文化产业项目管理

第二章项目及项目筹划总论

第一节项目的定义、特性及项目生命周期

组织（公司）的两类活动：

■（-）平常运营或作业活动

□常常性、持续性、程式化的特定（具体）活动。

■（二）临时性的、一次性的特殊活动。

一、项目的基本概念

1.项目的含义:古代最成功的项目

■项目目的：四大取经。项“经理：唐僧。技术核心：孙悟空。一般成员：猪八戒、沙和尚O高层领导:观

音。项目经理：孔明。项目团队队长：各子敬。项FI成员：10条船X30名兵=300人。

项目名称：人生

■项目目的：实现自己的价值。项目经理：你自己。项目时间：毕生。项目成本：拥有H勺可支配资

源。项目质量：幸福。项目人力资源：所有结识你和你结浜的人们。项目沟通：微笑是秘方。项

目风险：不可预见，但可以确信，越坚强风险越小。项目采购：无价。项目综合管理：要一步一

种脚印，脚踏实地，实事求是。

2、项目的基本特性

■项目的一次性：项目的独特性；目的的明确性；组织的临时性和开放性；后果的不可挽I可性

3、项目干系人（又叫“项目利益有关者”）

■项目干系人（Stake-holders）是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。

■一般地，下列人员或组织也许成为项目的干系人：

□项目经理：客户（业主、项目发起人）：政府机构：项目承约商：组织内的参与者；供应商：其他金融

机构；其他受项目成果影响的组织或个人，如社区公众等。

4、项目的基本要素

■项目的范畴；项目的组织；项目的）质量；项目的时间；项目■成本；项目的资源；项目的环境

5、项目的有关术语

■大型项目（Program）：项目群；项目（Project）；了项目（SllbprOjeCt）

二、文化项目概述

1、文化项目的含义

形式：节口庆典、体育赛事、文艺表演、展览项目、大型会议等。

2、文化项目的特点

①文化项目的创新性②文化项目日勺复杂性③文化项目口勺双重属性

3、文化项目的干系人

①文化项目的创新性

■文化项目口勺生产必须具有相称的创新度。精神内容要素口勺雷同无法吸引消费者的

爱好，也不能在市场中立足。

■新事物总是随着着高风险,文化项目往往是投资大、风险高，存在较多的不拟

定因素。因此，规定项目经理和成员一方面具有较高H勺创新能力，另一方面要具

有较好的市场预测和风险控制能力。

②文化项目的复杂性

■例如，电影需要需要导演、明星、编剧等创意人才的劳动。这些一般称为线上部分。而电影创意要转化为

电影产品，必须通过电影的摄像、道具、场务、化妆、后期制作等多种部门协同完毕。这些生产部门一般

成为线下部分。通过法律、金融和保险等环节的合伙，获得项目的资金，通过发行环节进行电影营销。

③文化项目的双重属性

的“参军热”一《士兵突击》

3、文化项目的干系人

■项目经理；项目团队；客户；项目的投资者；供应商；承包商；分包商；广告宣

传；活动营销；赞助；活动表演

案彳列：表1：“超级女声”的产业链各环节营利模式及收益分析

三、项目的生命周期

■产品生命周期PLC(productIifecycle)：

■项目生命周期

项目的生命周期

1、项目生命周期的定义

■项目从开始到结束可以划分为若干个工作阶段，这些工作阶段便构成了项

目的生命周期。

2、项目生命周期的内容

(D项目।内时限

■一种项目或一种项目各个阶没的起点和终点.

工具：甘特图

■(2)项目的阶段

项口H勺重要阶段划分和各重要阶段中具体阶段的划分。

■(3)项目的任务

项目各个阶段的重要任务和重要任务中H勺重要活动。

■(4)项目的成果

项目各阶段的成果一项目阶段里程碑。

S、项目生命周期的阐明和描述

(1)项目生命周期中的重要概念

■检查点(Checkpoint)：里程碑(Milestone)：基线(BaseLine),

(2)项目生命周期的描述

4、项目生命周期中各阶段的核心工作

一般项目工作阶段H勺划分：

■项目的定义与决策阶段；项目的计划和设计阶段；项目的实行与控制阶段；项目

的收尾阶段

一、项目筹划和项目管理的概念

1.筹划、项目筹划及项目管理的概念

■筹划：针对预期目的，科学运用多种智茬和措施，谋求目口勺顺利实现的一种思维方式与行动方案的结合体。

■项目筹划：通过创新、创意，不断谋求增值的动态过程。

■项目管理：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和措施对项目进行高效率的计划、组织、实行和控制,

以实现项目目H勺的管理措施体系。

(D项目筹划与项目管理的关系

■项目筹划是项目管理的•种重要构成部分，是项目成功的前提。科学、严逆的项目筹划为项目建设决策以

及价值增值提供了保障。

■项目管理：从项目的开始到项目的完毕，通过项目筹划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目

的（投资、成本目的）、质量目的和进度目的。

（2）我们从如下五个方面进一步理解项目管理的内涵：

■项目管理的主体；项目经理

■项目管理的客体：项目自身

■项目管理的职能：计划、组织、协调、控制

■项目管理的任务：

对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制

■项目管理的目的：实现项目的目的

项目管理目的的特点

①多重性②层次性③优先性

成本、进度、质量三者之间的互相关系

2、项目管理的特性

（1）项目管理具有创新性

（2）项目管理是一项复杂的工作，具有较强口勺不拟定性

（3）项目管理需要专门的组织和团队

（4）项目经理的作用非常重要

二、项目管理工作过程

■项目管理的过程由如下五部分构成：

■启动过程；计划过程；执行过程；控制过程；收尾过程

I、项目管理工作过程

项目管理活动过程（PDCA循环）X

（动态循环过程）

2、项目生命周期阶段之间和管理过程之间的互相关系

项目阶段中过程的重叠和活动强度

三、项目管理的知识体系及其发展

1、国际项目管理和国内项目管理：2、老式项目部8和现代项目管理

现状

■目前有两大项目管理的研究体系，即：

□以欧洲为首的体系一国际项目管理协会（IPMA）,

□以美国为首的体系一美国项目管理协会（PMI）。

■PMIH勺成员重要以公司、大学、研究机构I向专家为主。它开发了一套项目管理知识体系，PMI的资格认证制

度从1984年开始。

■目前，美国项目管理协会建立口勺认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师），其中•PMP

于1999年在全球所有认证考试中第一种获得1509001国际质量认让，从而成为全球最权威的认证考试。目前

全世界130多种国家和地区设立了认证考试机构。

国内项目管理发呈现状

■中国项目管理学科体系的成熟：项目管理应用领域的多元化发展：项目管理的规范化与制度化发展：学

历教育与非学历教育竞相发展；项目管理资质认证如日中天

（1）现代项目管理阶段

■现代项目管理是近年来发展起来的一种管理学科的新领域，它与老式的项目管理具有很大的不同，并且发

展十分迅速。

■项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：

□80年代之前被称为老式的项目管理阶段，

□80年代之后被称为现代项目管理阶段。

(2)现代与老式项目管理知识体系的I比较

现代项目管理知识与其他知识之间的关系：

■一般管理方面的知识：

□计划管理、组织管理、实行管理、领导和控制等方面的内容：

■项目所属专业领域的知识：

□专业技术知识、专业管理知识、专门行业知识。

思考题：

■项目管理过程(PM)与一般运营管理过程(OM)相比有哪些不同，为什么会有这些不同？

一、项目组织

1、组织和项目组织的概念

(D组织的定义

(2)组织的特性

■目的性■专业化分工■依赖型■等级制度

■开放型■环境适应性

(2)项目组织的定义

■项目组织是然名了宅早余个骑亥.时旗目同的I而由不同部门，系同专业人员所构

区欧I一种精明工作娘妈。

■项目组织的构成：

/领导ja[a旗目经理

/组织的规章制度项科*程

/配备的人员//双目倒队

/组织文化

2、项目组织的构造模式

(1)职能型组织构造(2)项目型组织构造(3)矩阵型组织构造(II•弱短阵)(3)

矩阵型组织构造(B・平衡短阵)(3)矩阵型组织构造《C・强短阵i)(3)矩阵

型组织构造(C・强短阵打1

3、项目组织构造的选择

案例讨论:某公司A项目组织构造日勺选择

■某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目的是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配备涉及

32位解决器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上解决速度、重量不超过1.5公斤、点阵式彩色显示屏、

电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。

■根据A项目的目的，有关负责人列出了项目的核心任务以及相应的组织单元，见表3-5。

根据上述内容，项目的核心任务重要有4个方面：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建

立服务和维修体系；营销筹划，涉及演示、宣传等。

此外，项目还需要下面某些支持子系统：①设计软件的小组和设计硬件的小组；②测试软件的小组和测

试硬件的小组；③组织硬件生产的小组；④营销筹划小组；⑤文档编写小组；⑥管理以上各小组的行政小组。

这些子系统波及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小

组的工作则相对独立，但测试的成果对软件和硬件设计的改善很有协助。

该计算机公司在人力上完全有能力完毕这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到目前的先送水平,

A项目估计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。

■问题：针对A项目，该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织构造？

二、项目团队

1、项目团队的J特性：

■项目团队是指为实现项目的目日勺由共同合伙日勺若干成员构成日勺正式组织。

（1）目的性

（2）临时性

（3）项目经理是项目团队的领导

（4）团队合伙精神

（5）团队成员的增减具有灵活性

（6）项目团队建设是项目成功的组织保障

■任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和

辉煌阶段这样四个阶段。

项目团队创立与发展四个阶段H勺示意图如下：

3、项目团队绩效

团队精神；团队的合力合伙（alignment）

三、项目经理

1.项目经理的素质

■（1）知识素质

□专业技术知识深度；综合知识广度；管理知识水平

■（2）品格素质

□性格品质；道德品质

2.项目经理的能力

■（1）领导能力（2）人际交往能力（3）人员开发能力（4）解决问题的

能力（5）建设项目团队H勺能力

3.项目经理的工作职责

（1）计划（2）组织（3）控制

4.项目经理的选择

■重要考虑的因素：项目口勺特点、候选人口勺素质、候选人的能力

■具体的选择程序：

案例分析

A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同步开展着10个项目，并且这些项目处在不同阶

段。该公司拥有诸多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受项

目经理领导。例如，电气工程师机要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有人

只为一种项目工作，有人则分时间段在不同的项目中工作着。

小李于某大学电气工程专业研究生毕业后的阵间始终在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向

电气工程部经理负责。前不久，公司获得一种万元的合同，小李被提高为项目经理负责这一项目。

小李被提高为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王

与小李的专业相似，并已获得了博士学位，并且已有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分

派到小李的项目团队中。

由于小李不理解小王的工作方式，因此他常常找小王谈话，建议他如何进行方案设计等，但是小王主

战不理睬他的见解。有一次，小王告诉小李，他有一种可以使系统成本减少的创新设计方案。小李听了后

来说：1°尽管我没有博士头衔，我也懂得这个方案亳无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工

程设计工作。i士这使得小王很不快乐，他觉得小李的做法主线就不像一种项目经理所为，觉得小李还是比

较合适从事技术工作。

问题：

■1.分析A公司属于哪种项目组织构造？为什么？

■2.你觉得作为该项目的技术人员，小王看待项目经理小李的态度合适吗？

■3.你觉得小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？

第三章项目启动

1.需求分析及项目辨认

■（1）项目需求分析一以客户为主体

客户日勺需求重要来源于如下四个方面：

□市场需求;竞争需求;技术需求;法律需求

需求分析的成果：需求建议书

■需求建议书：客户向承约商发出的用来阐明如何满足其己辨认需求所要进行H勺所有工

作的）书面文献。

-一份抱负U勺需求建议书应涉及如下几方面的内容：

□项目工作陈述

□项目目的的规定

□客户供应条款

□合同类型

□客户的付款方式

□项目的时间规定

□对承约商项目申请书的规定

□承约商项目申请书的评价原则

■（2）项目辨认——以承约商为主体

承约商在辨认项目时需要考虑的因素有：

□客户的预算能否满足其已辨认的需求;客户辨认的需求经济上与否合理;

客户辨认的（需求在技术上与否可行。

2.项目构思及项目筹划

＞目日勺：

（1）项目的定位：拟定项目H勺主题和核心理念（2）项目的融资渠道：拟定项目商业经营模式

■2.1项目构思

口项目日勺创意过程；项目概念筹划过程

2.2项目筹划

□（一）项目筹划的原则

■指引原则：整体原则：差别原则；调适原则；效益原则；团队原则

■（-）筹划的流程及内容（公司筹划部）

□辅助工作；筹划工作；筹划方案的内容：

（D活动的背景起因、目的受众、活动时间、地点、内容、组织方式、总体规模和风格。

（2）活动所要达到的总体目的。

（3）对外重要合伙方合伙方式。

（4）赚钱模式、收入来源、预测和支出预算。

（5）内部管理中应注意的问题、项目的难点、解决的方案。

（6）・要的风险预测、解决的方案和备选的方案。

（7）将来实行中的部门分工建议。

■（三）项目筹划措施

□头脑风暴法及逆向头脑风暴法

商业模式

■项目的筹划是项目的创意过程，必须环绕一种核心理念把多种要素组合起来，将好的创意转化为切实可行的

商业模式（赚钱模式）。

例如：

赞助口勺要素：文化活动中的互换关系图

案例：奥运会模式

■奥运会的核心目的由三个基本部分构成：

□奥林匹克主义是核心理念，涉及举办国文化得到了多大传承？

□直接参与B勺限度有多少？有多少人与举办国产生或建立了密切关系？社会H勺

良好反映有多大？

□经济回报的商业驱动力与举办经费支持力度有多大？也就是所谓奥运经济的

奉献力有多大？

■洛杉矶奥运会模式——初次由民间承办

■1996年亚特兰大奥运会模式——过度商业化运作

■悉尼奥运会模式：

-民间与政府相结合；

-商业运作与行政指挥相结合。

思考题：

・1、比较各届奥运会的商业模式，说说它们的优劣所在。

■2、北京奥运会采用了何种模式。

■3.谈谈北京奥运场馆此后发展方向，你对奥运场馆赛后欧I产业化有何建议，

3.项目选择及可行性研究

3.1.1项目选择的含义

■项目选择就是决定做什么的问题，是拟定具有良好潜力的投资对象过程。投资者

和公司也许面临多种可以选择的方案，需要对项目进行分析和评价，拟定最佳的

投资对象。

3.1.2文化项目选择日勺要点：

（1）创新性（2）文化项目H勺长期效益（3）文化项目的社会效益（4）谈判与合伙问题

■文化项目的选择过程中，会波及到与风险投资商、合伙伙伴的合伙问题。

■项目洽谈会、项目招商推介会方式。

■中介机构。

3.2可行性研究X

3.2.1可行性研究的概念和作用（2）可行性研究的作用

3.2.2可行性研究的阶段划分:机会研究：初步可行性研究：具体可行性研究

3.2.3可行性研究报告的编制

（1）可行性研究的程序（2）可行性研究的三大重要内容

■市场分析；技术分析；效益分析（3）可行性研究报告的编制思路（4）

可行性研究报告的具体内容：⑴总论⑵项目背景和发展状况⑶

市场分析与建设规模⑷建设条件与地址选择⑸技术方案⑹环保

与劳动安全⑺公司组织与劳动定员⑻项目实行进度安排⑼投资

估算与资金筹措⑩财务效益、经济效益和社会效益评价QD可行性

研究结论与建议

4.项目日勺启动

4.1项目启动的环节

-一种项目的启动一般涉及如下三个环节：

(1)项目发起(2)项目核准(3)项目启动

-项目正式启动的标志涉及：

口任命项目经理，开始组建项目团队；

□颁发项目章程。

4.2项目启动的工具或措施(或者可行性研究的措施)

■定性分析措施；定量分析措施：拟定性分析措施；不拟定性分析措施：

实践作业

(1)实践目的：

■根据所学的理论知识，学习撰写项目筹划书、项目建议书或者可行性研究报告。

(2)组织形式：

■分组进行，各小组自行推举项目经理，由项目经理带领整个团队分工协作完毕。

■根据小组的爱好自行选题。最佳选切合大学生现实的题目。结合《文化创意学》

等课程，运用头脑风暴法，集思广益，体现本组的创意特色。

一效益分析法

■效益=了(收益，成本)表1技术方案经济效益评价体系

例题

■既有A、B两个项目方案，A项目的收益为60万元，成本为20万

元；B项目的收益为120万元，成本为60万元。运用效益分析法

如何选择？

资金的时间价值

1.资金时间价值的含义表2-2方案丙与丁的投资和收益数据表单位：元

2.衡量资金时间价值的尺度

在拟定一种系统的I钞票流量时，要注意如下几点：

■每一笔钞票流出和钞票流入都必须有相应的发生时点。

■钞票流量强调的是“钞票”两字，在系统内部和外部转移的钞票不作为钞票流

O

■一项经济活动的钞票流量因研究范畴时不同、立足点的不同会有不同的成果。

表2-3单利法期末本利和推导过程表

表2-4复利法期末本利和推导过程表

二、净现值法(NetPresentValueMethod)

■(1)净现值的概念(ConceptofNetPresentValue)

□净现值(NetPresentValue,缩写为NPV)是指方案在寿命周期内收入现值总额(PR)与

支浮现值总额(PC)的差额。

■(2)经济含义(EconomicConnotation)

□反映方案的纯经济效益，其实质可视为净收益的现值总额。

■(3)计算公式(CalculalionFormula)

■(5)应注意的问题

①各方案的寿命期相似，净现值最大的方案为最优；

②各方案的寿命期不同，则必须采用某些假设，使各方案具有相似的研究周期,

以保证方案的可比性。

■(6)寿命期不等方案间的比较

①最小公倍数法(theLessCommonMultiple)

②最大寿命期法(LongestLifetimeApproach)

例题3T某厂准备从A、B两种型号的机床中选择一种机床来生产某产品，有

关数据如表3-1。原则收益率为8%,试用净现值法分析方案的优劣。

一般复利公式

1、一次支付终值公式2、一次支付现值公式3、等额支付终值公式4、等额支付序列

积累基金公式5、等额支付序列现值公式6、等额支付序列资金回收公式

三、内部收益率分析法(InternalRateofReturn)

(1)内部收益率的概念

■内部收益率是指方案在寿命周期内收入现值总额等于支浮现值总额时，即

NPV=0时的收益率。

(2)经济含义

■反映方案在整个寿命周期内所投入资金的平均赚钱能力，即动态投资收益率。

(5)注意的问题

•内部收益率法重要合用于“常规投资项目”，即满足条件：

①投资项目的净钞票流量满足FW0,

②K(t=0,1,2,…，n)仅变化符号一次，

③且

例3-9

•当i=15%时，NPV=380；当i1=16%时，NP%=120.2；当iz=17%时，NPV2=-129.6O

•因此A方案的内部收益率为：

•求B方案的内部收益率，

•NPVB=-15000+(7000-4300)(P/A,i,10)；当时，NPV1=255；当［=13%

时，NPV2=-349.8O

例3-10

（5）E方案的IF,符号变化三次，阐明其正实根的数目不超过三个，由图3-10可知这

三个内部收益率分别为20%,50%和100%；

（6）F方案的R符号虽然变动两次，但图3T1表白该方案却只有唯一的内部收益率,

BPIRRF=10.3%«

PBP（3）判断规则（JudgeRules）

PBP'WT。（原则投资回收期），方案可行；

•PBP'>T。，方案不可行。原则投资回收期国家颁布的原则（见附表2）

五、要素加权分析法

■该措施也叫选优矩阵法，是一种基于多种原则进行项目选择的系统措施。

■环节：

。一方面辨认也公司选界项目的若干壹要的指标；

。接房对各个捐粽联予牧童,，

❖然后，就上述每一种指标对候运项目述行许合。

-一般公司都会规定最低得分，大于最低得分的项目才会被选择，综合分值最高

日勺项目即为最佳日勺方案。

二、不拟定分析措施

1科云•平律『分桁

■盈亏平衡分析的定义（理装）：

□在成本性分析和变动成本法日勺基础上，根据项目的成本、业务量（产量或销量）

与利润之间的关系，拟定盈亏平衡点（保本点），进而选择最佳方案的一种分

析措施。

■盈亏平衡分析的种类：

□线性盈亏平衡分析；非线性盈亏平衡分析

（2）盈亏平衡分析的假定条件

•生产量等于销售量，统称为产销量（Q）。

•成本可分为固定成本和变动成本，即总成本是产销量日勺线性函数。

•在一定期期（或一定的产销量范晒内）产销售价不变，即销售收入是产销量的线性函数。

■盈亏平衡点生产能力运用率是反映投资项目抗风险能力和公司经营状况的重要

■保本'动工率+安全边际率二1。安全边际率越大，盈亏平衡点生产能力运用率越

小，阐明亏损的危险越小。

■假设某公司投入成本0元，门票估计销售价格为每张10元，折合变动成本每张门

票为6元，请计算该活动的盈亏平衡点和保本销售额。

2.敏感性分析

■敏感性分析：在拟定性分析的基础上，进一步分析多种不拟定性因素变化一定

幅度时，对方案经济效果的影响限度。

■敏感性因素：这种因素的小幅变化就能导致项目效果较大变化的因素。

例题4-3

解：本题以净现值作为经济评价指标，设总投资额、产品价格、贴现率三个

不拟定性因素分别为T、P、i

NPV=-T+(PX10-100)(P/A,i,12)+85(P/F,i,12)

其中基准方案的净现值为：

NPV0=-1000+(10X30-100)(P/A,10%,12)+85

(P/F,10%,12)=389.2万元

对t、p、i逐个按在基准值基础上变化±10%,±20%,±30%取

值，所相应的方案净现值成果如表4・3和图4・5所示。

例题4-4

■假设某公司投入成本0元，门票估计销售价格为每张10元，折合变动成本每张门

票为6元，假设估计销售门票可达10000张，试以利润为指标，对单价和门票这两

个因素进行敏感性分析。

■解：

□(D单价的变化：

单价下降到一定限度会使利润为0,这是公司可以忍受日勺最小值。

10000X(P-6)-0=0P=8元

阐明当单价低于8元的时候，公司就会由赚钱转为亏损。

□(2)门票售量的变化：

Q=0/(10-6)=5000张

阐明当销售门票少于5000张时公司就会由赚钱转为亏损。

□综上所述，单价下降20%就会使公司由盈转亏，而销售门票下降50%才可以达

到同样效果。因此，单价使最敏感因素。

3.概率分析

概率分析的定义：

■又叫风险分析，是运用概率分布值定量研究不拟定性的一种措施。

■他通过计算项目目的值(如净现值)的盼望值及目的值20的合计概率来定量预

测项目风险大小，为投资者决策提供重要根据。

■概率分析的指标：(1)经济效果的盼望值(2)经济效果的原则差

评价原则：

＞当方案经济效益指标的盼望达到某种原则时，如E(NPV)，。或E(IRR)，

io,则方案可行；

＞多方案比较时，效益类正指标的盼望值越大越好，逆指标的盼望

值越小越好。

例题4-7

解：

■方案一销路好的净现值为：

NPVi=-1000+500(P/A,10%,12)=2405万元

■方案一销路不好时的净现值为：

NPV*-1000-100(P/A,10%,12)=7681万元

■方案一净现值的盼望值为：

Ei(NPV)=0.7NPVi+0.3NPVF0.7X2405+0.3X(-1681)

=1179.2万元

课堂总结

■为什么要进行不拟定性分析？不拟定性分析涉及哪些措施？

■什么是盈亏平衡分析？如何进行盈亏平衡分析？

■什么是敏感性分析？如何进行敏感性分析？如何拟定敏感性因素？

■什么是概率分析？如何进行概率分析？

第四章文化项目范畴管理

项目管理的知识领域(PMI定义)：计划过程;辅助过程

1.项目范畴管理概述

1.1项目范畴和项目范畴管理的概念

■(1)项目范畴:为了成功地实现项目目的所必须完毕的、所有且至少的工作。

-注意辨别两个范畴概念：①产品范畴②项目范畴

■(2)项目范畴管理：对项目所要完毕的工作范畴进行管理和控制的过程和

活动。

1.2项目范畴管理的作用

■(D为项目实行提供工作近畸框架

■(2)提高资金、时间、人力和其他资源估算的精确性。

■(3)拟定进度测量和控制的基准，便于对项目的实行进行有效的控制。

■(4)有助于清晰地分派任务。

1.3项目范畴管理的重要环节：

■把客户的需求转变为对项目产品的定义；

■根据项目目的与产品分解构造，把项目产品的定义转化为对项目工作范睛的阐明；

■通过工作分解构造，定义项目工作范瞎；

■项目干系人承认并接受项目范畴；

■授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。

项目管理的过程

2.项目范畴日勺计划

■项目范畴计划(ProjectScopePlanning)：

以项目的实行动机为基础，拟定项目范畴并编写项目范畴阐明书的过程。

■项目范畴阐明书(ProjectScopeStatement)：

阐明了进行该项目的目的、项目的基本内容和构造，规定了项目文献的原则格式，其形成的项目成果核对

清单既可以作为评价项目各阶段成果的根据，也可以作为项目计划的基础。

项目范畴计划的重要工作

2.1项目范畴计划日勺根据

项目范畴计划日勺根据就是项目启动的成果。

-项目章程；项目阐明书；项目经理选派；项目制约因素的拟定；项目假设条件的

拟定

2.2项目范畴计划日勺工具和措施

■成果分析；项目方案辨认技术；专家判断法

2.3项目范畴计划日勺成果

■(1)项目范畴阐明书：

■项目的合理性阐明；项目的可交付成果；项目成果的定量原则；项目目的的

实现限度；辅助阐明。

■(2)项目范畴管理计划：

■阐明如何控制项目"勺范畴以及项目范畴口勺变更；

■阐明如何辨认项目范畴变更并对其进行分类；

■对项目范畴H勺稳定性进行评价，即项目范畴变化H勺也许性、频率和幅度。

项目计划编制时应注意日勺问题

■(1)要意识到计划的重要性和首要性。(2)项目计划要从整体上考虑问题。(3)项目计划的范曜要适中。

■(4)项目计划要具有动态性。(5)项目计划要考虑风险。(6)让具体实行工作的人员参与计划的制定。

■(7)项目计划要具有可操作性。

清晰的理念构造

■“电梯测验”一在30秒之内(10-15层电梯的时间)清晰而精踊地向客户解释清晰自己的理念

■案例：《隆中对》

■——“三顾频烦天下计，一番晤对古今情。”

3.项目范畴的定义

3.1项目范畴定义的工具和技术

-(D工作分解构造派

(WBS,WorkBreakdownStructure)：

由项目各部分构成的、面向成果的树形构造。该构造定义并构成了项目的所有范畴。

“包饺子”项目的工作构造分解

工作分解构造

3.1.1工作分解构造的作用：

(1)保证项目构造的系统性和完整性。

(2)通过构造分解，把项目分解开来，使人们对项目一目了然，使项目的概况和

构成明确、清晰、透明。

(3)建立完整的项目保证体系。

(4)项目构造分解能明确地划分各单元和各项目参与者之间的界线，能以便地进

行责任的分解、分派和贯彻。

(5)以便网络的建立和分析，可用于进度控制。

(6)为项目报告系统的对象。

(7)以便建立项目组织和相应的责任体系。

(8)以便目的的协调，使项目的形象透明，以便控制。

3.1.3工作分解的环节：

■总项目；子项目或主体活动；重要的活动；次要的活动；工作包。

工作分解构造框架图

3.1.4工作分解构造日勺编码

■第1层编码为1000;第2层编码为1100J200J300……；第3层编码为1110J120；1130,”…；

■第4层编码为1111v1112v1113……。

3.2责任分派矩阵

责任分派矩阵(RA%ResponsibiIityAssignmentmatrix)

■是一种将所分解的工作任务贯彻到项目有关部门或个人，并明确表达出他们在组织工作中的关系、责任和

地位的一种措施和工具。

■责任分派矩阵是一种矩阵图。一般状况下，它以组织单元为行，工作单元为列；矩阵中的符号表达项目工

作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。

节日项目责任矩阵

3.3项目范畴定义的工作成果：

■项目工作分解构造（WBS）

■项目工作分解构造字典：涉及工作细节、前期工作投入、工作产出、人员联系、持续时间、需要的资源、紧

前工作和紧后工作等。

■可以用项目行动计划表来表达。

例：项目的行动计划表

■如果你是班长，要组织一次班级旅游，列出所需的工作内容，并写出工作分解构造。

项目范畴

■项目范崎：为了成功地实现项目目的所必须完毕的、所有且至少的工作。

项目范畴管理H勺过程

4.项目范畴确认

■项目范畴确认的概念；指项目干系人最后承认和接受项目范畴的过程。

5.项目范畴变更控制

5.1项目范畴变更控制的概念

■指当项目范畴发生变化时对其采用纠正措施的过程以及为使项目朝着目的方向发展而对某些因索进行调节

所引起的项目范畸变化的过程。

5.2项目范畴变更的因素

■项目的外部环境发生变化；

■在项目范畴计划或定义时浮现错误或漏掉：

■项目团队提出了新的技术、手段或方案；

■项目实行的组织自身发生了变化：

■客户对项目或项目产品的规定发生了变化。

-上海环球金融中心建设从项目批准到全面动工，已历时。早在1995年12月，上海环球金融中心

就获得了土地使用权。然而，突如其来的东南亚金融风波，让森海外株式会社停止推动该项目。

2月23日，上海环球金融中心曾举办复工典礼。这次投资方一改1997年设定的高达466米的方案,

增长到492米。

-然而，新的设计方案遭到社会各界的广泛质疑，工程再次搁浅。

10月份，上海环球金融中心有限公司召开中外记者新闻发布会，宣布最后拟定的功能设计方案，

原先颇多争议的大厦顶部的圆形空洞设计已改为方形设计。

-9月14日上午10时，上海环球金融中心正式封顶，8月29日竣工。是中国目前第二高楼、世界第

三高楼、世界最高的平顶式大楼，

项目范畴变更控制日勺重要工作

5.3项目范畴变更控制日勺措施和技术

（1）项目范畴变更控制系统

■范畴文献系统：项目执行跟踪系统：偏差系统：项目范畴变更中造：审批系统

（2）绩效测量

■偏差分析：绩效审查：趋势分析

（3）范畴计划调节：根据范畴的变动随时调节、补充原有的工作分解构造图

5.4项目范畴变更控制的成果

■（D范畴变更文献（2）纠正措施文档3）经验教训文档（4）调节后的基准计划

案例分析：

■小李是国内某出名IT公司的项目经理，负责西南某省的一种公司管理信息系统建设项目的管理。在该项

目合同中，简朴地列出了几条项目承建方应完毕的工作，据此小李自己制定了项目的范畴阐明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实行过

程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更规定，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更规定，并

且有时这些规定是互相矛盾为。面对这些变更规定，小李试图用范畴阐明书来说服甲方，甲方却动辄引用

合同的相应条款作为根据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对

这些变更规定不能简朴地接受或回绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不变化这种状况，项目完毕看来要

遥遥无期。

问题：

■1、该问题产生的因素是什么？如何解决？

■2、如果你是小李，你如何在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范畴管理？

课堂总结：

我们可以通过回答如下问题来对管理的合理性进行判断：

■(1)项目与否拥有支持项目启动的正式文本(如合同书、授权式或其他的项目有关文献)？

■(2)与否有正规的项目阐明文档？

■(3)与否认义了工作分解构造WBS?与否有正式的项目范畴变更程序？

第五章文化项目时间管理

1.项目时间管理概述(ProjectScheduleManagement)

■1.1项目时间管理的基本概念：

也叫“项目进度管理”、“项目工期管理”

■指在项目的进展过程中，为了保证可以在规定的时间内完毕项目的目的，对项目活动进度及日程安排所进

行的管理过程。

1.2项目时间管理的重要内容及流程

2.项目活动日勺分解与界定

■2.1项目活动日勺分解与界定(ProjectActivityDefinition)日勺概念：

■保证为完毕项目目的所需要进行的所有具体活动口勺一项任务，是对项目范畴阐明和项口工作分解构造的

进一步分解和细化。

节日项目工作分解构造

2.2项目活动定义的重要工作

3.项目活动排序

■3.1项目活动排序日勺概念

这是指辨认项目活动清单中各项活动的互相大联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的I安排和

拟定工作。

项目活动排序的重要工作

■3.2项目活动排序的根据

■项目活动之间H勺关系(1)必然的依存关系(2)组织关系(3)外部制约关系

3.3项目活动排序日勺工具与措施：

■(1)网络模板法

■这是指使用原则网络图或者过去完毕的项目网络图作为新项目网络图的模板，根据需要进行增删，最后

得到新项目网络图的措施。这种措施可以节省时间和协助思考。

■(2)单代号网络图法

■这也叫节点网络图法或顺序图法，它的特点是用节点表达活动，用节点之间的箭线表达各个活动之间的

关系。

四种依赖关系图

■(3)双代号网络图法

■又叫箭线图法，它用箭线来代表活动，用节点表达活动之间的关系。

■双代号网络图由工作、空点和姬三个基本要素构成。

虚工作的表达措施：

■例1：工作A和B可以同步进行；只有工作A完毕后，工作C才干开始；只有工作A和工作B都完毕后，工作D才

干开始。

※网络图的绘制

■网络图中常见的多种工作逻辑关系

■网络图的绘制规则

网络图中常见的多种工作逻辑关系

■有关概念；

■紧前工作；紧后工作;平行工作；先行工作;后续工作

网络图中常见的工作逻辑关系；网络图的绘制规则

例2：网络图I内画法表5—1某项目的活动关系表根据上表，画出该项目的网络图（单代号和双代七）

例3：某项目涉及八道工序，有关资料见下表

例4：工作逻辑关系表

项目时间管理的重要内容及流程

4.项目活动时间估算

■4.1项目活动时间估算的概念对完毕项目的多种活动所需要的时间做出的估算。

■环节：（1）分别估算项目各个活动所需要的时间；（2〉根据项目活动的排序来拟定整个项目所需要

的时间。

■注意：实际工作时间+间歇时间

项目活动时间估算日勺重要工作

■4.2项目活动工期估算的重要根据

（1）工作具体列表、项目约束和限制条件

（2）资源规定:资源数■;资源质•

（3）历史资料:项目档案;公用的工作延续时间估计数据库;项目工作组的知识

■4.3项目活动时间估算的措施

■专家评估法;类比估算:模拟法一三个时间估计法

模拟法——三个时间估计法

.三个时间:最乐观时间T”最悲观时间T”正常时间T・；

■假设条件：这三个时间服从B分布。

■措施：概率计算平均值。

示例1：某一工作在正常状况下向工作时间是15天，在最有利H勺状况下工作时间是9天，在最不利H勺状况下其工

作时诃是18天，那么该工作的最也许完毕时间是多少呢？

■4・4项目活动工期估算的成果（1）估算出的项目活动时间（2）估算根据的文档

（3）更新活动清单

■项目计划工作列表.公路桥项目工序一览表

5.项目时间计划的制定

5.1项目时间计划制定概述

■项目时间计划要阐明哪些工作必须于何时完毕和完毕每一任务所需要的时间，但最佳同步也

能表达出每项活动所需要的人数。

■作用：控制和节省项目的时间，保证项目在规定的时间内可以完毕。

项目时间计划日勺重要工作

5.2制定项目时间计划的措施：

（1）甘特图

■又称横道图、条形图，由美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的措施。它

通过日历形式列出项目活动时间及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一

种原则格式。

甘特图I向基本形式.甘特图的特点

甘特图的长处：

■（1）能清晰地体现各工作活动的I开始时间、结束时间和持续时间，比较直观、形象，易理

解，可觉得项目的管理人员及决策人员所运用。

■(2)甘特图不仅可以安排工期，并且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划进行结合使

用。

甘特图的缺陷：

■(1)不能明确的反映和体现出各项工作之间的J逻辑关系，在进度计划控制过程中，不便于

分析提前和迟延工作对其他工作及总工期的影响限度，不利于总项目的动态控制。

■(2)不能明确反映出项目的核心工作和核心线路，不便于项目管理人员对总工期和核心工

作进行控制。

■(3)不能反映出各工作所具有的机动时间，看不到进度计划欧I潜力所在，无法进行最合理

的组织。

■(4)不能应用计算机进行解决，特别是对复杂的工作项目不能进行工期的I计算，也无法

进行优化，可应用于简朴的小的项目以及大项目的初期计划和总体计划。

(2)里程碑图——核心日期法

X(3)核心路线法(CPM,CriticalPathMethod)

■核心路线：网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的J那条路线;核心活动;核心节点

网络计划时间参数：

(1)最早时间：最早开始时间(ES,EarlyStartDate);最早完毕时间(EF,EarlyFinishDate)

■计算的基本原则：以项目估计开始时间为参照点进行正向推算

最早时间参数计算

■对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。

■最早开始时间ES

ES=MAX{紧前工作的EF}

■最早结束时间EF

EF=ES+工作延续时间t

(2)最迟时间：最迟开始时间(LS,LateStartDate)

(3)最迟完毕时间(LF,LateFinishDate)

■计算的基本原则：以项目估计完毕时间为参照点进行逆向计算。

最迟时间参数计算

■对于最后完毕的活动，其最迟完毕时间就是项目规定的竣工时间。

■最迟结束时间LF

LF=MIN{紧后工作的JLS}

■最迟开始时间LS

LS=LF—工作延续时间t

最迟时间参数计算示例

(3)时差(“浮动时间”，或“宽裕时间”)

□总时差(TF,TotalFloat)的计算

总时差=LF—EF

或总时差=LS—ES

口自由时差(FF,FreeFloat)的计算

自由时差=min{ES(紧后工作)}-EF

■项目网络图的管理精髓：运用时差来调节整个项目的进度。

(4)核心路线的拟定

两种措施：

■“活动的时间相加最长的途径”；“总时差为0的途径”

核心路线的拟定

■核心路线为：总工期为128天。

例题：

■某项目涉及八道工序，有关资料见下表

■(1)绘制该计划的网络计划图；(2)计算各工序的J最早时间和最迟时间；(3)计算各工

序的总时差并拟定核心路线。

(2)ES(A)=O

ES(B)=O

ES(C)=max(2,3)=3

ES(D)=max(2,3)=3

ES(E)=3

ES(F)=8

ES(G)=8

ES(H)=max(15,10,13)=15

EF(A)=0+2=2

EF(B)=0+3=3

EF(C)=3+5=8

EF(D)=3+12=15

EF(E)=3+7=10

EF(F)=8+5=13

EF(G)=8+8=16

EF(H)=15+6=21

LF(H)=21

LF(G)=21

LF(F)=15

LF(E)=15

LF(D)=15

LF(C)=min(13,10)=10

LF(B)=min(5,3,8)=3

LF(A)=min(3,5)=3

LS(H)=21-6=15

LS(G)=21-8=13

LS(F)=15-5=10

LS(E)=15-7=8

LS(D)=15-12=3

LS(0=10-5=5

LS(B)=3-3=0

LS(A)=3-2=1

(3)

TF(A)=3-2=1

TF(B)=3-3=0

TF(0=10-8=2

TF(D)=15-15=0

TF(E)=15-10=5

TF(F)=15-13=2

TF(G)=21-16=5

TF(H)=21-21=0

制定项目时间计划的重要措施：

・甘特图;里程碑法;核心路线法;计划评审技术

计戈IJ评审技术(Programevaluationandreviewtechnique)

•计划评审技术(PERT)是一种双代号非拟定型网络分析措施。

一.PERT时间分析的特点

■三种时间估计值:即对活动持续时间t做出t。、tm、tp三个估计值。其理论根据是将t视为一

种持续型的随机变量。

•(1)乐观时间(optimistictime,to)(2)最也许时间(mostlikelytime,tn)(3)

悲观时间(pessimistictime,tP)

项目进度计划编制措施比较表

案例：进度计划编制

■项目背景：某公司决定采用项目管理的I方式进行管理，为了有效地对项目的执行过程进行控

制，该公司决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。通过度析，项目管理软件的重要功

能涉及项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划

的制定、项目执行信息的录入与分析及多种计划报表的输出等功能。该公司准备投入100万

元进行该系统的开发，时间规定是100天-125天。该软件项目的计划开始时间为6月1日，公

司规定软件正式验收前需要试运营20天以上的时间，并根据试运营状况进行合适修改,

(2)项目分解(WBS)(3)工作排序及持续时间估算

(4)绘制网络图并计算网络参数

6.项目日勺进度控制

6.1进度控制原理

■系统原理;动态控制原理；封闭循环原理;信息原理；弹性原理；网络计划技术原理

6.2项目进度动态监测

■项目进度动态监测的概念

(4)在项