GB∕T 24353-2022 《风险管理　指南》之1：“概述（引言）”专业深度解读和实践应用培训指导材料（2025C1升级版）

“概述(引言)”专业深度解读和实践应用培训指导材料(2025C0一升级版) 0概述(引言)GB/T24353-2022《风险管理指南》任何类型和规模的组织都受到各种内外部因素的影响，导致其目标的实现存在不确定性。这些目标关系到组织中从战略决策到运营的各种活动，表现在战略、运营、财务、环境、社会、声誉等各个方面。(1)组织目标实现的不确定性与风险管理背景；——内外部环境动态变化塑造不确定性格局：任何类型和规模的组织(如企业、政府机构、非营利组织等)在实现其战略决策至运营活动的目标过程中，均会受到内外部因素动态变化的影响，导致目标实现存在不确定性。这种不确定性广泛表现在战略、运营、财务、环境、社会、声誉等维度，具体如下：·外部因素：涵盖社会文化、政治稳定性、法律法规、经济政策、金融市场波动、技术革新、市场竞争、自然环境变化及外部相关方关系等。这些因素相互交织，如技术迭代可能颠覆行业竞争格局，政策调整可能影响企业合规成本，自然环境突变可能导致供应链中断；·内部因素：包括组织愿景与使命、治理结构、组织结构、战略规划、资源配置(如人才、资金、社会、声誉等各个方面。·战略层面：市场趋势突变、竞争对手战略调整、新技术替代或政策法规更迭，可能导致组织长期战略方向偏离，如某科技企业因未能预判行业技术变革，导致产品路线图失效：·运营层面：供应链中断、生产事故、员工技能不足或客户需求骤变，直接影响日常运营效率。例如，全球疫情期间物流受阻，导致制造企业原材料短缺；·财务层面：汇率波动、利率调整、信用违约或金融市场崩盘，可能引发资金链紧张或资产减值。如跨国企业因汇率波动导致海外营收大幅缩水；·环境层面：气候变化、自然灾害或环保法规升级，可能增加组织合规成本或破坏运营基础。某化工企业因环保标准提高被迫停产整改；·社会层面：社会舆论转向、消费者偏好变化或社区关系紧张，可能影响产品市场接受度。如某品牌因社会责任事件引发消费者抵制；·声誉层面：负面舆情、客户投诉或数据泄露事件，通过社交媒体快速传播，严重损害品牌价值。某互联网平台因用户信息泄露事件导致股价暴跌。。——影响分析：组织的目标是其存在和发展的根本动力，这些目标贯穿着组织的整个运营过程，并具体表现在战略、运营、财务、环境、社会、声誉等各个方面。同时，这些目标也受到内外部因素的影响。的影响化、政治因素国际地缘政治冲突(如贸易战、区域动荡)、国内政策稳定性(如产业政策调整)、社崛起)、人口结构变化(如老-社会/声誉：社会运动或舆论压力导致品牌信任度下降。行业监管新规(如数据安全要求(如反贿赂法案)、司法判例变化(如消费者权益保护加强)、贸易壁垒(如关税政策调整)。的数据治理；胀)、汇率波动、利率政策、供应链金融风险(如供应商资动(如能源、原材料)。响生产；覆传统模式)、技术漏洞(如(如核心系统外包)、数据安物处理压力；市场需求分化(如Z世代消费偏好)、竞争对手并购重组、替代品威胁(如新能源对传统能源)、客户议价能力增强(如的影响旱)、生态系统退化(如生物多样性丧失)、资源稀缺(如(如碳税)。料供应不足；与外部相约(如关键部件断供)、合作伙伴失信(如联合开发项目搁置)、监管机构调查、NGO监督(如环保组织施压)。合同关系跨境合同法律差异(如国际贸易术语歧义)、知识产权侵权纠纷、服务水平协议(SLA)不达标、担保责任风险(如为商风险传导)、关键供应商单变化。付延迟；内部失败)、使命模糊导致战略摇摆。忽视伦理；公众批评；治理方式、董事会独立性不足(如大股东操控)、治理结构冗余(如多层审批低效)、矩阵式结构导的影响部门墙导致资源重复投入(如多部门开发相似系统)、跨部门协作流程冗长(如采购与研度)。战略决策活动制定组织的长期发展目标和愿景战略战略方向风险、目标设定风险、ESG战略整合风险、及内部资源能力，制定战略规划战略市场风险、竞争风险、内部资源分配风险、战略规划战略定位不准确风险、核心竞争力丧失风险、品牌定位偏差风险、ESG竞争力不足风险。战略投资决策风险、业务拓展失败风险、资金运用风险、并购整合风险、ESG投资合规风险、跨境投资政治风活动日常生产或服务提供(生产计划、流程管理、质量控制)运营供应链管理(原材料采购、库存管理、物流配送、供应商管运营应商ESG不合规风险、供应链数字化风险、地缘政治市场营销活动(市场调研、产品推广、销售渠道管理、电商运营)运营市场调研不准确风险、产品推广效果不佳风险、销售渠道管理风险、数字营销合规风险、客户数据安全风客户服务与支持(客户咨询、投诉处理、售后服务、会员体运营风险、声誉损害风险、客户隐私泄露风险、ESG客户活动预算编制与管理、资金计划与调度财务报告失真风险、财务分析不准确风险、ESG报告成本控制与降低、效率提升项目本超支风险、ESG成本效益失衡风险。资金管理与投资、融资活动、资金流动性风险、投资风险、资金损失风险、汇率波活动环境保护与可持续发展策略制定与实施(碳中和目标、绿色技术应用)险、气候变化物理风险、碳定价政策风险、生态补偿风险。理(排污、碳足迹核算)法规变更风险、碳泄漏风险、生物多样性丧失风节能减排措施实施(能效提升、可再生能源利用)件处置、生态修复)环境风险识别不足风险、环境风险管理不善风险、突发环境事件应对风险、环境修复成本超支风险。活动社会责任项目策划与实施(公益捐赠、社区发展、员工发展)规风险、供应链现代slavery风险、本地化雇佣冲突风险。消费者权益保护、产品安全与召回管理产品质量风险、消费者权益受损风险、产品安全召回劳动关系管理(薪酬福利、职业健康、员工培训、工会谈判)劳动关系紧张风险、员工权益受损风险、劳动纠纷风险、技能短缺风险、多元化与包容性不足风险、员工ESG意识缺失风险。声誉活动品牌形象塑造与传播(ESG品牌建设、可持续营销)声誉品牌形象受损风险、知名度提升不足风险、ESG品牌公共关系管理(媒体沟通、政声誉公共关系紧张风险、沟通不畅风险、ESG政策解读偏府关系、行业协会合作)危机管理与应对(产品危机、环境事件、声誉事件)声誉危机处理不当风险、声誉损害加重风险、ESG危机响相关方管理(投资者、客户、供应商、监管机构)相关方不满风险、合作关系破裂风险、ESG相关方期活动法律合规审查、政策遵循(商业法、劳动法、环保法)合规审查不严风险、政策遵循不力风险、ESG专项合合规培训、合规监视与报告、律风险、ESG合规培训形式化风险、跨境合规协同风————目标导向的风险本质：风险的核心定义即“不确定性对目标的影响”。因此，组织目标的多元性与复杂性，直接决定了其所面临风险图谱的广泛性与关联性。——风险管理的目的与价值：风险管理旨在通过系统化地考虑不确定性及其对目标的影响，采取相应的措施，为组织的战略决策、高效运营及有效应对突发事件提供支持。其根本目的在于创造和保护价值，提升组织韧性、决策合理性与资源配置效率；——整合性与治理基础：管理风险是组织治理和领导作用不可或缺的组成部分，为组织所有层级的管理活动提供基础。有效的风险管理并非孤立的活动，而必须深度融入组织的整体治理架构、战略制定、目标设定、核心业务流程及日常决策之中。这要求最高管理者展现明确的领导作用和承诺，并将风险管理原则、框架和过程嵌入组织的制度体系与文化。同时，人的行为和文化因素在风险管理的各个层级和阶段都——动态循环的过程：管理风险是一个持续的、循环提升的过程，有助于组织在复杂多变的环境中制定更优战略、有效实现目标并做出合理决策。它要求组织具备动态性(及时预测、探测和响应变化)和持风险管理通过考虑不确定性及其对目标的影响，采取相应的措施，为组织的决策和运营以及有效应对各类突发事件提供支持。风险管理旨在保证组织恰当地应对风险，提高风险应对的效率和效果，增强决策和行动的合理性，有效地配置资源。(2)风险管理：为组织决策运营及应对突发事件提供支持，确保有效应对风险与挑战风险管理——考虑不确定性及其影响：风险管理应关注组织所面临的不确定性，包括内部和外部环境的各种变化、潜在威胁和机遇等。通过深入分析这些不确定性及其对组织目标(如战略目标、运营目标、财务目标、合规目标等)的可能影响，风险管理为组织提供了全面的风险视角；——采取相应措施：基于风险分析的结果，风险管理会制定并实施一系列相应的措施，如风险规避、减轻、转移或接受等，以确保组织能够在风险发生时做出恰当的反应；——支持决策与运营：风险管理为组织的决策过程提供了基于风险的信息和支持，帮助决策者更加全面地考虑风险因素，做出更加稳健的决策。同时，风险管理还确保了组织运营的稳定性和连续性，通过预防和控制风险，减少了运营中断和损失的可能性；——有效应对突发事件：风险管理特别重视突发事件的应对。通过制定应急预案、进行应急演练和建立应急响应机制，风险管理确保组织在突发事件发生时能够迅速、有效地做出反应，减轻或避免损失。GB/T24353-2022《风险管理指南》GB/T24353-2022《风险管理指南》管理风险是一个循环提升的过程，有助于组织制定战略、实现目标和做出合理的决策。管理风险是组织治理和领导作用的一部分，为组织所有层级的管理提供基础，有助于管理体系的改进。管理风险是组织所有相关活动的有机组成部分，包括与相关方的沟通。管理风险时要考虑组织的内、外部环境，包括人的行为和文化因素。(1)风险管理的内涵与定位：风险管理为组织战略决策、运营管理及突发事件应对提供系统化支持，——风险管理是通过系统化过程，考虑不确定性及其对组织目标的影响，采取相应措施，为决策、运营及突发事件应对提供支持的治理活动。其核心作用在于为组织建立全面风险视角，具体体现为：;——考虑不确定性及其影响：风险管理需识别内外部环境的不确定性(如市场波动、技术变革、自然灾害或合规风险),并分析其对多维度目标(战略、运营、财务、合规等)的潜在影响。这要求组织采用结构化方法(如情景分析或脆弱性评估),确保风险视角覆盖全生命周期，而非仅关注负面威胁，还需纳入机遇管理，以增强适应性和创新力；——采取相应措施：基于风险分析结果，组织需制定并实施针对性措施，包括风险规避、减轻、转移或接受等策略。这些措施应嵌入业务流程，确保动态调整(如通过风险控制矩阵或自动化工具),以提升——支持决策与运营：风险管理为决策提供基于风险的证据支持，帮助决策者权衡风险收益，增强决策的稳健性和合理性。同时，它通过预防性控制(如内部控制体系)保障运营的稳定性和连续性，减少中断和损失风险。例如，在资源分配中融入风险优先级，可优化运营效率；——有效应对突发事件：风险管理强调通过预案制定、应急演练和响应机制建设(如BCP业务连续性计划),确保组织在突发事件(如公共卫生危机或网络安全事件)中快速响应，减轻损失。这需结合韧性管理理念，将应急能力纳入日常治理，而非事后补救。风险管理的首要目标是保证组织恰当地应对风险，并通过优化流程实现资源效能最大化，具体目标包——保证组织恰当地应对风险：要求建立完善的风险管理体系，明确责任、流程和工具(如风险登记册和KRI关键风险指标),确保应对措施与风险性质匹配。这需强调治理层(如董事会)的监督作用，以——提高风险应对的效率和效果：通过优化风险识别、分析、评价、控制和监视流程，采用先进技术 (如大数据分析或AI风险模型),提升自动化和智能化水平，减少人为误差。例如，实时风险仪表盘可加——增强决策和行动的合理性：风险管理提供知情的风险信息，使决策科学化(如成本-效益分析),并确保行动的一致性和协调性，提升组织整体效能。这需嵌入组织文化，培养全员风险意识；——有效地配置资源：通过风险分析识别高风险或关键业务领域(如供应链或合规节点),指导资源优先分配，确保关键领域获得足够保护。这体现了风险导向的资源优化，避免资源浪费或短板效应。风险管理的成功实施需遵循核心原则，确保框架的适用性和可持续性：——整合性原则：风险管理应融入组织所有活动和决策中，而非孤立职能。例如，与战略规划、绩效·融入组织活动：风险管理不是孤立的，而是与组织的所有相关活动务运营还是项目管理，都需要考虑风险因素，确保活动的顺利进行；险文化塑造，形成“战略-风险-绩效”三位一体的治理逻辑；·与相关方的沟通：风险管理还包括与相关方的有效沟通。组织应了解相关方的需求和期望，以及他们可能面临的风险，通过沟通建立信任，共同应对风险挑战。同时，组织也应向相关方传达其风险管理政策和措施，增强透明度和责任感。——结构化与可扩展性原则：采用系统化方法(如PDCA循环),确保流程可定制化适应不同行业规模，避免“一刀切”陷阱；——信息驱动与持续改进原则：基于实时数据和反馈优化风险管理，通过定期评审(如风险审核)实现动态提升。(2)管理风险和风险管理的关系；管理风险和风险管理的关系说明表项目定义性管控过程，包括识别、分析、评价、应对及监视，聚焦于单一风险的全生命周期管理。将管理方针、程序和方法系统应用于组织全管控，涵盖沟通协商、环境明确、风险识别、分析、评价、应对、监视与评审等全流程，基于IS031000框架或COSOERM范围规风险等),贯穿战略层、管理层及执行层，涉及供应链、目标降低特定风险对具体业务目标(如季度营收、项目交付)的潜在威胁，确保局部运营稳定确保组织在不确定性中实现战略目标，通过风险优化配置资源，保护组织价值并创造可持续竞争优势，符合COSOERM“将风险控制在与总体目标相适应并可承受范围内”的要求。险矩阵、故障树分析),制定针对性应对策略(如风险规避、转移或减轻)。风险管理基本流程)及信息系统，结合定量与定性方法(如时间尺度可变，基于特定风险的生命周期(如项目周期、产品迭代周全周期，需定期评审(如季度风险评估、年度风险管理报告)。决策层面高层战略决策核心组成部分，与董事会战略规划、目标设定(如风险偏好设定、资本配置)深度绑定，影响组织资源分需定期评审特定风险的管理效项目进化风险管理体系，结合“PDCA循环”或CO联是风险管理体系的基础单元，风险管理的基石。据可参考单一风险领域标准(如遵循全面风险管理国际/国家标准(如IS031000(3)风险管理与内部控制的关系；内部控制别、评估、应对、监控及改进的全过程管理；险偏好设定)确保组织目标实现，同时平衡风险与机遇。一根据《企业内部控制基本规范》,指由董事实现控制目标的过程；-具体目标：·识别并评估所有潜在风险(含战略、市场、运营等);·合法合规：保证经营活动符合法律法规；·资产安全：保障资产完整与使用效率；·财务报告真实：确保会计信息可靠；险、合规风险、自然灾害风险等),包括纯粹风险(损失可能)和机会风险(收益与损失并存)。-涉及组织各层级、全价值链(如供应链风险、客户风险)。外部宏观风险(如地缘政治风险)。一遵循IS031000流程：-基于COSO五要素框架：·控制环境：塑造组织文化、权责分配；内部控制识别潜在风险；特卡罗模拟);-全员参与：董事会负责风险监督，管理层内控体系，经理层组织实施，内部审核部门监督有效性。险指标(KRI)、风险热图等。一控制流程图、穿行测试、缺陷认定标准、不相容职务分离表、反舞弊举报机制等。可接受范围(如COSOERM框架指出，内部控制是风险管理的重要工具)。风险领域需强化控制活动)。区别内部流程规范化。手段更侧重制度：通过内部制度、流程、岗位制衡实现控制。一起源于20世纪90年代企业风险整合管理需一起源于20世纪40年代内部牵制理论，2013年COSO发布《内部控制整合框架》,2008年中国《企业内部控制基本规范》落地，侧重合规与运营效率。(4)风险管理考虑要素；——全面性视角：组织需建立覆盖内部运营环境(如组织架构、资源能力、文化价值观)和外部生态(如政治法律、经济周期、社会舆情、技术变革)的全景扫描框架。例如，金融机构在评估信用风险时，需同步分析内部风控流程有效性与外部宏观经济政策变化；——动态性评估：内外部环境的演进呈现非线性特征，组织需建立常态化监模型(政治、经济、社会、技术、环境、法律)对外部环境进行季度扫描，结合内部SWOT分析，识别如供应链中断、技术替代等新兴风险；——风险评估方法论：基于环境分析结果，组织应采用定性与定量结合的评估方法(如风险矩阵、情景分析法),将环境变化转化为具体风险场景，例如制造业针对外部原材料价格波动，需分析其对成本目标的影响程度及发生可能性，为风险应对提供数据支撑。——行为驱动机制：人的行为是风险管理的核心变量，员工的风险认知、决策偏好与行为习惯直接影响风险管控效果。例如，医疗行业中，医护人员对感染防控规程的执行偏差，可能引发患者安全风险，因此需通过能力成熟度模型(如风险意识培训、行为观察机制)提升全员风险素养；——文化生态建立：组织文化对风险管理效能具有底层塑造作用。一个以“安全至上”为核心价值观的组织，往往会通过安全文化审核、风险文化指数等工具，将风险理念融入日常运营。例如，核电行业通过纵深防御文化建设，在技术、管理、人员三个层面形成风险防线；——文化行为融合：组织需建立“文化-行为”联动机制，如通过风险文化评估工具(如Hofstede文化维度模型)诊断组织文化特征，匹配相应的行为规范，例如建筑行业在高风险作业场景中，通过“安全积分制”将文化理念转化为员工合规行为。GBGB/T24353-2022《风险管理指南》图1列出了管理风险所依据的原则、框架和过程。这些原则、框架和过程可能已全部或部分地存在于组织内，但可根据需要进行调整或改善，从而使管理风险的效果好、效率高，并且具有一致性。本文件旨在帮助组织在制定决策、设定和实现目标以及提升绩效的过程中管理风险，创造和保护价值。(5)风险管理所依据的原则、框架和过程；(a)《图1:原则、框架和过程》的核心内容与结构；图1展示了GB/T24353-2022《风险管理指南》中风险管理所依赖的原则、框架和过程。该图将风险形成一个完整的风险管理体系。(b)风险管理原则；图1中列出的风险管理原则(见“4原则”)这些原则指导组织在风险管理中做出合理和有效的决策。整合原则险一绩效”联动机制。具体体现为：将风险评估纳入年度预算编制、在绩效考核中结构化原则准、规范评估流程及量化工具(如风险矩阵、风险热力图)的标准化应用。典型实践定制化原则一制造业组织需重点建立设备故障、供应链中断等运营风险的防控体系；-金融机构需强化市场风险(利率、汇率波动)与信用风险(违约-初创企业可聚焦现金流风险与战略决策风险，成熟企业需关注包容性原则动态性原则-外部因素：技术革新(如AI应用带来的算法风险)、政策调整规)、市场波动(如原材料价格暴涨)、自然灾害等；-内部因素：组织重组、并购交易、业务转型、关键人员变动等。(如季度PESTEL分析)与突发事件触发式评审，确保风险应对策略持续有效。最佳可用信息原则营数据、行业标杆数据、第三方情报等),同时明确信息局限性与不确定性的管理方法。例如：-在ESG风险评估中，整合卫星遥感数据(定量)与社区访谈记录(定性);-建立数据质量评估标准(完整性、准确性、时效性),对关键假原则险意识文化”培育体系。具体措施包括：一领导层以身作则践行风险审慎理念，将风险意识纳入高管KPI;-设计“无惩罚性”风险报告机制，鼓励员工主动上报潜在风险；框架部分(见“5框架)”所示)框架部分建立了风险管理的制度基础，包含六大核心要素：领导作用视机构需通过以下举措展现领导作用战略引领理政策手册》),明确风险管理方法、目标及行动资源保障监督机制组织全流程，实治理层面战略层面与战略目标一致。与质量管理、环境管理等体系协同，避免管理要求审视政治、法律、技术、市场等因素(如行业监管政策变化、技术迭代风险)。内部环境分析梳理组织战略、文化、资源能力(如研发能力不足、与组织目标的关联性(如在年度报告中披露风险战准则设定确定风险偏好与承受度指标(如设定市场风险敞口上限、合规风险零容忍标准),形成量化评价基权责架构指定风险责任人(如首席风险官),明确跨部门协作机制(如风险事件联动响应流程)。实施要素计划制定编制风险管理实施计划，明确时间节点、里程碑(如资源配置险预警系统)、培训课程(如ISO31000标准认证培训)。过风险评估委员会审批)。文化培育理纳入员工行为准则。定期开展框架有效性验证内部审核由独立审核部门评估风险管理流程合规性(如风险评估方法是否符合标准)。自我评估展季度自评。外部评审引入第三方机构进行合规性认证(如ISO31000认证审核)效果分析下降幅度),确保与组织目标一致。改进要素基于评价结果动测缺失)。措施制定测模型)。过程部分(见“6过程”),详细描述了风险管理的步骤：范围、环境与准则确定明确风险管理活动范围(如战略/运营/项目层面),分析内外部环境(内部：战略、文化、资源能力等：外部：政治、法律、市场等因素),制定风险受度指标),可采用PESTLE、SWOT等工具辅助分析。-风险识别：发现并描述风险，考虑风险源、事件、后果、脆弱性等风暴、检查表等方法；-风险分析：分析不确定性、可能性、后果及现有控制措施，结合定性(如专家判断)与定量(如蒙特卡罗模拟)方法；-风险评价：将分析结果与风险准则对比，确定风险等级及应对优先级。-选择应对方案：基于评估结果，采用规避风险(退出高风险活动)机会)、消除风险源、改变可能性/后果、分担风险(保险/合同)、保留风险等策略；监视与评审持续跟踪：监控风险状态、应对措施有效性及内外部环境变化；-定期评审：通过内部审计、自我评估、外部认证等方式评价过程有沟通与协商获取反馈以支持决策；-信息透明：确保风险信息真实、及时、准确传递记录与报告一标准化记录：形成风险档案(如风险登记册),记录评估过程、应对措施及评审结果；-分层报告：按管理层级与监管要求编制报告(如年度风险报告),(6)理解并优化组织内的风险管理原则、框架和过程。(a)风险管理要素在组织内的存在现状评估；风险准则等治理要素；一识别关键环节缺失(如仅存在零散风险应对措施，但未建登记机制或监督评