管理咨询课程 策略管理

提升管理咨询的品质，不仅需要良好的理论、方法与技术，还需要良好的管理。这里所讲

的管理，是针对咨询公司这个特殊类型的企业的管理。一方面，管理咨询公司只是专业从事这

项工作的企业组织，而不代表本身就是一个百病不侵、无菌无恙的企业体。或者说,管理咨询

公司也是企业，它同样面临着他所处的经营环境和企业资源的限制和影响，像其他企业一样，

也同样面临着自身创业、生存、发展、再创业过程中的各种问题。另一方面，咨询公司具有自

己的企业特殊性，在管理上有着特殊的要求。对咨询公司的管理进行专项分析因此成为重要命

题。

策略管理

在生活和生意中，最危险的不是失败，而是成功的时候，却不知道为何成功。

—［美］罗伯特・伯格尔曼

学习目标

了解国际著名咨询公司的经营理念、管理方法和咨询工具；

了解中国本土咨询公司的优势和劣势；

明确中国本土咨询公司面临着巨大挑战以及应对挑战的策略；

了解当前咨询领域的新方向——公共咨询。

按照彼得•圣吉(PcterScnge)的定义，所谓的心智模式，是指“根深蒂固的假设、概括，

甚至图像，它们影响着我们如何理解1止界以及我们如何采取行动”。换言之，心智模式是我们

对遇到的各种现象的简化理解或表示，是一种态度、信念和理解。它的功能在于：筛选信息，

告诉人们什么是重要的，应该关注什么；辅助人们在已有的经验、知识和信息的基础上对事物

和环境做出正确的分析和解释，并采取有效的行动；预测将要发生什么事情。它是决策的基础,

管理者有什么样的心智模式，就会有什么样的战略决策，而“一系列决策模式”经过一段时间

的积累逐渐成为企业的战略，并最终形成企业之间不同的业绩和竞争优势。最后，这些经营结

果反馈给管理者，又成为管理者调整心智模式的依据。可以用这一循环进行简单的概括；心智

模式影响决策，从而产生一系列决策模式，形成了企业战略，最终影响了企业业绩以及企业的

竞争优势，并且通过反馈又反过来影响心智模式。

对管理者而言，要发展以下四种对制定成功决策来说至关重要的心智模式：第一，行业环

境，它影响企业的定义和定位。第二，如何竞争，它影响企业的战略决策制定。第三，企业的

适度规模和业务范围，它影响对企业战略和多元化的决策。第四，企业如何组织，它影响企业

组织结构的决策。

但心智模式也存在一个重大的缺陷，那就是它有时不能对迅速变化的环境做出及时的反应,

存在改变的滞后。因而对管理者来说，最大的挑战就是如何面对被管理学界形容为“超竞争”

的快速变化的竞争环境及时诡整自己的心智模式。实践证明，以往证实有效的管理思想在另一

形势下不一定有用，墨守成规、一成不变只能使企业面临业绩下降、衰落甚至被淘汰的风险。

因而管理者要时时反思自己的信念和判断力，集中注意力于自己心智模式的发展，在不断的试

验所累积的经验中、在行业中吸收学习这些信念和判断力，使心智模式保持与变化相对应的灵

活与开放。

超竞争

“超竞争理念”与我们平常所说的“竞争理念”是两个截然不同的概念，所谓“竞争理

念”，是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军；而“超竞争理念”，则是指竞

争者退出原来的跑道，自己重新设直一条跑道，自己同自己寒跑，怎么跑都是第一，从而既获

得产品领先的市场份额，又获得超额利泄。

市场经济是一种竞争经济，一个不具备竞争力的企业很难在市场中生存和发展：可是竞争

总是很残酷的，胜者虽然可能获得更多的市场份额，但也可能由于竞争成本太高而使利泗减少

甚至亏本，因此，国际上许多大公司都开始遵循一种全新的“超竞争理念”，以求得更大、更

长远的发展。在国际上，像这种企业成功运用“超竞争理念”赢得市场的案例还有很多，如美

国的数字彩电打败日本和韩国的模拟彩电，日本的石英钟表击败瑞士的机械钟表便是很著名的

例子。

竞争比较

国际公旬

为了对咨询公司进行排名，需要通过对咨询顾问进行调查。受访者被要求以1~10的分数对

被调查的咨询公司的声望做出评价，10代表最享有声望的。每个咨询顾问不能够评估他们自己

的公司，他们只能评估他们熟悉的咨询公司。收集调查结果并计算出每一公司的平均分，然后

根据最后得分从高到低排出前50名。2009年的排名结果如表16.1所示。

表16.1国际咨询公司2009排名

排

公司中文常用名称得分(Score)总部/最大办公地点

名

1McKinscv&Company麦汴询公司8.43NewYork.NY

TheBostonConsultingGroup*

2波士顿咨询公司8.089Boston.MA

Inc.

3Bain&Company贝恩咨询公司7.966Boston.MA

4Booz&Company博思艾伦济彻公司6.535McLean.VA__________

5MonitorGroup库立特咨询公司6.296Cambridge.MA______

6MercerLLC美世安泡公司6.16NewYork.NY

7Deloitte博勤会计师小务所5.S44NewYork.NY

8OliverWyman奥纬作前公司5.755NewYork.NY

续表

(9

公司中文常用名称例分(Score)总KWH大办公地点

名

9PnccuatcrhouicCoopenLLP普华水道会计如事务所5.572NewYork*NY

10LEK.Consulting艾宏凯右询公H5.426Boston.MA/London

IIEnut&YoungLLP女水介计如巾务所5.3R8NewYork.NY/London

12A.T.Kearney科尔尼行询公，45.373ChicAgo.IL

13IBMGlobilBusinessServicesIBM力湖公司5.352Armonk.NY

14Acccnturc埃森竹力询公司5.314NewYork.NY

15ThePaithcnonGroup巴特农集团5.306Boston.MA

16KPMGLLP华凸成威计师事务所5.246NewYork.NY

17Kat/enbachPartnersLLC卡岑巴M右询公M5.146NewYork.NY

18TowcnPerrin婿喜咨询公询4.M8Stamford*CT

19Capgemini凯徒咨询公M4.752NewYork.NY/Parij

20_Gartner.Inc.高德纳齐询公M4.728Stamford*CT

RolandBergerStrategy

21罗兰贝格咨海公司4.684NewYork.NY/Munich

Consultants

22ZSAssociatesZS仃询公司4645Evanston*IL

2工CambridgeAssociatesLLC美国康桥咨询公司4.588Boston.MA

24HewittAssociates翰威特咨询公司4.541Lincolnshire.IL

美国国家经济研究协会经

25NERAEconomicConsulting4.54WhitePlains.NY

济咨询公司

26_NavigantConsulting.!nc.法惟翰力询公司4.539Chicago.IL

27AlixPartnen*LLP美国AlixPartnen公司4.457Southfield.MI

28BearingPoint*Inc.华博咨询公司4.433McLean*VA

29WatsonWyattWorldwide华信惠悦齐询公司4.355Arlington,VA

30KurtSalmonAssociates嘉思明咨询公司4.276Atlanta.GA

31CRAIntemaiional.Inc.CRA国际公司4.275Boston.MA

32HuronConsultingGroup休伦咨询集团4.261Chicago,IL

33ArthurD.Little理特疗询公司4.186Boston.MA/Pari$

戴尔蒙德行询公司

34DiamondInc.4.149Chicago.IL

PRTM安询公司MountainView,

35PRTM94.131

CA/Waltham,MA

或洛什右询公司

36GallupConsulting4.055Washington,DC

恺撤家庭基金会和咨询委

TheAdvisoryBoardCompany

37员会公司4.02Washington.DC

38FT1Consulting.Inc.FTI顾问公司3.925Baltimore.MD

FirstManhatunConsulting

39一亚哈顿咨询集团3.859NewYork,NY

Group

40CorporateExecutiveBoard组织执行委员会3.844Washington,DC

NewYork.NY/San

41ComemoneResearch基石研究咨湖公司3.838

Francisco.CA一

续表

公司中文常用名称得分(Score)总部/最大办公地点

名

42MitchellMadisonGroupLLC米契尔•麦迪逊咨询集团3.79NewYork,NY

43LECG法律经济咨询集团3.782Emeryville.CA

44Alvarez&MarsalS奥迈咨询顾问公司3.758NewYork»NY

45_Mars&Co马用咨询3.737Greenwich»CT

46AonConsultingWorldwide怡安咨询公司3.624Chicago*IL

47AnalysisGroup.Inc.安诺国际6询集团3.519Boston.MA

拱石咨询公司(阿奇斯通

48ArchstoncConsulting3.512Stamford.CT

咨询公司)

49HayGroup合益咨询公司3.415Philadelphia,PA

50IMSHealthIncorporated艾美仕市场研究公司3.37Norwalk.CT

目前中国市场的跨国咨询公司可谓各有所长。麦肯锡、波士顿和贝恩擅长战略咨询；毕博、

博敦、凯捷安永、IBM、埃森哲擅长IT实施咨询；而科尔尼和罗兰贝格擅长的是管理运营咨询。

在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务20世

纪80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询

服务模式也在咨询界得到普遍承认。

下面，将三大咨询公司在力量、特色、业务范围和咨询工具方面进行比较。

力量比较

麦肯锡

麦肯锡公司1926年成立于美国，是国际领先的管理咨询公司，'业务网络覆盖51个国家，

拥有90家分公司，雇有逾8000名的顾问。客户包括了世界前5大公司、Fortume1(X)0前2/3的

行号、政府、非营利组织等，并且获得其中70%以上的客户列为最满意的管理顾问公司：出于

全球35个政府、世界前100大企业之中的90家肯定。在2007年的营业额有53亿3000万美元。

麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台

北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨

询师大约有180人，中国大陆的咨询师超过80人，大中化地区的人员规模已经超过波士顿分公

司。

波士顿

波士顿顾问公司成立于1963年。经过40多年的发展，波上顿顾问公司已经成为一家全球

著名的管理顾问公司，就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。

波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限

公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询师，在全球拥有2700名顾问。

贝恩

Bain&Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉•贝恩早年就业于波

1•顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询师离开了波上顿公司，成立了贝恩公司。贝恩于

1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。

特色比较

麦肯锡

麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教上。“做咨询

时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是麦肯锡公司制定的一条戒律,

这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长

的第一个行业规范。

波士顿

1963年，波，顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条

“用知识管理占据市场”的经营之路。

贝恩

贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于

经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率的服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统

产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效,

而非一份报告而已。

业务范岗

麦肯锡

麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相

配套的一体化解决方案，包括企业的战略制定，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量

化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。

波士顿

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科

技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配;

发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营

方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善

对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分赤；协助新

创建的企业走上正常营运的轨道。

目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业;

以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。

贝恩

公司的主要业务领域包括战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理

优化、供应链管理、组织与变革管理和兼并重组。

咨询工具

麦肯锡

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7s模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第层

面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。如表16.2所示。

表16.2麦肯保三层面理论

第一层面第二层面第三层面

定位拓展并确傀核心事业的运作发展新业务开创未来的小业机会

关美成功功因注重绩效"造创业环境独特的竞争优势

利涧营业收入

评估标准选择权价值

投资资本回报率(RO1C)净现值(NPV)

所需人才企业经营者企业创建者前的开拓者

能力完全结合现状的实力平台自行发展或从外部取得能力所需能力可能不确定

7s模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、系统、风格、职

员、技能、战略、共有价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远

远不够的。在模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”，风格、职员、技能和

共有价值观被认为是企业成功经营的“软件”(“麦肯锡7s模型”见图7.7,此处不再详述)。

波士顿

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、

上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线(ExperienceCurve)、以时间为本的竞

争(Time-BasedCompetition)x针对市场细分的营销法(Segment-Of-OneMarketing),投资或产

品组合策略(增长/占有率矩阵，PortfolioStrategy,TheGrowlh/ShareMatrix)x以价值为本的管理

模式(Value-BasedManagement)持续增长方程式(SustainableGrowthFormula)股东总值

(TotalShareholderValue)、策略性的市场细分(SlrategicSegmentation)拓展准顾客(Customer

Discovery)>价值链分析(ValueChainAnalysis)^o

波士顿(BCG)矩阵法

业务增长/市场份额矩阵是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方

法,故称RCG矩阵。RCG矩阵)要关注多元化企业的业务如合问题，它的特殊结构使多个业务

的战略置于一个平面上进行分析成为可能。BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金

流量平衡。

BCG矩阵采用两个简单的指标作为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业

中的竞争地位；产业/行业的增长率作为纵坐标，反映产业/行业的吸引力。

贝恩

贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去

10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩

公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的

全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列

企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生

产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。

麦肯锡解密

麦肯锡的主要咨询对象为《财富100强》中的大多数企业以及世界各国政府机构。美国

《财富》杂志对麦肯锡咨询公司的评价说：这是世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富

有成效、最值得信赖和最令人羡慕的管理咨询公司。

公司起源

麦肯锡公司的管理咨询思想源于麦肯锡，他是芝加哥大学会计学教授。在第一次世界大战

的时候，麦肯锡作为教授到很多企业里去解决管理的问题。在当时美国企业管理水平较低的情

况下，他是企业科学管理的倡导者，他的思想比管理实践者至少超前40年。他是咨询业真正的

创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。麦肯锡公司的光大出自第二代掌门人

马文•鲍尔的努力。

麦肯锡公司是一家国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理沿

用合伙人制，即公司董事。目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，所有的董事在加入公司时

都曾担任过普通咨询人员。

尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询师在某一行业做得很

好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所

有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，即公司只对客户和公司自己负责。

麦肯^“教父”

马文.鲍尔(MarvinBower)是麦肯锡管理咨询师公司的第二代掌门人，正是他把管理咨询发

展成为一种行业，并把他严格的价值观贯穿于这个行业之中。这位商业巨人于2003年1月22日

与世长辞，享年99岁。美国《商业周刊》杂志对他一生的贡献做出了极高的评价。

将顾问职业化

马文.鲍尔创立了咨询行业伙伴关系的黄金准则。但是，他最重要的贡献是把咨询师行业提

升为一种职业。他坚定地相信，管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊

重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：“管理咨询与

会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完

成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创

造任何价值。因此，我们必须提供给客户其他的超值服务：让客户真正信任我们并且相信我们

不会对组织结构做不必要的损伤。”

成为麦肯锡人

马文.鲍尔开始他的顾问生涯也是一个意外。从美国布朗大学毕业后，他去了哈1'弗法学院。

1928年毕业后，他来到克里夫兰有名望的一家法律公司任职。但是他觉得自己的法学文凭还是

不够分量，于是，他又开始了在哈佛商学院的求学之路。最终，取得MBA的文凭。

1993年，马文.鲍尔加入了麦肯锡公司在纽约的分部。当时公司只有18名专业人员，而且

分散在纽约和芝加哥两地。1937年，在创始人麦肯锡死后，马文•鲍尔重建了在纽约的办公室,

并最终于1950年到1967年成为管理主管。

只为CEO打工

马文.鲍尔决定把优秀律师事务所的职业标准带到这个行业。1951年，他确立了眼务于大公

司并且只服务于大公司的首席执行官的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA工

商管理硕士。

马文.鲍尔的成功已远远超出了他的预料。现在，麦肯锡公司84个分支机构的员工7700名

顾问，每年创造着34亿美元的收入。

从细微处做起

马文.鲍尔还创立了严格的报告制度，甚至连报告信件的格式都作了规定，比如说开头留少

空间，四周留多大的空白。他对细节的要求总是在“把公司做成模范职业公司”理念的指引下。

媒体普遍认为他对麦肯锡的贡献比公司创始人有影响的多，但是他从来不肯把自己的名字写在

公司内部的信上。他还曾无私地把自己的公司股票以账面价值卖给了其他合伙人，而不是向公

司索取巨额的分红。

20世纪90年代，90岁的马文.鲍尔退休以后还将全部名下的股份退还给公司，和一批退休

及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。

为企业服务

麦肯锡每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工咋，在职业

方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。

对象和业务

客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非营利性机构及政府高层

领导，就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，如战略开发、

经营运作、组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供

货时间、质量等。工作内容属于战略、总体企业和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和企

业机构设计偏重大些。

公司使命

(I)为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。

(2)对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

(3)预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡公司的基本合作就是帮助客户在其业务上做出积极的、持久的以及实质性的

改进并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

价值观

(1)指导原则：

◎为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资

源，

◎公司建设：全球一体化：择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛

围；有效管理公司的资源。

◎成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；

建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。

(2)公司规定：

客户利益高于公司利益。做到真实、诚实，可信。靠专业水平赢得客户的信任。保持独立

性、专业性和职业道德。做自己有能力、有经验可以做的事，一些项目宁可让给专业小公司去

做，

专家队伍

在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同

各层次人士交往的能力。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员都是直接从研究

生院选聘的。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，己具有相当的业务经验。在麦肯锡.职位级别

和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决

问题的质量和对客户的影响。

管理体制

麦肯锡公司是个国际性的公司，虽然麦肯锡是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风

格也延用合伙人制(合伙人即公司董事)。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的

高级董事(资深合伙人，Director)和董事(合伙人，Principal)手里。所有的董事在加入公司时

都曾担任过咨询人员(Associate),他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度

确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。

公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。公司严格奉行“不进则退”的人

事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董

事和董事都是通过了6〜7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的

几率大约是每5〜6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡

并加入其他大公司担任要职。

工作原则

公司可以为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，

使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。

在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：①该项目确实可对客户提供获得重大利益的

机会：②没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，因此，公司同意当客户

在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系，

同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预

期目标时，可以自由退出该合作项目。

在咨询过程中，公司尽力和客户企业的成员密切合传。总是尽早对期望达成的项目效果建

立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会灰。针对探

讨议题的性质和重要性，各利可行的方法，以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客

户企业内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然

地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书血报告内容都是已

经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。

麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采

取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当

的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利

益，首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集

事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案

的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。

如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为公司

的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后

是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监

督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更

多的投入，公司便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外公

司可以协助客户开展试点、进行测试、建立模型或者对新方案、新程序及新的企'1%周整进行模

拟，

麦肯锡公司要为客户所有信息保密，同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内

部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小

组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事

批淮。

研究秘诀

(1)从年报入手。如果想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。年报很

容易得到(现在许多公司都在网上发布年报)，而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。

当拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的“股东信息”或“董事长评

论”。只要仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，就会发现大量内容，比

如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定的战

略，一般还可以快速地浏览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。深入研

究年报，会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些叶么样的人,

公司的办公和生产设施的地点。然后就可以钻研这些数字了。

公司的年报会让研究迅速启动。

(2)找出暴露出来的东西。在已经收集了关于你所研究的问题的某一特别方面的大量资料之

后，要找出暴露出来的东西一那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾勒出一幅

图画。

例如，假定你正在收集有关公司销售队伍的资料。把每一个销售人员的平均销售量输进去,

然后按照销售人员的账户的数字大小(比如说，最近三生的业绩)进行划分。把这些数据输入

你最喜欢的电子数据表软件，按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看最好和最差的

两三个数字。此时你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些数字为什么会这么

好或这么差，你就会在解决问题的道路上大踏步前进。

(3)找出最佳经验。有句老话，无论你干得有多么出色，总是“山外有山，天外有天”。这

一点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，

然后去模仿他们，这往往是对付不佳业绩的速效药。

一般在图书馆里是找不到最佳经验的，必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争者拥有

最佳经验，他们可能不会告诉你其中的秘密。去跟这一行的其他人交谈：供应商、消费者、华

尔街的分析师、来自商学院的朋友等。

有时候在公司里就能发现最佳经验，某些人、某个团队或者是某个部门的业绩超出了公司

的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来，找到在整个公司实行最优秀的表现者的秘诀,

结果一定会对你的事业产生巨人回报。

用人原则

在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重员工个人的素质，而不是专业或者其他方面，这些索

质包括：

(1)杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作实践中学到的，所以多数咨询

人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。

(2)有良好的同各层次人士沟通、交往的能力。只有这样才能面对不同行业、不同文化背景

的客户，做到游刃有余。

(3)要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接

受新事物，并敢于实践，迎接挑战。

(4)要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询师的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天

工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。

(5)麦肯锡的成功，更重要的是严格奉行“不进则退”的人事原则。凡未能达到公司晋升标

准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也并不意味着一劳永逸，董事也会被考核,

如果干不好，同样会被请走。这种激励机制被麦肯锡称为“UporOut”。

矛盾

麦肯锡用一个著名的“7S”模型(企业组织七要素)来全面表达企业发展中应该考虑的情

况，这有其理论上的渊源。

首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，可其内心深处却还是

盛行于20世纪60年代的计划学派和设计学派的东西。这两个学派的观点与今天麦肯锡的做法

是多么相似：战略的形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程；主要的领导人应当负担整

个战略形成过程责任：制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正

规化、条理化。可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战

略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的

初步反映。

其次，从一般的管理理论来看，麦肯锡管理思想的渊源和灵魂则是科学管理理论。麦肯锡

公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是企业科学管理的倡导者。他的理论很多来

自于泰罗的科学管理理论，只不过前者强调的是怎样管工人，怎么管流程，而麦肯锡讲的则是

怎么管老板。今天麦肯锡的咨询深受管理程序学和管理科学两派的影响，可研究管理理论的人

都知道，这两个学派的思想一直受到极其严厉的批评。其最核心的缺陷是忽视了人的不确定性。

中国公旬

我国的管理咨询是随着“全面质量管理"(TotalQualilyManagement,TQM)引进的。原机械

工业部是我国开展管理咨询最早的部门。以后，中国企协、中国质协以及各省市和各行业协会

都增设了咨询机构，开展过管理咨询，只不过当时都是为了创省、部、国家质量管理奖而进行

管埋咨询的。19X4年万一龙在北京厂长培训班上公布了中国管理咨询的初步研究成果，1988年

在国内著名决策专家张顺江教授的《决策学基础》一书中正式提出了结合中国企业国情的“管

理咨询”概念及方法。“管理咨询学”引入国内仅三年就取得了显著效果，在1984年至1987

年据有关省一级企业管理部门统计，节约资金和新创产值高达100亿元人民币。虽然我国管理

咨询业在短时间内发展迅猛，并且具有很大的发展潜力和发展空间，在一些经济发之地区，咨

询产业渐已成为区域经济新的增长点和重点发展的支柱产业。但我们必须看到目前我国的本土

管理咨询公司仍然面临着巨大挑战，尤其是来自国外咨询公司的挑战。

克争分析

随着市场的潜力逐渐显现出来，这么一大块“肥肉”就好像被人从冰箱里拿出来摆到了桌

面上，每时每刻都在对众多管理咨询公司产生着无法抗拒的吸引力，谁都不会愿意错过这块眼

前的肥肉。于是，行业内部的竞争已经形成，并开始逐渐升温。目前的市场竞争可谓是“群雄

逐鹿、三国混战”的局面。所谓的“三国混战”指的是三类主要的管理咨询企业，一类是国际

大型咨询公司在我国的分支机构，第二类是我国本土的咨询公司，第三类是企业管理软件厂商

及代理商的咨询队伍。总体上分为三个层次：

第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等

占领了市场的主体。像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场份额的50%以上,

表16.3所示为国际咨询公司的业务与服务内容。

袤16.3国际咨询公司的业务与服务

公司名称所属国家业务强项服务客户

.麦肯用美N战略发展、蛆织结构康佳、乐百氏

安达信美国战略仃询珠集Ifl

尼尔逊美国营侑管理、市场研究今日集团

普华永电美国财务付理、会计审计拜耳,强生

罗兰•贝格德国背俏管理、战略咨询科龙

SAP__________德国ERP软件及实施咨询乐百氏、黑妹美晨

第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公

司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在

进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。

这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10%〜20%。

第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可

以分为专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门

从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司。约占市场份额的35%O

图16.1所示为中国咨询市场份额分配情况图。

咨询市•场份额分配

国际安询企业

50%

图16.1中国咨询市场的分割

国外著名跨国咨询公司纷纷在20世纪90年代进入我国，这些“海外兵团”在管理咨询方

面有着丰富的经验，他们无论是在公司实力、专业人员素质，还是管理模式、管理经验方面都

较国内同行企业有着无法撼动的优势。但是，“洋咨询"千里迢迢来到中国，毕竟还是有些

“水土不服”的。由于文化背景等原因，国外咨询公司对中国的企业状况很陌生，与我国企业

管理者的沟通相对也比较困难；加之他们的成本高、收费昂贵，而国内大多数企业对管理咨询

的价值认同还没有达到这个水平，这些因素都削弱了他们在中国市场上的竞争力。一个国内用

户经典的评价是：“咨询师来了，我们要花很多时间先把他培训一通，我们还要为此按小时付

高额的费用，这不冤吗？”

从中国管理咨询企业的角度来说，他们目前所面临的最大的竞争对手就是纷至沓来的“洋

咨询”。虽然说国内管理咨询企业的底气不如“洋咨询”，但是就目前来看，双方还是各有优

劣势的。况且，正所谓“术业有专攻”，双方也各有适合自己的细分市场。因此，国内的管理

咨询企业目前所要面对的，就是如何抓住当前的机遇和挑战，在最短的时间内走向规范化、国

际化，从而巩固自身的优势、克服自身的劣势，在市场中站稳脚跟。

(1)本土化优势。每个国家都有独特的文化习俗，有不同的国情。文化习俗和国情对管的影

响非常大。国外大的咨询公司虽然经验丰富，但由于文化背景及观念的不同，对我国管理中特

殊的文化现象难以理解，我国企业的体制问题也常使国外咨询公司感到迷惑，其咨洵方案的可

操作性差。因此，“洋咨询”在抢滩中国市场的过程中，不光是“节节胜利”，也有一些“失

败”的案例，比如曾引发种种争议的麦肯锡“兵败”实达案。国内的咨询机构在对企业管理和

企业文化的理解上有独到的优势，所提供的企业管理诊断和解决方案更能符合本土企业的要求：

对社会和整体环境的把握也更具有优势，非常清楚企业需要什么样的资源，在哪里可以获取，

这种对环境的总结认识优势，跨国公司在刚刚进入中国市场时是很难做到的。因此.我国一些

国有企业在改制过程中仍倾向聘请本土咨询公司。另外，共同成长的经历也是中国本土咨询机

构的一大优势。我国管理咨询公司是伴随着改革开放才出现的，和中国其他企业有着类似的成

长经历。这种经历可帮助咨询公司理解客户企业和它的成员。这种理解是具有亲和力的，也是

不可替代的。

(2)灵活性优势。咨询业也和任何行业一样，既可以根据咨询内容细分：也可以按客户对象

细分，如目标客户是大客户还是小客户。咨询市场就像一块海绵，看似一大块，其实里面有无

数小空隙。进入我国的国外咨询公司都是大公司，较适合大型、有西方管理经验的企业，还无

遐颐及中小企业。我国咨询公司规模有大有小，可采取较广的覆盖面，也可采取单一的业务内

容，比较灵活多变，有利于占领那些小空隙。

(3)价格比优势。洋咨询收费普遍高，动辄几百万元，高则上千万元。据悉，某国际著名顾

问公司为南方一生产企业进行内部提升改造提供咨询服务，收费1200万元；该顾问公司为国内

一家保险公司提供服务，收费竟高达1亿元人民币。国内咨询公司的收费多数集中在几十万元，

两者之间巨大的差异，为国内咨询企.业发展留足了缓冲的空间。收费的差异同时也反映了国内

外咨询企业不同的市场定位。国外咨询公司通常将目光瞄准大企业及外资企业：国内咨询公司

的客户则以中小型企业为主。可以预见，在未来较长的时间内，这种差异会继续存在，直至国

内企业发展壮大能与国外公司抗衡，或者国外企业因竞争压力，放下架子、降低收费向中小企

业市场渗透的时候为止。在这之前，国内咨询企业大可以凭借价格优势在自己的“一亩三分地”

上尽展所长，积蓄力量。

劣势

(1)企业数量虽多，但规模偏小。目前全国共有各类咨询公司几万余家，其中真正长期从事

咨询服务的仅1500余家，且大多是从点子公司、广告公司起步，人员不多、资金少、知名度低、

管理落后，年营业额偏低。据业内人士分析，年营业额在人民币1000万元以上的本上咨询公司

全国只有三五十家，项目平均收益在50万〜60万元人民币的水平。与国际性咨询公司相比，中

国咨询企•业总体上还处于一个比较弱势的状态，成规模的公司为数不多，真正能与跨国公司分

庭抗礼的更是凤毛麟角。据了解，目前国内高端的咨询市场，几乎被几家跨国咨询机构垄断。

(2)缺少核心竞争力，没有知名品牌。我国咨询业从当初的引进、创建到形成产业，在人才

培养、组织建设、服务形式、行业知名度等方面都取得了一定的成绩。目前，我国咨询公司为

数不少，但由于管理咨询服务行业一直缺乏管理研究和探索能力，能给自身明确进行市场定位

和以品定位的公司为数不多。因而难以形成具自比较优势的核心竞争力，自然也就使咨询公司

难以形成知名品牌，难以形成众望所归的行业权威，严重制约了我国管理咨询业的发展。

(3)管理咨询人才匮乏。管理咨询业是高度智力化的行业，不仅要求从业人员具有较高的素

质，而且要有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。这样的人才在我国属于稀缺资源。国内

咨询公司中从事咨询业务的人员主要有以下几种：某些经济学家及法律、金融、人事、工程等

方面的专家；部分国外留学回国人员；各类广告公司、营销顾问公司等机构的业务人员；曾做

过企业市场营销工作、后改行做咨询者以及刚从学校MBA(作为咨询顾问摇篮的我国MBA教育

在实际操作方面还是不够的)毕业的学生。虽然这些人从事管理咨询工作具有各自的优势，但

企业咨询更需要具有企业管理经验、精通企业经营的人才。同时，中国咨询公司太多，期望在

最短的时间内从咨询师身上获取最大的收入，很少对他们进行长期的培养，既造成咨询师的知

识与能力难以创新与提升，他们对公司也缺乏认同感与忠诚度。另外，行业缺乏规范，相应的

从业人员资格审查制度不健全，“鱼龙混杂”。

(4)咨询服务的质量和层次不高。据零点调查公司的调查，企业对接受管理咨询的满意率仅

为55%,与国外已经很成熟的咨询业相比显得很稚嫩，经验不足，本土的咨询公司难以获得像国

外咨询公司那样丰富的企业实践案例，对成功或失败的积累都很不够，技术与方法就更显不足。

一些咨询服务提供者理论上缺乏系统性，且大多缺乏实际的企业经营和管理经验，毙供的咨询

实践或者属于教条主义的生搬硬套，或者流于点子大王似的炒作，为企业提供管理咨询服务的

质量还有待提高。

机遇与挑战

当今的世界经济发展日新月异，每天都在发生着不同程度的进步和变革，这样一个大环境

为各产业的发展提供了滋养的土壤。管理咨询业，这个新兴的行业，也随着整个商业环境的繁

荣，随着各产业管理水平的提高、管理意识的增强而开始进入新的发展阶段。

这一切，对于年轻的中国管理咨询业来说是不容错过的发展机遇，而与此同时，正因为它

的年轻，它也不得不面临巨大的挑战。要迎接挑战，要把握机遇，就必须充分认识到传统管理

咨询业向现代管理咨询业的转型，就必须对管理咨询业未来的发展趋势了然于胸。

初露端倪

现代管理咨询业不再像传统的管理咨询业那样，将业务范围局限在对企业单个管理环节的

局部管理改善上，面是扩展为对企业业务处理流程的整体改善并旦将IT技术全面融合到企业的

管理中去。两者的区别主要表现在以下四个方面，如表16.4所示。

表16.4传统管理咨询业与现代件理咨询业的主要区别

象

传统管理咨询业现代管理咨询业

内容

注用对企业“科层制”管理模式中注丽对企业竹理从整体上进行优化，管向企业业务

改善企业管理各单一曾理环节进行局部改善和优处理流程实施管理，并建立扁平化组织,以适应对

的方法化；适应于工业经济时代企业管理客户和市场的快速反应:适应于知识经济时代企业

的需要管理的要求

注电ITF段对于改普企业管理绩效特别是在提升

一般不涉及企业管理手段，特别是

提供齐询服务企业竞争力方面的乾要作用,并通过专业化疗询服

不注重现代讣算机信息技术处理手

的范围务提高1T技术4：企业应用的成功率和在改善企业

段在企业管理中的地位及JI重要性

管理绩效方面的疗效性

主要依据传统的管理理念、企业战

依据的管理理主要依据数字化管理理论（目前仍在不断发展和完

略、市场策略、管理模式等定性化

论基础善过程中），以1T技术和仪化管理分析为基础

管理分析理论

咨询师的素质主要以MBA和具有丰富管理实践不仅要具备管理理论基础和管理实践经验，还要精

要求经验的人为主体通IT技术及其应用，即跨学科的现代史合型人才

如