁垒（壁垒刻画了每个集团，以及这些壁垒被穿透的难度）

– 不同公司间的隔离机制（公司保持竞争优势或者集团内地位的独特资源）产业迁移壁垒孤立机制维度维度战略集团战略集团个体竞争者Strategicgroupanalysis

战略集团的强度取决于它的迁移壁垒和隔离机制隔离机制的来源沉没成本和有限的市场转换成本和搜寻成本消费者和生产者学习团队内化技能独特性资源特殊的信息专利和商标商誉和图像迁移壁垒的来源市场相关战略

– 产品线

– 用户技术

– 市场细分

– 分销渠道

– 商标名称

– 地理覆盖

– 销售系统产业供给特征

– 规模经济性（生产、营销和管理等领域）

– 制造过程

– 研发能力

– 营销及分销系统公司特征

– 所有权

– 组织结构

– 管控系统

– 管理技能

– 公司间边界（多样化、垂直整合）

– 公司规模

– 影响群体间的相互关系Strategicgroupanalysis

将产业参与者映射到战略集团，定义与客户最相近的竞争者3食品饮料产业参与者的战略集团Source:Datamonitor;A.T.Kearney对于在特定市场内从事经济活动的全球参与者，不仅取决于公司在特定市场做什么，同时还有它的全球活动产品范围非常集中的当地参与者Kellogg'sPepsiCoCarlsbergCocaColaCPCInternationalQuakerOatsSaraLeeHeinzRJRNabiscoDanone(BSN)NestléPhilipMorris(KraftJacobsSuchard)UnileverProctor&GambleSeagramBongrainBeesnierHeinekenMDFoodsFireslandDairyFoodsDanishCrownAlliedDomecqBolsWessanenCadburySchweppesGrandMetUnitedBiscuitsBahlsenAlbertFisherTate&LyleEridaniaBeghin-SayTomkinsDalgetyLVMHConagraLindt&SprüngliDairyCrestUnigateAvonmoreCobercoSocopaBASSGuinnessInterbrewCampinaMelkunipScottish&NewcastleOrklaSaintLouisAssociatedBritishFoodsHillsdownNorthernFoodsParmalatIrishDairyBoardSoiaalSüdfleischDaniscoPernodRicardSüdzuckerMokselPrippsBookerWhitbread产品范围集中宽广地理范围低高Strategicgroupanalysis维度能够按相关要素区分出战略集团选择合适的维度需要反复试验当选择“如何竞争”和/或“在哪里竞争”等因素作为一般的矩阵维度去评估一个产业时，战略集团变得清晰

3甜饼产业包括五个主要的战略集团 Source:A.T.Kearney选择“如何竞争”和/或“在哪里竞争”等因素作为一般的矩阵维度战略集团通常在矩阵内变得更加清晰高低跟随着领先者价格政策相对的健康价值SunshineHydroxBluechipMrs..Field’sDavid’sNipsNillaWafersSnackwellsMcViti’sMother’sEntenmann’sFreyhofersPepperidgeFarmsStrategicgroupanalysis

战略集团分析也可以应用于分析一段时间内的发展3食品产业在1980年代的发展*MarketingcostsasapercentageofsalesSource:Datamonitor;A.T.Kearney市场集中度*集中宽广地理覆盖低高国内标签跨国主要品牌UnileverDanoneNestléUnitedBiscuitsUnigateColmansABFHillsdownBooker国内次要品牌国内主要品牌如果矩阵维度与发展相关，战略集团的战略意图的转换，能够在矩阵内捕捉Strategicgroupanalysis

同一产业内的公司可能遵循非常不同的战略3食品饮料行业参与者的战略集团Source:Kotler,P.(1997);MarketingManagement集团A集团B集团C集团D高低质量垂直整合程度高低迁移壁垒产品线商标迁移壁垒规模经济性专门技术同私有商标经销商间的关系集团A窄产品线低制造成本非常高级的服务高价格集团B中度的产品线中度的制造成本中等的服务中等价格集团C全产品线低制造成本中等价格集团D宽产品线中等制造成本低服务低价格Strategicgroupanalysis

采用战略集团分析的方法1确定维度2集团参与者3评估集团迁移性和方向输入输出参与者识别(参见“参与者分析”)选择定义参与者如何竞争的最相关的维度确保选择的维度与要分析的问题相关在矩阵内定位客户与竞争者拥有共同特征的集团参与者评估个体公司的战略意图，确定集团内和集团间可能的战略迁移研究产业趋势，理解集团的发展方向对参与者特征、战略动向的反应和互动的理解参与者分析证监会文件年报客户数据/访谈专家访谈分析报告行业杂志剪报趋势分析替代品威胁分析Strategicgroupanalysis结论要点劣势参考书目优势评估产业的战略动向和变换定义客户最近的竞争者Grant,R.M.(1995);ModernContemporaryAnalysisKotler,P.(1994);MarketingManagementMcGee,J.andHowerad,T.(1986);StrategicGroups:Theory,ResearchandTaxonomyOster,S.M.(1994);ModernpetitiveAnalysis从公司角度看待，盈利能力可能是战略集团的驱动因素。然而，在业务单元层面上，其它维度可能是战略集团更重要的决定因素战略集团所定义的维度必须细心适当地挑选战略集团维度的挑选必须基于所认定的话题不仅只有两类简单的通用维度能够给所有产业的集团进行区分，而是有“错误”的维度可能不能将集团区分成有用的分类可能需要反复试验以找到有用的维度Strategicgroupanalysis模块II目录导言产业结构参与者分析战略集团分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析产品/市场分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供给经济学产业分析框架结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型

替代品是能够满足特定顾客需要的可选择方案定义替代品与产业产品有同样功能，或者能满足同样需要。替代品威胁分析识别了关于产品和它的替代品的三种重要标准：与已有产品相比的替代品的相对价值和价格用户转换使用替代品的成本购买者在替代品之间转换的趋向目的分析目的在于理解是什么产品限制了产业内公司充分地提高价格的能力？Substitutionanalysis由于提供了一个备选项，公司的市场定价有最高值，因此替代品限制了产业的可能回报对的需求可以通过以下方式满足

– 毛毯和衣服

– 加热器－电器、燃气或其它

– 建筑物

– 锻炼

– 给人食物和饮料

– 增加的体内脂肪替代品从不提供精确的同样级别的功能－它们可能提供：

– 更多的功能－例如，计算机电子数据表程序是计算器的替代品

– 更少的功能－打字机作为字处理软件的替代品在特定情形下替代品也能影响市场价格：例如，打印机产业（激光打印机变得更加便宜，因为能够提供可相比的打印质量的喷墨盒的低成本）替代品在产业结构分析内扮演了独特的角色：

– 在高度竞争或生产过剩阶段的产业，替代品的角色适中

– 在需求迅速增长阶段，或者只有少数竞争者的产业内，替代品变得非常重要Substitutionanalysis

“需求”的定义越宽广，可能的替代品（以及其它辅助品）的数量越多冬季使用的休闲品冬季运动设备十字乡村滑雪橇环氧树脂和玻璃纤维滑雪橇购买者在夏季比冬季购买更多的休闲品金属滑雪橇的可能替代品Substitutionanalysis

产业定义和替代品之间联系的价值不应当被低估12341234价值客户通常不会想到第四层次促进“箱子外”的思考促进对“我们真正从事什么业务”和“谁是我们真正的竞争者”的思考驱动因素细分B

(e.g.,天然气燃料)细分A

(e.g.,精制石油燃料)细分C

(e.g.,石油燃料)产业定义细分的替代品Substitutionanalysis

替代品分析是战略项目中确定机会和威胁的基础积极地使用替代品分析及早转换目标：

– 投资于广告，让购买者知道产品

– 改进在特定领域的供给，在这些领域自己的产品能够提供购买者最大的相对价值削减或消除转换成本有选择的前向整合，创造过渡性需求促进辅助产品和底层结构的改进提升自己的产品与所有替代品相比的价值根据替代品的竞争强度重新定义竞争方式引入供应商进入防御聚焦于最少受替代品影响的细分领域促进替代品使用防御替代品Substitutionanalysis3产品S1与S2给顾客传递最多的相应于成本的价值乳制品地图WhatcustomersgetrelativetonextbestoptionSource:A.T.Kearney

价值/成本矩阵可以用于描绘替代品S1S3顾客的成本给顾客的价值(与相应的需求对应)*S2S4S6S5通过描绘替代品，可以确定产品的价值/成本的优化组合价值有些时候可以在财务指标内声明，但是最可能是定性的，或基于任意的标度对角线意味着价值/成本的平衡水平S1,S2,S3与S4传递比成本更多的价值。产品S1与S3意味着最大的替代品威胁S5和S6比它们所传递的价值花费更多成本*Substitutionanalysis3国际食品制造商的主要转换成本Source:A.T.Kearney

当顾客在替代品之间转换时会发生成本产品全生命周期的服务和维护成本购买成本*安装成本转换成本旧资产退出的成本辅助产品成本无论是促进替代品还是防御它时，这些转换成本的每一个都将被涉及下一步将量化每一个转换成本，以确定它们对公司的影响复杂性成本Substitutionanalysis3评估一个小型乳制品公司生产一种新型软饮料的转换需要Source:A.T.Kearney购买者特征对购买者从乳制品转向软饮料的可能性的影响因素低到适中：产品价格更有竞争力低：没有同购买新型软饮料相关的风险适中：因为“说服”人们尝试新品牌是困难的适中：因为经常有一群购买者“到处物色”财务上可接受

风险预测

行为之前的转换经验

顾客转换产品或服务的趋向可能相当地不同如果使用替代品需要预先的投资，财务上不可接受的购买者可能转换受限制风险规避的购买者不太可能会转换一些购买者更乐意于尝试新产品，更可能转换有转换经验的购买者比从没有转换过的购买者更有可能更换产品Substitutionanalysis

替代品分析的方法学1定义产业边界2确定替代品威胁3评估市场机会输入输出通过分析提供类似产品系列的公司定义产业边界从市场角度基于顾客共同需求定义产业边界评估不同产品相对于成本传递的价值确定转换成本分析购买者转换的趋向评估替代品的威胁识别出客户传统上被视为市场之外区域的产品的机会证监会文件*年报分析报告专家访谈客户数据/访谈行业杂志顾客调研战略集团及参与者分析产业描述对顾客需求的理解新进入者的威胁新的市场机遇Substitutionanalysis结论要点劣势参考书目优势引起对所有竞争同类消费者的产品的关注－而不只是那些类似于客户自己的产品当产业正经历剧烈变化时非常有用通过重新定义价值/成本竞争，给客户增添可观的价值不是科学－总存在一些模糊度很难量化促进或防御一种替代品时的成本Oster,S.M.(1994);ModernpetitiveAnalysis

Porter,M.E.(1980);petitiveStrategy替代品威胁分析能够识别出：

– 产品的相对价值

– 转换成本

– 购买者产品转换的趋向替代品威胁分析可以用于：

– 促进替代品

– 防御替代品Substitutionanalysis模块II目录导言产业结构参与者分析战略集团分析替代品分析供应链分析退出和进入壁垒评估产业发展产业发展阶段分析生命周期分析发展趋势分析产品/市场分析市场规模和成长性产品/市场细分需求和供给经济学产业分析框架结构－行为－绩效五力模型3C战略三角模型

为了理解产业动向，必须分析整体的供应链定义供应链是一系列按顺序排列的相互连接的过程，包括有效地获取原材料、将它们转换成产品、运送至顾客和提供终端用户最终产品等供应链描述了从原材料到最终消费者的所有活动，因此扩展至数个产业Supplychainanalysis消费者

供应链描述了一群整合的产业间的关系。这些产业一起将原材料转换成最终产品*原材料采购供应商制造商分销商零售商一个“产业”由一些公司组成*** Asupplychainisnotnecessarilylinear.Thestructuringofasupplychainasalineardiagramforcesaconsultanttosimplifyarelationshipamongindustriesthatmightbeextremelyplicated** Supplychainanalysisshouldnotbeconfusedwiththetermvaluechainanalysis.Thevaluechaindisaggregatesapany’sactivitiesintostrategically relevantstepstounderstandthebehaviorofcostsandtheexistingandpotentialsourcesofdifferentiation(SeeModuleIII) Source:A.T.KearneySupplychainanalysis供应链分析的关键产出

供应链分析帮助理解产业结构分析供应商与消费者之间联接分析供应链每个环节中产生的价值分析垂直整合度（后向与前向）分析供应链每个环节上的产业结构和公司集中度Supplychainanalysis

对客户的供应商和购买者力量的分析对于理解客户的自由度是必需的供应者更强大，如果：购买者更强大，如果：它们是集中的，或者大量的购买从客户产业购买的产品是标准化的，或者无差异化的从客户产业购买的产品是它们产品的一个组件，而且占据并不显著的成本它们挣得很少利润，使得有很大降低购买成本的动机客户产品对于购买者产品或服务的质量并不重要客户产品并不能为购买者节约购买者有可信的后向整合威胁，从而生产客户的产品客户的“产业”产业如果受控于少数公司，并且比销售对象的产业更加集中它们的产品是独特的或者至少差异化的，或者建立了转换成本消费给特定产业，并非一定要与其它产品竞争对客户产业施以了显著的前向整合威胁客户产业不是供应商群体的重要客户Supplychainanalysis3客户产业所获得的价值数量在缩减实际零售销