项目管理 课件 第三章-项目管理过程

第三章项目管理过程Contents013.1.1过程与过程观3.1.2两种项目管理体系的过程比较PMBOK与PRINCE2体系的过程观033.3.1概述3.3.2计划编制方法3.3.3

问题与变更项目规划过程组023.2.1概述3.2.2主要步骤3.2.3

项目的正式启动项目启动过程组04项目管理两大体系的比较3.4.1概述3.4.2主要步骤05项目监控过程组3.5.1概述3.5.2阶段内控制3.5.3

项目指导06项目收尾过程组3.6.1概述3.6.2项目收尾流程3.6.3经验教训的学习PMBOK与PRINCE2体系的过程观/01开篇案例如何有效地管理不同阶段的项目过程2020年，LNYM

供应链危机爆发，造成LNYM部分合作企业产能不足、运输能力下降，导致供应短缺。2022年10月，LNYM的战略合作伙伴H公司有一批即将过期的特效药等待出售。一方面，H公司的特效药价格高昂且适用范围窄，对于个体消费者的价值十分有限，导致该产品缺乏市场需求；另一方面，此药品在国内并不知名，加之病毒变异速度快，其疗效并未得到国内消费者的认可。在此背景下，公司各级领导就是否接手H公司的特效药、接手后如何处理等问题展开激烈讨论。如果你是项目经理，你会如何处理？3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观3.1.1

过程与过程观过程过程是指一系列有结构的活动，通过执行这些活动，可以提供特定的服务或产品以满足客户要求。过程可以看成对输入进行处理并得到输出的活动，如图所示。项目管理有相对固定的过程，一般项目工作的步骤可分为识别机会或发现框定问题、识别和确定最佳项目解决方案、识别任务和所需资源、准备控制日程安排表和资源分配计划、估算项目开支、准备一份项目预算、分析风险和建立与干系人的关系、根据需要保持控制和沟通、有秩序的项目收尾管理。输入资源、人员、技术

过程一组相互关联的活动输出产品、成效测量3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观3.1.1

过程与过程观过程观项目管理的两大体系PMBOK和PRINCE2体系都体现相互联系的观点。本章将介绍和比较

PMBOK与PRINCE2体系的过程。过程观要素观所有过程相互关联要素构成整体，强调完整性过程视角是理解彼此间的关系要素视角是通过认识各个部分来认识一个整体过程观是对过程的看法。在项目管理中，过程观包括输入与输出的因果关系，前一过程是后一过程的输入，所有过程依次相互关联，最终实现项目的目标。过程观与要素观相对3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观两种项目管理体系的过程有什么不同？

3.1.2两种项目管理体系的过程比较3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观

3.1.2两种项目管理体系的过程比较3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观项目生命周期是一个项目从概念到完成所经过的所有阶段。所有项目都可分成若干阶段，且所有项目无论大小，都有一个类似的生命周期结构。主要由概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段4个主要阶段构成，这一般被称为通用型项目生命周期阶段。对需求和难题的识别、发现与确认，提出解决方案的过程。该阶段的主要工作包括：需求识别、项目论证、可行性分析与研究、准备解决方案建议书及组建项目团队。该阶段是具体实施解决方案的过程。主要包括制订详细计划、执行计划实现项目目标。该阶段的主要工作包括：制订详细的计划，执行计划招标采购、跟踪进展、控制变更、解决问题以及履行合同。该阶段需要提出满足需求、解决问题的方案。该阶段的主要工作包括：目标确定、范围界定、工作分解、工作排序、成本估计、人员分工、资源计划、质量保证以及风险识别。该阶段是移交项目结果和评估项目绩效的过程。该阶段的主要工作包括：范围确认、质量验收、费用决算与审计、资料整理与归档及移交与评价。423概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段11.项目生命周期与PMBOK过程组

3.1.2两种项目管理体系的过程比较3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观项目的解决方案应尽可能包括所有细节，梳理工作要按照从所需做的工作任务到执行它们的顺序逐步展开。过程产物（临时性的可交付物）伴随着制造它们的策略一起被识别出来，需要完成对每项工作所需的时间和资源的估算，再次分析可行性和正当性的问题。在项目继续进行之前，一般需要有正式的项目批准文件。2.规划过程组在项目经理的监督和掌控下执行计划中的工作，过程须被持续监督，当工作在原计划基础上发生变更时，需要适当地调整和记录。在整个项目建设期，项目团队应始终保持聚焦项目产品。3.执行过程组检查项目的执行情况与原计划的差异，如果差异太大则需要采取措施：加强项目的执行，或修改原计划。监控既是不断记录的过程，也是不断决策的过程。4.监控过程组重点是验证项目是否让人满意，或满足原定的需求。在理想状态下，项目的结束伴随着从交付物制造到交付物使用的顺利过渡，项目资源（包括团队成员）逐渐被重新调配，项目最终关闭。5.收尾过程组主要是识别需求、确定需求和描述需求。主要的可交付物和需要参与工作的人员被确定下来，可行性和正当性被提出来并进行分析论证。1.启动过程组在通用型项目生命周期中，PMBOK将每个阶段分成5个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观PRINCE2体系把项目实施分为3个过程，即阶段内控制、交付物管理和阶段边界管理。阶段内控制和交付物管理是项目中最基础的环节，大部分工作都在这里完成，大部分成果也在这里体现。交付物管理在阶段内控制之下完成，这两个过程是项目计划的具体实施过程，二者密不可分。PRINCE2体系中的项目指导、阶段内控制和阶段边界管理同PMBOK中的监控有一定的关系。PRINCE2体系中的交付物管理同PMBOK中的执行有一定的关系，但不能完全对应。PRINCE2体系中的计划不同于PMBOK，计划在各个层次、各个阶段持续进行。2.PRINCE2体系项目管理过程

3.1.2两种项目管理体系的过程比较3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观1.项目管理的基本特点项目指导筹备启动计划阶段内控制阶段边界管理项目收尾交付物管理为什么做什么怎么做1324675项目授权启动阶段计划项目计划项目概要重要事项报告阶段结束报告项目结束报告团队计划阶段计划例外计划在PRINCE2体系中，一个过程可以包括很多活动，一个活动又可以包括很多个

行动。活动与行动、过程都有输入和输出，可以安排并行执行。筹备中的关键活动包括任命项目总裁和项目经理、设计项目管理团队、任命项目管理团队、准备项目概述文件、定义项目方法、启动阶段计划。项目指导中的关键活动包括启动授权、项目授权、阶段或例外计划授权、临时指派任务、确认项目收尾。阶段内控制中的关键活动包括工作包授权、进展评估、捕获和检查问题、阶段状况评估、重点事项报告、采取纠正性行动、问题逐级汇报、已完成的工作包验收。交付物管理中的关键活动包括验收工作包、执行工作包、交付工作包。阶段边界管理中的关键活动包括制订阶段计划、更新项目计划、更新项目论证、更新风险登记、报告阶段结束、制订例外计划。项目收尾中的关键活动包括解散项目、确定后续活动、项目评价评审。计划中的关键活动包括计划设计、产品定义和分析、活动及其依赖关系确定、各种估算、进度计划制订、风险分析、计划编制等。

3.1.2两种项目管理体系的过程比较启动中的关键活动包括制订品质计划、制定项目整体规划和项目首阶段计划、改进项目论证和风险识别、建立项目控制、建立项目文件、整理项目启动文件。3.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观与

PMBOK类似，PRINCE2

体系按时间顺序对过程进行分类，主要包括4个时期：预备期、启动期、交付期、最后交付期。预备期来自某人的想法或需求。主要任务是确认项目的正当性（是否值得做）和可行性（是否有能力做）。筹备过程的工作可以产生项目概要和项目启动阶段计划书。项目委员会审查并认可项目概要后，可授权进入启动期。交付期的主要工作由项目经理主持。项目委员会将日常工作分阶段授权给项目经理。项目经理分派任务，确保项目进度与批准的计划之间的差异在容忍度之内，通过重要事项报告向项目委员会进行汇报、请示。项目委员会审查并认可项目的可行性和正当性之后，授权下一阶段的执行。新旧阶段的交接工作由阶段边界管理过程完成。启动期的作用是完成进一步的分析和计划。为使项目达到项目投资人的期望，项目的控制方法要确定，必要的资金资源要落实。这不仅涉及项目启动文件——收益-成本分析报告，还会触发阶段边界管理过程，为下一阶段做出详细计划。项目委员会认可PID后，正式授权项目的全面实施。实施过程中，PID持续被审查、变更。交付期是项目行将结束的阶段。可交付成果是指为完成项目而必须提交的、可测量的、可验证的项目成果，可以是有形或无形的。若项目委员会确认产品满意并能够用于运营，就可以进行项目收尾工作。项目的所有文件记录必须归档，所用资源要归还。此外，还可以做一次项目收益的后评价。423预备期启动期交付期交付期1

3.1.2两种项目管理体系的过程比较2143交付期213.1PMBOK与PRINCE2体系的过程观预备期启动期交付期最后交付期项目指导筹备项目指导项目管理启动阶段边界管理项目收尾阶段边界管理阶段内控制阶段内控制产品交付交付物管理交付物管理图3-6PRINCE2体系的项目分段网络国内外研究概况在图3-6中可以看到过程与项目开展的时间关系和PRINCE2体系管理的3个层次。项目委员会对项目进行指导、项目经理对项目进行管理、团队经理则负责完成具体的产品并交付。PRINCE2体系的3层次管理与在PMBOK中项目经理的单一领导形成了鲜明的对比。2.PRINCE2体系项目管理过程

3.1.2两种项目管理体系的过程比较项目启动过程组/023.2项目启动过程组

3.2.1概述项目启动过程组可被定义为一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。主要目的保证干系人的期望与项目目标一致。主要任务定义初步范围。落实初步的财务资源。识别将影响项目总体结果的内外部干系人。慎重选择项目经理。3.2项目启动过程组

3.2.2主要步骤启动项目的过程由项目经理主导，主要步骤如图所示。项目启动概览项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间限制，项目管理必须通项目管理的对象是项目。过不项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间项目管理的对象是项目。限制，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面

主要步骤1制定风险管理策略。6创建项目计划。2制定品质管理策略。3制定配置管理策略。4制定沟通管理策略。5建立项目控制方法。7细化项目论证。8编制项目启动文件。

主要步骤3.2项目启动过程组

3.2.2主要步骤建立项目控制方法、创建项目计划后，需要细化项目论证。项目产物开发所需预期时间和费用、项目管理费用等应更加清晰。项目启动流程的最后一步则是编制项目启动文件。项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间限制，项目管理必须通项目管理的对象是项目。过不项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间项目管理的对象是项目。限制，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面

项目启动文件的内容6品质管理策略。11项目裁修方案。7配置管理策略。8项目初步计划。9项目控制方案。10沟通管理策略。项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间限制，项目管理必须通项目管理的对象是项目。过不项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间项目管理的对象是项目。限制，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面项目启动文件的内容1项目概要：项目定义、项目路径。2详细的项目论证。3项目团队结构。4角色描述。5风险管理策略。3.2项目启动过程组

3.2.2主要步骤国内外研究概况在项目启动阶段，文件的详细程度只能反映当时阶段对项目的认知水平，大多数情况只能确定程序的主要部分和一些重要的里程碑事件。在项目论证完成后，应审视以下问题。问题组织当前的开发能力和长远的战略考虑。项目外包好，还是自己建设好？从成本、品质、时间等多方面进行考虑。如果外包，是否存在安全问题？是否需要直接控制？是否有损公司的竞争力？如果自己建设，是否有足够的员工来做这项工作？这些员工是否愿意做这项工作？是否在日程安排上有冲突？3.2项目启动过程组

3.2.3项目的正式启动对项目启动文件的审核，可以决定是否正式展开项目。当项目启动文件通过后，需要获得某种形式的正式授权或经费批准。有些公司在正式下达项目前，项目委员会要向公司递交一份同项目启动文件非常相似的文件——项目建议书。项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间限制，项目管理必须通项目管理的对象是项目。过不项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间项目管理的对象是项目。限制，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间限制，项目管理必须通项目管理的对象是项目。过不项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间项目管理的对象是项目。限制，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面项目建议书的内容项目和项目目标。项目前提与约束。项目预算。团队组织结构。对项目管理给予的授权程度。预期的项目产出。用户和主要干系人。初步计划。正式的管理层签字。当项目目标，特别是时间和费用超出了管理层的期望时，项目负责人有可能陷入困境。在这种状况下，可以采取如下措施：以数据资料为基础进行分析，提出项目目标是不现实的。以自己原始的费用和方案目标做一个备份文件，并适时呈送此文件。项目规划过程组/033.3项目规划过程组

3.3.1概述项目规划过程组是指明确项目范围、优化目标，为实现目标制订行动方案的一组过程。主要任务编制项目管理计划和项目文件。主要作用确定战略、战术、行动方案或路线。其中，项目规划和文件编制是反复进行的持续性活动，由经批准的变更导致的各种更新，可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。项目管理计划书一般要有如下内容：项目许可证和项目章程、拟采用的管理方法、项目范围说明、项目工作分解结构、资源计划、计划开始和结束的日期、责任的分派、测量和控制、时间进度和费用开支的基准、项目进展的主要里程碑、项目费用估算、业绩考核和评价制度，以及项目的关键问题和主要风险。项目文件应当包括：项目各具体计划未考虑的事项、项目规划期间新增的文件或资料，以及技术文件。3.3项目规划过程组

3.3.2计划编制方法项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点国内外研究概况1.编制计划的基本原则PRINCE2体系编制计划的基本原则是先对项目产物进行分解，而后落实制造所需资源、活动及活动间的相互关系，这是以产品为基础的计划编制，被用于编制项目计划、阶段计划和团队计划。编制计划的每一步都需要回顾最新完成的工作。PRINCE2体系的计划编制规范化的评估常用的估算方法自顶向下：定出最终总数，按层次分解到各个细节。适用于事先对技术和资源完全把控的情况。自底向上：先统计各个细节，再加总形成计划的总盘子。适用于事先对资源完全把控的情况。差别估算：在过去老项目的基础上加上或减去一个固定的部分。适用于两个项目有固定差异的情况。专家估算：请有相关经验的专业人士估算。类推估算：在老项目基础上乘缩放系数。适用于两项目呈线性关系的情况。算法估算：使用某些数学模型估算。3.3项目规划过程组

3.3.2计划编制方法项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点国内外研究概况2.计划的设计当项目属于项目集的一部分时，上级可能为编制项目计划设定一套通用方法。这套方法可能包括标准、计划的层级和编制计划的工具，这是所有计划编制的起点。项目的特殊特征需要被重点标示出来，并取得规划层的认同。公司可能有编制计划的标准及管理助手，客户可能规定采用某套特定的工具。编制计划的工具选择依赖项目的复杂程度，计划中所用到的估算方法同样会影响计划的设计。此外，在项目组织中，不同角色承担不同职责。计划工作中不同角色承担的相关职责3.3项目规划过程组

3.3.2计划编制方法项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点国内外研究概况3.项目产物的界定及分析PRINCE2体系采用的技术被称为以项目产品为基础的计划编制技术，以识别、界定和分析项目产物。以项目产品为基础的计划编制，有些步骤需要反复进行。最初版的项目产品描述可能只有一个标题和目的说明，后续应详细地对产品进行阐释。项目产品分解结构的格式、报告、产品流程图可根据个人喜好确定。以项目产品为基础的计划编制技术撰写项目产品总体描述。以产品为基础的计划编制，首要任务是撰写尽量完整的项目产品总体描述。项目产品总体描述在项目总裁和客户代表的指导和建议下由项目经理完成。编制项目产品分解结构。编写产品描述。编制产品流程图。3.3项目规划过程组②编制项目产品分解结构参与项目产品分解结构编制的人员应代表不同利益方，拥有项目建设所需的不同技能。可采用头脑风暴的方式识别产品，防止某个产品被遗漏。必须就项目产品的分解方式（以及随后的计划）达成一致。需要识别完成项目所需要的项目外产品并进行风险登记，明确未能获得、未能按时获得该产品，或该产品的性能不能完全满足要求时可能给项目计划造成的威胁。考虑特定产品的不同状态。每种状态都需要产品描述、品质标准和品质管理方法。提交项目产品分解结构时，考虑对不同类型的产品采用不同的形状、格式或颜色。如果项目被分为多个阶段，那么每个阶段所需要输出的产品都需要从项目产品分解结构中被摘录下来，形成该阶段的产品分解结构。对于同一产品构件，阶段计划流程图中的名称必须与项目计划中的名称保持一致。编制阶段计划流程图时，可能需要多次修订和改进。在某些情况下，组织可能对一些产品建有其产品描述概要的档案；对于项目，可能有编好的项目产品分解结构和产品流程图。但此时也不应当跳过PRINCE2体系中以产品为基础的计划编制技术，需要采用这套技术验证现有资料的完整性。

3.3.2计划编制方法

3.3项目规划过程组以项目产品为基础的计划编制的优势加强对各产品间的相互关系的透彻理解消除预期中模棱两可的内容请客户参与产品需求分析，避免在项目审批时产生争议项目产品的结构分解和产品流程图有利于沟通交流1324以项目产品为基础的计划编制的优势有利于厘清项目的范围边界能够识别出在项目外却对项目不可缺少的产品，可将它们分配给其他项目或组织方便为供应商准备工作包项目产品的制造、评审和批准等职责能够获得清晰划分及一致认可5768

3.3.2计划编制方法3.3项目规划过程组③编写产品描述确定对产品的需求后应立即着手编写产品描述。最初，它可能只是一个骨架，进行计划编制时可对产品描述再进行补充。当为该产品所制订的计划是一个基准时，其产品描述也是一个基准。如果该产品随后发生变更，其产品描述也应按变更管理程序办理。尽管编写产品描述通常是项目经理或团队经理的职责，但最好让产品专家和产品客户代表共同参与。为这些产品确定品质标准时，需要征求他们的意见。好的产品描述可能会被高层或组织内的其他项目再利用，此时需要为一系列的产品描述建档，确定建档的机制和流程。如果已经有了一份详细的产品需求说明书，其中包含产品描述的内容，且符合产品描述所期待的品质标准，则可用这份产品需求说明书替代产品描述。同样，编写产品描述时也可引用产品需求说明书中的内容。对于小项目，仅需要编写项目产品总体描述，不需要编写产品描述。

3.3.2计划编制方法3.3项目规划过程组项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间限制，项目管理必须通项目管理的对象是项目。过不项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间项目管理的对象是项目。限制，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面④编制产品流程图1编制产品流程图最好让该产品的提供者或开发者参与其中。2产品流程图的编制可以在完成项目产品分解结构后进行，也可同时进行。3产品流程图中需要采用一些符号。4产品流程图上应只有一个起始点、一个结束点。这与产品结构分解相区别。完成项目产品结构分解后，需要厘清制造每个产品所需要的活动，以及各个活动间的相互关系，需要对每项活动、每个步骤所需时间、资源及人力进行估算，在此基础上制定日程安排表。需要完成的工作包括：确定各项任务的完成顺序，评估资源能否获取，合理分配资源，避免资金和用工数量的大起大落；若多项任务需要同一种关键设备，还需考虑时间上的衔接，确定里程碑事件和关键控制点，计算总体资源需求和费用需求，分析风险以及完成项目的日程安排表。4.计划的编制

3.3.2计划编制方法3.3项目规划过程组项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间限制，项目管理必须通项目管理的对象是项目。过不项目管理最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间项目管理的对象是项目。限制，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全的产品，日程安排和进度控制会对项目管理产生很大的压力，具体表现在以下几个方面1利用AI自动生成项目时间线与资源分配表（如使用ChatGPT进行计划文档草拟，或用预测模型安排资源）2结合历史项目数据，利用机器学习模型预测项目所需的工期与成本3使用AI工具（如ChatGPT、Copilot）自动提取需求、优化任务分解结（WBS）4应用自然语言处理（NLP）自动分析客户/干系人访谈文本，从中识别关键项目需求AI在项目计划中的应用

3.3.2计划编制方法3.3项目规划过程组“问题”在

PRINCE2体系中是指计划外发生的、需要管理的事件，可能在任何时候出现，可能由项目或项目产物的干系人引发。在复杂项目的管理中，一般以几个关键因素为出发点，并结合当前的环境来确定项目的走向。PRINCE2体系下的复杂项目管理要解决的是根本问题。而

PMBOK的原则是就事论事，要把事情做得与计划一模一样。识别干系人PRINCE2体系相比PMBOK的重大不同在于其分阶段计划和实施。变更是对已知路线的修改，在PMBOK中是不常见的现象，PRINCE2体系中的变更则是常态化的。PRINCE2和PMBOK都要求分解项目产物或工作包至易懂程度。计划人员可能不了解某些过程，但相关成员可能清楚。计划透明、资源与进度估算贴合实际，可减少变更。邀请一线成员参与编制能提高计划准确性，但成员可能因利益隐瞒数据，编制人员需收集行业及类似项目数据以确保计划真实。部分项目立项只为套取资金，获批后常改投资，上市公司中常见。这种变更虽能在环境变化时止损，却会让投资者不信任管理层，影响融资。问题与变更管理保证所有可能影响项目已确认的基准的问题与变更能够得到处理，包括被识别、评估、批准、拒绝或延后处理。项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加。在项目启动过程中就需要建立对问题、变更和配置管理的控制措施。

3.3.3问题与变更3.3项目规划过程组只有在配置管理系统为产品间的相互影响和产品基准提供了充分支持的条件下，有效的问题解决和变更管理才成为可能。在确定哪个级别的问题应由哪个级别的管理层处理后，项目委员会应考虑将某个级别的问题的决策权交给某位授权负责人，由此人决定某项变更请求应当被拒绝还是被接受，某种规格性能在某种程度的偏离是否允许，是否为这些变更提供预算，这个人就是变更专员。变更需要经费，客户和供应商最好预先为变更清单列一笔预算，避免因大量的细小变更导致频繁的变更请求。纳入变更预算后的计划可为项目整体的费用、时间提供更加现实的预期。如果变更预算由变更专员掌握，项目委员会可能需要对它进行限制，比如单次变更的最大额度、在阶段内不需要报告项目委员会的前提下变更的总费用开支等，变更预算应列入计划。项目启动过程中需要对以下事项达成一致问题的优先次序分级。问题的严重程度分级。哪个级别的问题由哪个级别的管理层处理。

3.3.3问题与变更3.3项目规划过程组配置管理流程可能多种多样，但它们一般都包括以下5个核心步骤。1编制计划：确定项目需要进行哪个层级的配置管理，编制在这个层级进行管理的计划。项目所需的控制层级因项目的不同而不同。2识别：分析及识别项目产品的所有零件所需要的管理层级，需要建立一套编码系统，为每个构件分配一个特定编码，确定与项目产品的从属关系。3控制：批准产品、为产品设立基准、变更产品，必须先获得授权。4状态记录：项目产品状态记录包含了每件产品的现状报告和历史资料。5验证和审核：需要比较所有产品的实际状态和项目产品在配置管理记录中的授权状态，寻找两者之间的差异。

3.3.3问题与变更项目执行过程组/043.4项目执行过程组

3.4.1概述执行过程组是指完成项目管理计划中确定的工作，从而满足项目规范要求的一组过程。项目计划执行中项目班子的管理工作。在项目计划执行过程中，项目班子必须对项目各种技术和组织界面进行管理，协调各个子过程以及项目内外的各种关系。在项目计划执行过程中，项目经理和班子全体成员必须充分发挥全部技术和管理技能。凡事要通过工作核准系统。必要时，要召开状态回顾审查会。遇到无法解决的问题时，应当设法利用本组织或其他参与本项目组织的经验和方法加以解决。主要工作项目计划执行子进程。项目计划执行的保证性子进程间的联系如图所示。项目计划执行各子进程及其相互之间的联系3.4项目执行过程组3.4.2主要步骤指导与管理项目工作是指为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，实施已批准变更的过程。1.指导与管理项目工作指导与管理项目工作：输入和输出1项目管理计划组件。项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入。2项目文件。包括（但不限于）变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册和风险报告等。3项目管理计划更新。项目管理计划的任何组件都可在本过程更新。4项目文件更新。可在本过程更新的项目文件包括活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册和干系人登记册等。3.4项目执行过程组1项目管理计划组件。项目管理计划的所有组件都可用作本过程的输入。2项目文件。包括（但不限于）经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准和干系人登记册。3项目管理计划更新。项目管理计划的任何组件都可在本过程更新。3.4.2主要步骤指管理项目知识是指使用现有知识并生成新知识以实现项目目标，帮助组织学习的过程。2.管理项目知识管理项目知识：输入和输出3.4项目执行过程组3.4.2主要步骤管理质量是指把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。3.管理质量1项目管理计划组件。包括（但不限于）质量管理计划等组件。2项目文件。包括（但不限于）经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标和风险报告等。3项目管理计划更新。包括（但不限于）质量管理计划、范围基准、进度基准和成本基准等组件。4项目文件更新。包括（但不限于）问题日志、经验教训登记册和风险登记册等。管理质量：输入和输出3.4项目执行过程组3.4.2主要步骤获取资源是指获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。4.获取资源1项目管理计划组件。包括（但不限于）资源管理计划、采购管理计划和成本基准等组件。2项目文件。包括（但不限于）项目进度计划、资源日历、资源需求和干系人登记册等。3项目管理计划更新。包括（但不限于）资源管理计划和成本基准等组件。4项目文件更新。包括（但不限于）经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册和干系人登记册等。获取资源：输入和输出3.4项目执行过程组3.4.2主要步骤建设团队是指提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高项目绩效的过程。5.建设团队1项目管理计划组件。包括（但不限于）资源管理计划等组件。2项目文件。包括（但不限于）经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历和团队章程等。3项目管理计划更新。包括（但不限于）资源管理计划等组件。4项目文件更新。包括（但不限于）经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历和团队章程等。建设团队：输入和输出3.4项目执行过程组3.4.2主要步骤管理团队是指跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，从而优化项目绩效的过程。6.管理团队1项目管理计划组件。包括（但不限于）资源管理计划等组件。2项目文件。包括（但不限于）问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单和团队章程等。3项目管理计划更新。包括（但不限于）资源管理计划、进度基准和成本基准等组件。4项目文件更新。包括（但不限于）问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单等。管理团队：输入和输出3.4项目执行过程组3.4.2主要步骤管理沟通是指确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。7.管理沟通1项目管理计划组件。包括（但不限于）资源管理计划、沟通管理计划和干系人参与计划等组件。2项目文件。包括（但不限于）变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告和干系人登记册等。3项目管理计划更新。包括（但不限于）沟通管理计划和干系人参与计划等组件。4项目文件更新。包括（但不限于）问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册和干系人登记册等。管理沟通：输入和输出3.4项目执行过程组1项目管理计划组件。包括（但不限于）风险管理计划等组件。2项目文件。包括（但不限于）经验教训登记册、风险登记册和风险报告等。3项目文件更新。包括（但不限于）问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册和风险报告等。3.4.2主要步骤实施风险应对是指执行商定的风险应对计划的过程。8.实施风险应对实施风险应对：输入和输出3.4项目执行过程组实施采购：输入和输出1项目管理计划组件。包括（但不限于）范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划和成本基准等组件。2项目文件。包括（但不限于）经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、风险登记册和干系人登记册等。3项目管理计划更新。包括（但不限于）需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准和成本基准等组件。3.4.2主要步骤实施采购是指获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。9.实施采购4项目文件更新。包括（但不限于）经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册和干系人登记册等。3.4项目执行过程组1项目管理计划组件。包括（但不限于）沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划和变更管理计划等组件。2项目文件。包括（但不限于）变更日志、问题日志、经验教训登记册和干系人登记册等。3项目管理计划更新。包括（但不限于）沟通管理计划和干系人参与计划等组件。3.4.2主要步骤管理干系人参与是指与干系人进行沟通和协作以满足其需求与期望，并促进干系人合理参与项目活动的过程。10.管理干系人参与4项目文件更新。包括（但不限于）变更日志、问题日志、经验教训登记册和干系人登记册等。管理干系人参与：输入和输出项目监控过程组/053.5项目监控过程组

3.5.1概述项目监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，是指识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。项目的一次性使项目监控有别于其他管理控制。由于没有可参照的先例，事先制定的控制标准往往由于各种内外因素的变化需要调整，项目应根据所投入的费用、人力及其他资源数量来评价实际实施结果，通过与基准计划的比较、判断和协商，采取相应的措施。同时，要根据具体情况使用适当方法对项目进度持续检测，注重采取预防性控制手段。主要内容控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施。对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。3.5项目监控过程组项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点国内外研究概况阶段内控制的目的是协调和监督具体工作的完成，处理相关问题，向项目委员会报告项目进程，采取措施确保处于计划偏差范围内，其目标是确保以下内容实现。阶段内控制的目标1聚集于阶段性的产品交付。2风险和问题保持在受控状态。3项目论证持续接受评审，与最新信息同步。4达成事先确定的阶段性目标，品质、费用、精力及时间符合预期，支持最终的收益实现。5项目管理团队聚集于阶段性产物，使其保持在给定的允许偏差范围内。阶段内控制

3.5.2阶段内控制3.5项目监控过程组项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点国内外研究概况通常阶段内控制过程在项目委员会对项目授权时开始，但有些大型、复杂项目启动时间很长，阶段内控制可能延后。阶段内控制过程最重要的工作是完成一个个工作包。阶段内控制的步骤1完成已授权工作。2监督过程信息，包括对已完成工作包的签字确认。3进度评审（包括输出物品质），启动新的工作包。4重点事项汇报。5发现、评估和处理问题及风险。6采取必要的纠正措施。工作包的处理

工作包的处理包括授权工作包、评估工作包的进展状况、接收已经完成的工作包并进行评审，可能还会生成新的工作包。阶段内监控和报告。

阶段内监控和报告包括评估本阶段的进展状况、对重大事项进行报告。问题的处理

问题的处理包括捕捉和检查问题及风险、上报问题及风险、对问题采取必要的纠正措施。

3.5.2阶段内控制3.5项目监控过程组

3.5.3项目指导项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。2.项目管理的综合性特点国内外研究概况PRINCE2体系中项目指导的目的在于使项目委员会能够对项目的成功担负起责任，比如关键问题决策、项目经理授权和全方位的监控。项目指导同PMBOK中的监控存在重大区别。PMBOK的监控是要使项目的走向与计划完全一致，而PRINCE2体系中的项目指导是要使项目的走向与总体利益一致。项目指导的目标1授权启动项目。2授权交付产品。3在项目生命期间进行控制。4同公司高层保持联系。5授权项目收尾。6管理和审议项目完成之后的效益实现计划。项目指导3.5项目监控过程组项目指导的内容3.授权实施阶段计划或异常计划4.下达临时任务指令1.授权启动项目一般由项目委员会的会议批准启动过程，包括批准项目概要和阶段计划。此时项目委员会还可能安排项目监理审查启动阶段计划。在供应商-客户商业环境中，此时可暂时不委任供应商代表，供应商代表的建议可暂时不考虑。2.授权项目开展应项目经理的请示，确定是否继续开展项目，包括批准项目启动文件、批准收益评估计划。项目如果没有得到批准，则会提前结束。此时也可以安排项目监理审查沟通计划从而确保考虑到所有干系人。对下一阶段计划的批准往往在现阶段快结束时，为此项目委员会要审议项目现阶段的情况和下一阶段的计划。如果项目可能偏离原定计划，则项目必须得到审议，但只有项目级偏离和阶段级偏离才需要项目委员会甚至公司高层的审批。项目委员会、公司高层可能会下派一些临时任务。这些任务可能干扰项目的正常进度，项目经理可能需要调整计划。5.授权项目收尾有控制的收尾和有控制的开始同样重要。项目委员会此时可能安排项目监理审查项目结束报告。这期间可能批准的文件有项目结束报告（包括教训报告、今后建议）、更新的项目论证、更新的收益评估计划。

3.5.3项目指导3.5项目监控过程组全球标杆实践：AI如何赋能项目监控与风险管理Google:自动化风险预测系统利用机器学习模型对项目邮件、日报、任务历史进行自然语言分析；每日生成“项目健康评分”，预测潜在延期、超支与团队瓶颈；引入图神经网络构建任务依赖图，识别关键路径中的高风险节点。3.5项目监控过程组全球标杆实践：AI如何赋能项目监控与风险管理亚马逊：AI驱动的实时监控平台结合内部“PredictiveProjectAnalytics”模型与AWS云平台；对项目进展、资源使用、任务完成度进行实时可视化监控；通过AI推理“下一个可能阻塞点”，自动生成风险应对建议。3.5项目监控过程组全球标杆实践：AI如何赋能项目监控与风险管理华为：端到端智能项目管控体系自研“iProject”系统，嵌入AI能力进行进度、质量与成本三维度动态监控；基于过去十年项目数据，构建行业级AI估算引擎；项目异常自动上报、自动归类，并启动多级响应机制。项目收尾过程组/063.6项目收尾过程组

3.6.1概述项目收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，即正式结束项目、或阶段责任、或合同责任的一组过程。主要内容项目验收是指项目在正式移交可交付成果之前，接收方要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新审查，核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已完成，可交付成果是否令人满意。合同收尾是指终止合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。项目收尾各子过程及相互之间的联系3.6项目收尾过程组3.6.1概述在个别情况下，项目可能因违约或其他意外原因而中止。此时，同样需要做好各种收尾工作，甚至涉及某些合同收尾的法律问题。中止收尾是项目收尾的一种特例。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或需要向其他部门转移