【《A家电制造企业采购成本控制问题及完善建议浅析》11000字（论文）】

前言目前公司科学采购越来越成为保持企业高效运行的前提，更是企业生存和利益最大化之关键。另外，由于采购成本直接影响着企业产品成本水平和盈利能力，因此，在供应链一体化背景下如何降低采购成本是每个企业都要面临的问题。上述原因导致传统采购成本控制方式已难以适应环境变化所产生的内在需求，所以，在企业采购管理中，它作为一个重要环节，迫切要求新型采购成本控制模式，从而有利于企业成本利用效率的提升，拓展利润空间。对制造业采购成本管理状况进行了剖析，找出问题所在，提出解决策略，帮助企业制定更完善的采购成本管理制度，丰富了采购成本管理的方法，提升采购成本管理水平，继而占得更多市场优势，一边拓展市场空间，也能减少开支、增加利润，因此，本课题研究意义重大。2采购成本控制的相关理论介绍2.1采购成本的概念会计人员关于成本的界定：为实现某一个特定目标而丧失或放弃的资源。随着经济全球化进程不断加快和信息技术迅猛发展，采购成本控制已经成为众多跨国企业所面临的共同问题，而其对企业竞争力提升的影响作用越来越明显。经济学家把成本看作商品经济中的一个价值范畴，作为商品价值不可分割的一部分[2]。在会计领域，成本又被称为生产耗费、费用或支出，它反映了企业一定时期内实际发生的与经济业务有关的全部成本费用[3]。尽管这些概念的文字描述不尽相同，但是，它表现的内核实质却是一致的，也就是实现既定目标时，为实现这一目标而支付的各种资源货币值[4]。目前人们对于采购成本有了全新的认识，除常规组成采购成本，有些没有在采购期间发生，而是由于采购活动而产生的支出，还将其视为采购成本中不可分割的一部分[5]。这些支出往往与采购成本紧密相关。例如，所购材料在物流行程中由于外界因素造成材料损失等，或材料不能在预定时间内到达工厂投入生产，拖延生产进度，甚至拖延交货，造成企业信誉损失等一系列问题、订单数量下降造成经济损失。这些都属于采购活动引起的各种成本。又比如由于采购部门对材料进行入库检验时，疏忽大意，造成采购件质量问题没有被查出，使生产组装受到阻碍，企业需再加工或退换货造成经济损失。总之，采购的总成本等于采购过程所耗费的全部成本加上采购后所获得的利润总和[6]。2.2制造型企业采购成本概述2.2.1制造型企业采购成本的构成根据能否在财务报表中表现，将企业成本划分为显性成本和隐性成本[7]。企业管理当局根据会计资料、经济活动情况以及相关信息，分析、判断、预测未来经营成果和财务状况时都要使用成本概念。所谓显性成本，就是能在报表上表现出的费用，即报表上显示的与成本有关的各项数，就是可以看出来的代价。隐形成本就是财务报表上不容易表现的成本，还是易为商家所忽略的费用，不可能从财务报表上得到特定金额。显性成本与隐形成本有很大不同。隐形成本由自有土地资金的利息构成、所有者的工资，设备折旧等等[8]。费用理论下的采购成本是包括产品购买费用，订单制定费用和人员费用等等同采购活动有关的支出之和[9]。意外成本是指上述费用以外的费用，在一定不可抗力作用下，所发生的有关采购活动的费用[10]。2.2.2制造型企业的采购成本特点1、采购成本占据总成本较大比例1995、HaroldE.Fearon在对制造型企业采购成本进行调查之后，认为其公司原材料及零部件采购花费可占公司总成本60%以上[11]。对制造企业来说，的生产要用到数量庞大的原材料及零部件品种，且多不能自行制作，于是就有了向外购买的必要，这也造成公司外购率在60%以上，由此确定采购成本是总成本中的重点，即，采购成本的变动可以直接带来总成本的变动，要降低企业总成本，关键在于降低零部件采购成本[12]。2、采购资金影响企业现金流制造企业的生产和资金是密切相关的。可见，制造型企业在生产经营过程中所发生的采购活动占据着举足轻重的地位，而采购成本又是企业总成本最重要的组成部分之一。企业用钱买生产资料，然后加工成制成品，然后出售，取得销售收入的企业[13]。企业从所得销售收入中提取部分进行成本回收，其余的收益就是企业利润。这种资金分配和使用过程就是供应链管理中的资金流循环。企业将不断用这笔钱扩大再生产，完成具有产—销—再生产资金循环过程[14]。在采购活动中也存在着类似问题，即采购成本不能得到及时收回。在这一周期内，一旦某一环节发生意外，打断这一周期，将直接造成资金链的断裂，生产经营出现了严重问题，使得企业在面对盈利能力急速下降时，甚至大概率面临破产清算。3、采购成本影响企业利润利润指收入去掉成本之后的值，而收入指价格与销量之积。在这种情况下，企业获得的是销售收入中用于扩大再生产所需资金。所以企业要想提高利润，只有通过提高售价，扩大销售或者降低成本三种方式来达到。这是在传统的经济理论中得到普遍承认的观点。但是从经济学的角度来看，需求曲线为右下倾，说明价格与数量之间存在负相关关系：市场需求随着价格的上涨而减少，随价格下跌而上升[15]。2.3制造型企业采购成本的管理方式2.3.1公开招标与竞争性谈判公开招标是目前国内大型企业及政府在采购活动中最常用的一种采购方式。它不仅能够节省资金，降低采购成本，而且可以提高采购效率，使有限的资源发挥更大的作用。作为招标方的企业，将需要购买的物品信息进行披露，邀请有资格的机构投标，经过对投标组织的审查，根据已公布的资料，经过一定程序与标准评选，确定合格供应商候选人，最后订立合同。公开招标是一种公平公正的竞争形式，可以使企业获得最大利益，提高经济效益。公开招标程序一般包括招标文件制作，资质审查和公开招标等环节、供应商投标，选择和确定中标者、双方订立合同等步骤。竞争性谈判有别于公开招标，不以公告方式从众多供应商中挑选合适供应商，而是商家请了一小部分供应商，对需要购买的物品，以协商形式签订购买协议，是采购成本控制的又一常用手段。在竞争性谈判过程中，采购方对所有供应商进行全面调查，并根据调查结果确定最终价格，以达到降低采购成本的目的。就竞争性谈判而言，采购方派了由若干专家组成的专家组，准备工作包括谈判流程、内容及合同草案及其他内容谈判文件。根据谈判结果，由谈判小组对每个候选供应商进行打分评分后，将得分最高的供应商确定为最终谈判对象。谈判小组另选三个或更多供应商单独谈判。谈判结束后，根据谈判结果进行分析比较，得出最终的采购方案。最后根据最低价格的原则，选择适当的供应商并签署协议。2.3.2电子采购管理电子采购（e-procurement是）是美国企业出现的，已逐步为世界各国所接受，继而成为了国际采购中的主流方式[16]。电子采购可以降低交易成本，提高采购效率，使整个供应链更顺畅。2.3.3杠杆采购、集中采购与联合采购杠杆采购，就是在聚集了不同行业的同一采购需求之后，进行统一采购活动。这种采购模式可以实现集中，高效和低成本的目的，但也存在一些问题需要解决。用杠杆购买的商品有很明显的特点，也就是采购方所制造的制成品，对于价格是异常敏感的，或制成品市场寿命短。当供应商供应相同类型或数量的零件时，其销售价格也是不一样的。因此，购买零部件时需避免由相同供应商提供的零部件价格不一致，将通过杠杆采购。集中采购指采购方在采购过程中，通过设立专门的采购部门来进行全部企业所需物资的采购活动，以此来取代各个部门的分散采购。因此，集中采购可以作为一种新的管理模式来运用于企业采购之中，并取得良好的成效。但是，在集中采购过程中也出现了这样或那样的问题，比如，各行业对于零部件标准上的细微差异，集中采购时并不能够反映，所购零部件应用时会出现配适问题，或达不到最优的结果。此外，集中采购的实施还需要相关人员有一定的专业知识与技能。此外，集中采购由于有许多部门参加，常常花费很长一段时间用于早期采购确认，不适用于紧急采购，还会使采购效率下降。此外，集中采购还面临着信息共享困难等方面的难题。最后是集中采购涉及到很多部门，如在采购过程中发生故障，便波及到了绝大多数的行业，给企业造成了很大的风险。3A公司的采购成本控制现状3.1A公司简介A公司成立于2007年，现址在廉江市九州江经济开发区。集中采购不仅能节约资金成本，还可以实现资源的优化配置。红运来有限公司是一家以家电为主业的企业，厨房电器及附件、塑料制品等，它的产品不但畅销全国各地，在国际市场亦具有一定销售地位。在新冠疫情来临之际，红运来有限公司的生产效益大幅下滑，经济收入大幅减少，又因为在成本控制上，红运来有限公司没有得到有效管理，致使成本控制出现了严重的问题。3.2采购管理现状3.2.1A公司采购成本构成分析从下表3-1中可以看出A公司2020年直接材料成本在营业成本中所占比例为72.86%，占相当大的比例。能源费用是营业成本的12.18%，占比为第2位，由此可见，若能够减少采购成本，则直接材料减少的余地就比较大，损耗次之，其余数项最末。表3-1A公司2020年营业成本构成（单位：元）项目金额占营业成本比重直接材料104989208.4372.86%直接人工5489729.213.81%能源费用17552248.3012.18%制造费用9470202.396.57%运杂费6599550.804.58%2020年，A公司购买原料以铁皮为主，采购额在采购总额中占21.58%，电子配件的比例为20.20%，金属电线的比例为10.56%，螺母配件的比例为9.72%。详见表3-2。表3-22020年主要原材料采购模式表（单位：元）主要原材料采购模式采购额占采购总额的比例结算方式是否发生重大变化上半年平均价格下半年平均价格铁皮询比价采购21.58%否13.3811.71电子配件询比价采购20.20%否21.3826.35金属电线询比价采购10.56%否30.5827.69螺母配件询比价采购9.72%否5.945.042020年A公司的能源采购价格超过了生产总成本的30%。面对国家“双循环”新发展格局和市场环境复杂多变等因素影响，如何在保证安全环保前提下，有效降低能源成本，实现企业可持续发展，成为了当前迫切需要解决的问题。按照国务院，相关地方政府及各部门文件规定，为了贯彻落实政策要求，2019年10月，公司锅炉煤改气，以燃气为主能源。3.2.2A公司采购计划流程A公司采购内容有两种，一是购买日常物资料，另一种是应急物资采购。日常物资采购，在文中主要指A公司所属企业为生产所耗费的原料，和大型原料物资，零部件等。其中原材料包括钢材、水泥、玻璃等，而其他材料如设备、工具、配件等则属于应急物资范畴。图3-1A公司采购计划流程图3.2.3A公司采购成本控制方法A企业采购成本控制的主要途径如下：评标的时候，先由每位评委自主填写报价评分表、商务评分表则是对各个评分表进行集中统计后得到评分汇总表。在此基础上计算出各个投标人的加权平均分值及相应的总分数。商务得分算术平均值与相应权重之和加上报价得分算术平均值与相对应权重之和，就是投标人最终分数，以及根据投标人的分数高低顺序，决定它们的排序顺序。在招标文件中要求投标人提交一份完整的商务评标的报告。报价评分（满分100分，权重0.6）表3-3综合打分法投标报价评分表有效投标报价与评标基准价差值百分比(%分值计算方法0%以上每+1%,扣一分，扣完该项得分为止0%850%以下每-1%,加一分，加至100分为止②商务评分（满分100分，权重0.4）表3-4综合打分法投标商务评分表序号项目标准分评分标准1同类项目经验及业绩60好41-60分较好21-40分一般0-20分2企业资质、信誉、获奖情况、信用等级30好21-30分较好11-20分一般0-10分3财务状况10好8-10分较好4-7分一般0-3分批准工作完成之后，同供应商订立合同。确保了各类电力物资的及时供给，在确保质量的同时减少了采购成本。4A公司的采购成本控制存在的问题4.1采购预算管理不完善经研究发现，A公司时常出现发电率得不到保证，供货不足等问题、原材料不足或超单采购的情况，而仓储部、生产部常常因存货积压，埋怨不能收拾仓库或不能储存商品，这系列问题根源于预算审批流程不畅，预算管理不健全。4.1.1采购审批制度繁琐由于A公司属于上市公司，复杂的采购预算业务批准制度，造成工作效率低下。采购预算表作为企业内部控制重要组成部分，对提高企业管理效率具有十分重大的意义。A企业采购预算表需经过部门领导者及企业高层层层审核，并且还要将预算业务方案反复修改审批，一些大额的采购订单仍然要经过多个职员的审查与认可。这些工作耗费大量人力物力，而且容易出错。审批系统繁杂，将直接造成公司工作效率不高，并有可能错失采购最佳时机，这就产生了采购成本与业务增长时间指示器，来衡量采购人员下单时间与供应商交付时间。采购预算业务是一种典型的供应链管理活动。订单下达推迟，供应商交货推迟，均可构成缺货。如果采购人员不及时完成任务，可能造成大量的库存积压。如采购预算业务，由于经过层层批准，错过了发出订单的最佳时机，极可能导致车间频繁停工，断料，就会影响到生产工作的正常进行。由图3-3A企业采购预算业务流程可知，A公司审批模式为逐层管理。部门分工明确，为了减少职员遭受背叛的危险，但是分步进行审批管理，将极大地降低企业办公效率；信息传递与周转的时间太长；采购成本过高，无法保证公司的利润最大化目标。采购工作效率高、内部管理层、部门间以及部门间的沟通严重影响了采购效率，并且造成采购成本间接上升。并在向内部人员问询后，A企业流通效率很低，等待的时间很长，在公司采购环节的内部流程中，占绝大多数时间。在这种情况下，为了使企业能更快地适应市场变化，需要缩短订货周期以降低成本。如订货量过大或过少，然后再下单，购买者首先要经过首席执行官或者公司高管的亲自审核，并且当公司高级管理人员和高级管理人员在工作或学习期间不在时，核定等待时间将增加，因而减少等待时间。4.1.2部门间信息不畅通A公司采购预算管理并不只是采购部门职责，既要生产，又要资金、采购和其他部门共同协作进行，结果，企业的各个部门一定要做好沟通与交流工作。A公司目前的回复系统仅包含统计报告，如材料库存、采购资讯等。还有一些部门要花很大的力气去搜集、对资源数据进行整理归纳，共享率较低，且不能实现数据的实时共享，造成采购过程信息不畅，这就降低了采购效率，造成采购链的实施不够精确的同时，A公司目前仍采用传统纸张版本传递购买信息。这种模式已经不能适应新环境下企业对采购流程优化的需求。买主在审批过程中花费了很多时间与精力，既有利于提升审批效率，会造成采购信息滞后，纸质文件遗失等，这就造成了该部门不能获得最新的资料。4.1.3考核机制不完善A公司日常的财务预算管理，科学评估指标能够提升资产管理质量，促进财务管理高效。通过建立一套科学合理的考核指标体系，使财务人员能更加准确地把握企业生产经营过程，从而达到提升企业竞争力的目的。但是在现实中，A公司方面缺乏对公司财务预算进行合理考核的指标，职工对于预算管理的重视程度不够、理念淡薄。另一方面缺乏科学合理的考核办法。考核指标设计存在很大问题，企业更加注重财务数据，其他考核指标考虑不充分。另一方面，在财务预算管理过程中也缺乏必要的监督机制。A公司除强调权利义务对等性外、考核指标是否公正等等之外，财务预算考核时，仅对有无超预算进行评估，未进行及时性，规范性的评价等等，致使许多部门出现超期报告的现象，影响了完成进度。另一方面A公司没有把奖惩制度列入评价，未把生产和成本指标的完成同企业的工资总额联系起来，造成预算执行率较低，预算编制不够准确，且对超出预算部门也没有明确的奖惩说明。甚至企业年末也未完成本集团分配的预算指标，企业也未作出细致奖惩，只强调其他客观原因，致使年终考核形同虚设，影响财务预算严肃性等。4.2供应商的选择和评价模式落后4.2.1供应商评价体系不完善A公司评标、定标过程中，其标准多以价格低为先，使供应商间竞争性显弱。在A公司看来，供应商只提供简单的商品，不是合作共赢，没有注意，也没有认真对待，由于没有一个健全的供应商管理系统及信息系统，供应商时常变动，企业的采购成本相应提高。A企业网上采购信息平台，不是对外界开放，对进入的供应商，基本上都是来自通常已与企业常有供货关系，或与企业高层发生过关系的几个比较固定供应商，按照供应商进入标准，公司高层享有无条件话语权、高度集权的力量，并且集中的想法非常严重，特别要提高透明度，实现标准化，这样就会使供应商受到欺诈，腐败等，这一情况已成为制约供应商科学管理的一个主要原因，还对所购原料造成了不确定性因素。4.2.2供应商的考核与评估不科学据现场考察，A公司因没有定量指标，数据不精确，供应商评价与考核主要是由于人为因素造成，造成评价与审计的失败，因此，采购部门每年仅审查少数重要供应商。供应商的评价标准是其产品质量是否达到要求或其他相关因素，但并没有考虑供应商的数量和供应能力等方面的信息。A公司采购部门并不针对供应商建立相关量化评估指标，而仅基于主观意识对供应商进行质量评价。这种评估结果不能客观地反映出每个供应商的实际情况。供应商原材料质量不能按一般方法评价，而仅由供应商进行质量认证还远远不够。供应商要在市场上取得较高的信誉，就需要有良好的品质保证。且价格越廉，效果更佳。在采购过程中，必须对原材料质量有一个正确的认识，因为原材料是制造企业赖以生存和发展的基础，如果质量控制不好就会导致产品性能降低或报废。采购人员在采购原料时，一定要做到价格合理，在保证质量的前提下。由于各方面因素（包括市场）对供应商保证交货能力的影响，各种试验势在必行。虽A公司会在供应商来源不足且现有供应商渠道有限时，事先告知供应商，以及供应商能力综合评价与科学评价。但是实际上却是A公司当前仅从主观上相对差异较大的一家生料供应商。在客观上则是由各煤质公司根据自己的需要来选择煤质最好的煤种。由于缺乏协调，现有煤炭供应商仅能充分利用自己的能力，为了确保煤炭供给。这样做不仅不能提高煤炭质量，而且可能导致供应短缺甚至无法满足客户需求。所以，实施供应商评估是保证交付能力的重要手段，以切实推动供应商全面管理。4.3库存管理缺乏规划由于制造行业的特殊性，对A公司零件库存的管理具有特殊的要求。近5年内A公司存货周转率及天数如下表3-8所示。表3-8A公司存货周转率及天数表（2016年-2020年）2016年2017年2018年2019年2020年存货周转率（次/年）15.916.417.119.316.8存货周转天数（天）22.621.921.118.621.4图3-7A公司与华电能源存货周转率对比图（2016年-2020年）表3-8和图3-7中，从2016年到2020年，公司整体存货周转率呈现不断上涨趋势，但相比同行业公司还是偏低，其发展情况也不好。尤其是2016年和2017年最低，存货占用资金较多，导致企业存货成本的增加。其主要原因来源于A公司对库存管理的理念仍停留于陈旧的理念，仓储管理手段单一，实效差等。一是采购和生产部门之间的交流不够，原料供应部门并不在乎生产，造成了与生产上库存量不符，对采购量造成很大的影响，各处室之间的资料不统一，造成成本控制难度极大。其次，由于库存管理方法落后，使大量的资金沉淀下来，造成企业资金严重短缺，影响企业正常生产经营活动。遂A公司长期注重生产过程，但是并没有认识到改善库存管理水平对于减少公司成本，增加公司利润所起到的作用。其次，仓库的信息化程度低，没有建立完整的管理信息系统，无法实现实时动态跟踪，不能及时准确掌握库存商品状态。因没有专业仓库管理人员，所以，采购人员不仅要对原材料库存进行监测，还承担着实际采购任务，而一直以来，库存周转的评价指标都比较欠缺，而忽略库存成本管理。其次，供应商的供货质量不高，造成了库存积压。A公司库存成本被长期实践所忽略，公司库存成本控制靠经验，A公司原料储存成本以标煤价1%左右为准，缺乏有效库存控制方法等。而A公司作为一家上市企业，因此有足够资金进行建设，却没有完善的统一制度来管理物资，造成库存物资浪费等。5改进A公司采购成本控制的建议5.1完善采购预算管理A公司推行采购预算管理，有利于避免盲目采购的现象、提高了资源利用率，降低了采购成本，它对于实现企业预算目标，战略目标，增加企业利润都显得特别重要。5.1.1调整授权审批权限设置采购预算管理牵涉的过程非常多。如果没有一个科学、合理、高效的审批流程就会导致整个采购流程过长，影响企业整体效率。每个环节均需对应部门批准，手续繁多繁杂。在日常工作中，采购部门与业务部门经常发生冲突。而A公司的各个职能管理部门的需求也不尽相同，如果财务部门希望对现金流进行管控，推迟付款时限，但是采购部门并不愿意在意时间成本等，导致采购审批过程冗长。这一矛盾就要求采购流程必须切实缩短才能提高效率：首先，对于多部门审批交叉等现象，要针对每个部门的不同管理职能和业务处理要求，明确其审批权限和范围，避免了同一业务操作九龙治水。其次，对A公司采购流程节点进行精简。例如，在采购资金发放节点，原来的程序是，请审计部先行批准，接着通过财务部进行记账会计、经财务负责人和其他多名人员查证，出纳才能够支付，这一过程冗长反复，且工作效率低下，精简之后直接经财务部门核准，按照合同对原料进行了详细验收，直接安排出纳支付，从而极大地缩短审批流程。5.1.2加强各部门的沟通与协调A企业采购预算业务涉及面广，有关部门众多，要想切实做好采购预算管理工作，离不开各部门之间的通力合作，及有效交流与信息共享等，发挥好内部控制监督作用。通过建立一个完善的内部控制体系，可以更好地发挥内部控制在企业经营过程中的重要作用。例如，A公司可强化采购部门与财务部门之间的协作。财务人员不仅要参与到公司的各项经济决策之中，还应该为采购部门做好服务工作，帮助他们制定合理的采购计划和采购供应方案。与此同时，A公司也应该建立一个信息化传递系统，可以通过对ERP系统进行完善，使得各个部门开展业务活动过程中，信息可以做到实时传递。5.1.3完善预算考核评价体系在财务预算考核指标的设置上，财务及非财务数据指标应予以考虑，例如，各个部门报告预算是否及时、预算执行是否真实等问题。同时还应该注重企业内部控制制度的建立及实施，以保证财务预算指标能够得到及时地贯彻落实。二是要把财务预算考核的结果和职工的表现联系起来，实施有效奖惩，由此调动了他们的工作积极性。第三要建立以发电为核心的企业文化。还必须把集团分配的年发电量目标和公司绩效联系起来，使企业高效率地实现了生产目标。5.2优化供应商选择和评价模式具体量化上述算出的综合权重，编制A公司的供应商绩效评价表，如下表5-1所示。表5-1A公司供应商绩效评价表一级指标分值设置二级指标分值设置A公司供应商绩

效评价表质量33来料批次合格率21质量管理体系8质量改进能力4价格27平均价格比率20价格稳定性7供应20准时交货率10逾期率6地理位置4服务13售后合作态度2财务状况2环保7国际环保认证7A公司对每个供应商进行考核得分汇总，按各供应商评分高低划分等级，采用了如下五种不同合作方式，分级标准列于表5-2。表5-2A公司的供应商分级标准考核得分供应商级别结果运用≥85分一级供应商优先采购≥75分二级供应商继续合作，对不足之处予以改

善≥65分三级供应商要求改进不足之处，并根据改

善结果决定是否继续采购≥45分[四级供应商暂停或减少采购<45分五级供应商停止合作5.3合理规划库存管理A公司应对采购物资入库领用程序进行改进、随时对库存物资进行盘点和核对、单独存放管理、改善出库管理、全面把握库存物料的消耗和资金占用，这就能建立起系统库存管理系统，为了有助于避免物料被过度储存或者被拖延，降低库存，减少购买及存储成本。5.3.1优化库存管理考核指标A公司需把控制合理库存水平作为战略目标，强化各部门原材料库存管理意识，把影响库存水平相关考核指标向各职能部门细化，使库存控制与库存优化成为A公司全公司从下到上、领导与员工共同的目标，从A公司的战略目标到部门实施目标，再到个人可管理水平的绩效考核指标和流程目标，真正的执行。让A公司的战略目标指导各级流程的实施。这样才能发挥每个人在不同领域、不同职能部门的聪明才智，共同为A公司的现金流做贡献。对于一个公司来说，健全的库存管理绩效考核体系，能够给库存管理指明一条道路，判断管理者能否实现预期库存管理目标并对其实现程度或者质量作出公正、客观地评估，有助于A公司提升供应链整体各节点间的联系。通过评估过程，便于A公司找出当前库存管理中的薄弱环节或者不足，发掘这背后的缘由，提出一些改进措施。5.3.2细化采购分类操作模式经常根据需要进行批量补货生产因不能形成一个经济采购批次而使采购成本增加并影响原材料价格波动。因此在采购管理工作实践应用过程中，A公司应该使用各种各样的有用的措施，使购买价格稳定下来，从而使购买费用减少。所以采购部可通过与市场部加强信息沟通来获取准确市场需求信息，与生产部门交流信息，进一步理解企业生产计划，然后再次确定这一时期的采购的需求，接着依照预测的采购的需求将采购的订单进行整合，和供应商签署年度采购协议，通过年度采购来增添采购的数量，也就是合同的年度采购数量、使用分期交货替代小的采购量，以此将产品的采购成本降低。另外，对市场原材料和零部件长期价格走势进行了分析和研究，并结合市场需求进行了调查，和供应商提前签订订单合同。5.3.3合理设置安全库存通过对相关理论的归纳，安全库存与以下几方面有一定的联系:表2安全库存相关因素内容意义提前期内需求变化在需求发生变动时预估准确性将随之下降，但也要求较高安全库存量以达到目标客户的要求。客户服务水平目标客户服务满意度对企业战略至关重要，而建立安全库存则以顾客满意作为先决条件。可以表示客户服务水平的一个途径就是各阶段可接受缺货量与订单频率相关。订单频率订单频率较高时订单数量相对较多以达到预定要求。订单频率越低，缺货发生概率越低。提前期再进货所需时间较长，则需求变化概率增大，因此所需安全库存也随之增大。为此，基于以上相关因素并考虑A公司实际状况，对安全库存设置量进行了持续更新，以降低缺货现象的出现。结论在今后制造业企业市场竞争，前提不变原材料及零部件供应商，通过科学的采购过程、系统化的管理和最佳点的采购成本的控制，不但降低生产成本，还可以节省社会资源，推动企业持续发展，在制造业产品市场竞争力中获胜，更是一个不可忽视的因素。所以，在现代的制造业中，企业要想获得更好的生存和发展，就必须加强供应链管理的能力。参考文献[1]Alen.RepealingtheBudgetControlAcLongOverdue[J.NationalDefense.2017,103(85):208.[2]JosephAfolabiOluwaseyi,MorakinyoKehindeOnifade,