第9次课战略思维

战略引程之九

——战略思维【战略引Ⅸ】

2021.2.3ZOOM

学习地图：这堂课讲什么？【战略引学习地图破冰分享战略情景战略内容战略过程BLM战略过程战略情景总结执行设计战略设计市场洞察战略意图业务设计创新聚焦差距分析本节主要学习内容战略思维远见广见高见全见透见“提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，需要创造性的想像力，标志着科学的真正进步”“5看”与“5见”战略分析（5看）、战略思维（5见）——（暂定名：《看见战略》）看宏观看客户看伙伴看对手看自己远见广见高见全见透见远见《韩非子·孤愤》：智术之士，必远见而明察某著名企业“未来之窗”带给我们的启发——某著名企业在制定战略时最重视的是“大趋势（megatrends）”,以这些大趋势为基础进行战略思考发电传输分配智能某著名企业高效能源相关程序图像诊断体外诊断数字化自动化电气化201420207-9%市场增长率4-6%市场增长率2-3%市场增长率数字化世界将被复杂且多样的系统连接在一起全球化对生产效率与制造据点造成巨大影响的世界性竞争城市化对基础设施进行集中投资的大城市人口变化应对人口增长与老年化的危机气候变化随着电气的发展资源利用需要更有效率大趋势世界趋势飞地某著名企业重视的大趋势（具体包括以下5点），决定了它的战略布局数字化变革（利用数字与IT的力量进行变革）全球化（社会与经济的关联打破传统国家与地区的框架，扩大到全球规模引发各种各种的变化）城市化人口变化气候变化在上述这些大趋势中，某著名企业最重视、投入力量最多的是数字化自动化工厂健康产业输某著名企业络、建筑科技、能源管理风力发电基于这一战略，某著名企业业务组合进行了更替，战略重点领域以外的业务逐渐被卖掉到2010年，工业、能源以及健康以外的其他产业占比只有6%（部分出售业务，商标名称依然使用“某著名企业”）数据来源：某著名企业年报1999-2010年某著名企业业务组合变化（%）：活在300年视野里的人！？2010年6月25日在“软银新30年愿景”说明会上，针对如何才能使公司存续300年问题，展望300年后的世界——表示，按照摩尔法则2018年微处理器的晶体管数量超过人类神经元突触的数量——300亿个，发展到比人脑更高的水平；100年后将超过人类神经元突触数量的10的20次方倍，到200年后将超过10的40次方倍，到300年后将超过10的60次方倍300年之后，其结果就是“地球上将诞生远超人脑水平的物体”，“与超越人类智慧的计算机一起生活的时代将会来临”“我非常激动，感觉睡觉都是在浪费时间”“AI比人类更聪明的时代，不论你是否期待它都正在到来”案例：某著名企业云业务为什么在BATMJ中做的最好？余承东为什么掌舵云业务（同时负责终端）？微笑曲线云管端战略云管端2017年，某著名企业正式进军公有云市场，尽管比亚马逊、某著名企业等进入的时间晚，但是四年时间某著名企业云迅速在国内市场上跻身前三2021年1月27日,某著名企业正式发布公告称，某著名企业消费者业务CEO兼任某著名企业云与计算BG总裁，“余承东既管手机又管云业务”广见广，阔也。依《广韵》解释，广就是广阔基于广度视角，沿着区域经济时差的轨迹寻找产业机会，是重要的产业思维因为禀赋差、地域差、观念差等因素，各国各地区发展有先后、贫富有差距（人均GDP是关键指标），经济在一些国家或地区先发展起来，然后才轮到其他国家或地区继起跟上，出现所谓的“区域经济时差”现象2050年实际人均GDP的预测2019年中国各省人均GDP排名超前发展现象...那些年，中国复制过的商业模式...搜狐Copy雅虎、某著名企业CopyICQ、某著名企业Copy谷歌、淘宝CopyeBay、美团CopyGroupon、滴滴CopyUber如今其他国家正在复制中国的互联网商业模式：印度支付宝Paytm、印度分期乐、印度的菜鸟网络、TikTok...案例1：国际经验显示，当人均GDP超过5000美元时，旅游会从观光游提升为休闲游；当人均GDP超过10000美元时，会继续提升为度假游2019年中国人均GDP已经突破了1万美元人均GDP超过10000美元时，步入度假游阶段1000-50005000-1000010000+分时度假游养生景区观光游自驾游自由行商务会议游旅游演艺根据世界旅游组织研究，当人均GDP超过5000美元时，旅游会从观光游提升为休闲游当人均GDP超过10000美元时，会继续提升为度假游。旅游时间逐步延长，旅游产品及形式逐步丰富消费水平提高、消费观念转变，旅游消费日趋大众化，我国的高人口基数带来庞大的旅游消费需求2019年中国全年人均GDP迈过10000美元大关（高收入国家标准为1.2万美元左右），但是区域差异很大这，意味着什么战略机会?说明人均GDP（美元）观光游阶段（停留时间短，人均消费低）休闲游阶段（1-2周，人均消费较高）度假游阶段（1月左右，人均消费高）案例2：生态环保行业，以美国为例，发达国家也经历类似的发展阶段（气→水→固→土）GDP占比1980s气水固土1970s1990s1%3%2%案例3：某著名企业“1+8+N”生态战略2020年2月24日21:00，某著名企业在西班牙巴塞罗那举办了某著名企业终端产品与战略线上发布会，余承东再一次强化了某著名企业的全场景战略，为某著名企业的未来勾画出全景图，即“1+8+N”“1”是指智能手机；“8”是指平板电脑、pc、电视、车机等4个大屏设备，外加音箱、耳机、眼镜和手表等小屏无屏设备“N”是指由生态系统合作伙伴提供的的智能设备高见《礼记·乐记》：穷高极远，而测深厚大局上面仍然有另一个大局

业务战略→职能战略公司战略→业务战略区域战略→公司战略（尤其是国有企业）区域战略→国家战略爱因斯坦：你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。问题不是被解决的,而是被消失的Q：如何破解绩效考核的死结？国家战略→区域战略→企业战略2019年2月18日中国中央、国务院正式印发《粤港澳大湾区发展规划纲要》，根据《纲要》，粤港澳大湾区要发挥辐射引领作用，“以大湾区为龙头，珠江-西江经济带为腹地，带动中南、西南地区发展。”三大产业带分别是是珠江东岸建设知识密集型产业带，珠江西岸建设技术密集型产业带，沿海地区建设生态环保型重化产业带，这对环保产业发展是重大机遇，对企业战略也是一样价值链层面→价值网层面→价值生态层面敌人，往往在另一个层面和你竞争研发服务制造销售采购营销企业A企业D企业C企业B生态系统X生态系统Z生态系统Y创新/竞争层次价值生态价值网价值链企业生态系统生态簇创新竞争空间共生体商业模式战略总之，技术创新与模式创新的关系，犹如空气与水之于人的关系：两者都很重要且不能分开（科创板支持硬科技+商业模式）价值链是企业在设计、采购、制造、营销、销售、服务等过程中形成的活动的集合体价值网是由客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和它们之间信息流构成的动态网络价值生态是不同的生态系统（生态系统x、生态系统、生态系统z）嫁接的新系统案例：苹果打败诺基亚？诺基亚：我们没有做错什么但是我们输了。。。真的“没有做错”吗？我在战略文件中提出忠告：整个手机行业的战场正在转移。在这场竞争中，各家公司凭借的更多是软件实力，而非硬件能力。竞争平台也从诸如塞班、MeeGo、iPhoneiOS这样的单一的操作系统转向了类似iTunes[1]、OviStore、iAd这种多元化的生态系统。而且对于一家企业来说，它构建生态系统的能力也比其组织能力更为重要。我在文件中对这一问题进行了说明：“在这个行业中，可持续的竞争优势关键不在于‘谁拥有最好的设备’，而是取决于‘哪款设备最利于消费数字化内容’以及‘哪款设备可以获得最多的优质内容’。”——《偏执乐观——诺基亚转型的创业式领导力》如果我们没有与开发者建立起良好的生态关系，从而也就无法积累像苹果和安卓社区已经实现的那些关键的应用程序，那又会怎样呢？如果我们在这些方面都进展不顺，那无论我们的硬件是否出色，或者我们提供的用户体验是否完美，这些相对而言都没有什么意义——《偏执乐观——诺基亚转型的创业式领导力》全见世界上最早的兵书——《法》，于中国人却是最熟悉的陌生“书”...“道”、“天”、“地”、“将”、“法”，是人类历史上第一个战略模型天法地将道道：企业使命愿景天：企业所处大势地：企业所处的行业与市场将：企业家和核心管理团队法：企业法规、制度和流程日本人却推崇有加，用与分析企业战略战略分析“五要素法”战略目标道地利地领导者将经营管理法PDCA天时天时机变化时间市场产业优势使命愿景价值观战略战术经营全球领导者社会领导者团队领导者自我领导者领导力人才任用培养、业绩提升经营管理业务结构、收入结构商业模式平台生态系统“商业模式画布”模型为何如此流行、引发众多模仿（精益创业画布、国际化画布）？答案：广度独特卖点成本分析门槛优势目标客户渠道通路关键指标问题解决解决方案收入分析为什么你的产品与众不同？产品最重要的三个功能如何找到客户应该考核哪些东西无法被对手轻的优势争取客户花费销售产品花费人力资源费用盈利模式分析客户终生价值收入与毛利客户群体最需要解决的三个问题基础管理客户界面产品服务财务表现战略配称也是整体观，它认为分散进行的运营活动会互相影响，而与特定战略保持一致的配称价值可以产生最大的价值普拉哈拉德的“核心竞争力”与波特的“整体竞争力（每个因素都很重要）”运营活动系统图，以宜家为例，揭示了公司的战略定位如何体现在一系列精心设计的活动中解释性目录，信息丰富的商品展示和标价便利的运输与组装包装品种丰富，容自主设计，注重降低生产成本货品全部来自长期供应商全年补充库存备货大多数商品备有库存更多冲动型购买货品展示极其丰富拥有充足停车位的郊区店面客户自己运送货物有限的客户服务客户自己组装导购很少复购率高现场货品充足客户自助选货模块化家具设计低成本制造波特认为，企业的核心竞争优势来自各项运营活动（activities）形成的整体系统，即各项活动的配称和相互加强（...巴纳德关于“组织”的定义是什么...）战略配称的三个层面——第二层面第三层面各项活动之间的相互加强超越各项活动之间的项目加强保持各项运营活动与总体战略之间的简单一致性第一层面案例：某著名企业为什么学不会？某著名企业、某著名企业为什么学不会？（...战略控制点...）按照“战略配称”的思想拆解某著名企业竞争优势的来源，以及为什么“学不会”？一道简单的算术题：竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多，即0.9×0.9=0.81;0.9×0.9×0.9×0.9=0.66……依此类推公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排营活动配称的第一层面，保持各运营活动与总体战略之间简单的一致性：某著名企业围绕顾客满意度构建了一系列环环相扣的运营活动，如善待员工、“家”文化、晋升制、现场管理、顾客满意度考核、巡店制度等。所有这些运营活动都以为顾客提供超预期满意服务为核心构建。配称的第二层面，各运营活动的项目加强：某著名企业提出“员工也是顾客”，给这些从农村来的服务员提供高标准的服务设施，建立像家一样的氛围，从而提高了员工的满意度和幸福感，心满意足的员工能发自内心地为顾客提供服务，这个笑不是装出来的，是真诚的配称的第三个层面是，超越了各个活动之的相互加强：与某著名企业等快餐不同，某著名企业服务的是那些喜欢热闹气氛和不在意时间的顾客，因此提供小吃及染指甲等成本不高的服务，能提升翻台率，从而大幅增加营业收入。透见根因分析、核心能力、利基市场透见包括：根因分析、核心能力、利基市场根因分析核心能力利基市场透见[根因分析]差距分析要找到问题根因（丰田5问法，以某企业为例）问题为什么因为为什么因为根本原因？为什么根本原因公司失去了很多好的并购机会投资部积极性弱，不愿试错集团考核方式不合理、不科学因为治理结构...#执行差距举例#我们的产品合格率要提升我们客户满意度比对手低…#机会差距举例#我们错失了某著名企业互联网产业机会我们在AI领域布局较晚…症状根因[核心能力]1990年加里·哈默尔与普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了经典论文《《公司的核心竞争力》(TheCorepetenceoftheCorporation)》,成为《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一多元化公司好比一棵大树。树干和主枝是核心产品（coreproducts），较细的枝岔是业务部门（businessunits），而树叶、花和果实则是最终产品（endproducts）提供营养、食物和稳定性的根系是核心能力（corepetence）。只看树叶，你也无法了解一棵树的强壮程度，同样的，只看到竞争对手的最终产品，会忽略他们真正的实力。...想想3M在胶带方面的能力吧。3M在发展同的业务，如便贴纸、磁带、胶片、压敏磁带、砂纸时，使用了在基材、涂料和粘合剂等方面的共同能力，并设计了各种的方式來结合这些能力...至少有三个测试，可以用来确定一个公司的核心能力:首先，核心能力提供了进入广泛市场的潜在机会。第二，核心能力应该给最终产品的用户带来可感知的价值。最后，核心能力应该是竞争对手难以模仿的。[利基市场]不对称竞争在某些领域，独角兽为什么做得更好？菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。一些逐渐成长起来的独角兽，基本都是吃透了一个"利基市场"，比如B站吃透了二次元市场，拼多多吃透了下沉市场，美团吃透了本地生活服务，声网吃透了音视频实时互动云市场，看上去