管理学基础与实务（第二版）课件 高教版 第3、4章 管理与环境；决策及其方法

管理学基础与实务经济管理学院工商企业管理专业教研室曾宪达第三章管理与环境目录第一节第二节第三节管理外部环境管理内部环境管理环境分析第一节管理外部环境一、管理环境二、管理的外部环境三、常见的管理外部环境一、管理环境

管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。组织内部环境组织外部环境二、管理的外部环境管理外部环境是指能够对组织绩效造成影响的外部力量和机构。任务环境：指对某一具体组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。一般环境：指可能对组织的活动产生影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因素。政治社会文化经济法律科学技术资源供应者竞争者服务对象（顾客）政府管理部门特殊利益代表组织人口（一）管理外部环境的分类（二）组织管理与外部环境的关系对应关系交换关系影响关系经济——经营技术——作业社会——人际关系三、常见的管理外部环境一般环境任务环境（一）一般环境政治环境经济环境社会环境科技环境自然环境文化环境法律环境♦科技水平♦科技力量♦科技体制♦科技政策与科技立法社会经济结构♦经济发展水平♦经济体制♦经济政策♦（二）任务环境社会特殊利益代表组织资源供应者服务对象竞争者政府管理部门第二节管理内部环境一、管理的内部环境二、组织文化三、企业经营条件一、管理的内部环境管理的内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力或组织资源）等因素，是组织内部的一种共享价值体系。组织文化环境物理环境心理环境二、组织文化组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。（一）组织文化的结构精神文化制度文化行为文化物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的以物质形态为主的器物文化。是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。是指具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。（二）组织文化的描述控制的程度导向性管理者与员工之间的关系对员工的基本看法风险容忍度纷争容忍度沟通模式协作意识整体意识奖励的指向（三）组织文化对管理的影响计划组织领导控制确立什么样的目标；计划可以包含的风险程度；决策的重点是长期还是短期授权给下级管理者的程度；设计工作时对员工自由度的考虑；规范化程度的大小运用什么激励手段；采用什么样的领导方式；是否消除一切不一致采用何种控制方式；业绩评估时注重什么标准；超过预算时应有怎样的反应三、企业经营条件

企业经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、企业信誉等。企业经营的商品属性企业的目标市场企业经营商品的营销方式企业所处的地理位置企业的人力资源和技术条件企业的经营管理能力第三节管理环境分析一、PEST分析法二、SWOT分析法三、五力模型分析法一、PEST分析法技术社会政治经济企业PoliticalSocial&CulturalEconomicTechnological▪政治制度▪行政体制▪法律法规经济制度▪经济结构▪物质资源状况▪国民收入▪国内生产总值▪▪国民消费水平▪消费者收入水平▪消费偏好▪储蓄情况▪就业程度社会结构▪社会风俗和习惯▪信仰和价值观念▪行为规范与生活方式▪▪文化传统▪人口规模与地理分布▪文化教育水平▪自然资源▪技术水平▪技术政策▪科研潜力▪技术发展动向二、SWOT分析法优势劣势威胁机会StrengthWeaknessOpportunityThreatsSWOT分析法的步骤明确组织的优势与劣势分析外部环境的机会与威胁构造SWOT矩阵制订行动计划三、五力模型分析法潜在进入者行业竞争对手购买者替代品新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有企业间的竞争供应商小结管理的外部一般环境管理的外部任务环境管理的内部环境PEST分析法SWOT分析法五力模型分析法管理学基础与实务经济管理学院工商企业管理专业教研室曾宪达第四章决策及其方法目录第一节第二节第三节决策概述主观决策方法定量决策方法第一节决策概述一、决策的含义二、决策的特点三、决策的类型四、决策的过程五、影响决策的因素一、决策的含义决策是为了达到某一特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。前提条件重点结果实质要有明确的目标要有若干个可行方案可供选择是进行方案的分析比较是选择一个满意方案是主观判断的过程二、决策的特点目标性可行性选择性适宜性过程性动态性三、决策的类型（一）按决策范围和重要程度划分战略决策战术决策业务决策直接关系到组织生存发展的全局性、长远性问题的决策，由高层管理人员做决策。为保证组织战略目标的实现而执行战略决策过程中的战术决策，由中层管理人员做决策。日常业务活动中为了解决日常工作和作业任务中的问题、提高效率所做的决策，由基层管理人员做决策。（二）按决策性质或是否重复划分又称常规决策，是指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策，多指例行公事所做的决策。又称非常规决策，指要解决的是不易确定、错综复杂且前所未有的新问题。程序化决策非程序化决策（三）按决策的目标、变量和条件可否用数量来表现划分定性决策定量决策又称主观决策，指决策的目标和未来的行动无法用数量表示，主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策，且只能作定性的描述或抽象的表达。定量决策指决策的目标和未来行动都可以用数量的形式表示，并且决策过程中运用数学模型来辅助决策者寻找满意的决策方案。（四）按决策的主体不同划分个人决策：指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。集体决策：为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制订决策的整体过程，其中参与决策的人组成了决策群体。（五）按决策问题的不同性质和可控程度划分确定型决策：指决策者对未来可能发生的情况有十分确定的比较，可以直接根据完全确定的情况选择最满意的行动方案。风险型决策：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。不确定型决策：指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。四、决策的过程识别问题明确目标拟定备选方案评估备选方案作出决定，选择实施战略监督与反馈五、影响决策的因素环境因素决策者组织文化时间因素以前的决策、决策问题的重要性、伦理等也影响决策第二节主观决策方法一、主观决策的含义二、个人决策三、集体决策一、主观决策的含义主观决策是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法。个人决策集体决策二、个人决策个人决策是指由一个人根据自己的判断力、知识、经验和意志单独作出的决策。经验式的个人决策科学式的个人决策（一）个人决策的优点费时较少，降低了决策成本，也在一定程度上提高了管理效益。个人对事物的感知更迅速、更有效，有助于直接透过事物的表面现象抓住事物的本质；单独的个人更容易下决心，作出果断而大胆的选择，责任明确，能有效杜绝互相推诿、不负责任的不良作风；个人单独决策能够不受多数相互不同意见的约束和个体心理因素的影响，产生较多主意以及较独特的观点；进行决策简便，针对性强，若个人拥有比较擅长的领域，能够突出其专业性；权力集中，因而决策执行过程行动迅速有力；（二）个人决策的缺点个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等。容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见；个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补，决策者还可能受个人学识、经验、才干、精力和能力的限制作出片面性的决策；难以找到杰出的个人决策者，而那些具备条件的个人又不一定能够成为掌握权力的个人决策者；个人权力过分集中可能导致有效监督失效；三、集体决策集体决策是指多个人一起作出的决策。专家集体提出各种决策方案，由决策者个人在各种方案中选择一种。专家集体作出决策，由领导者个人批准付诸实施。专家集体掌握决策全过程的权力，个人只是作为决策集体中的一员而发挥作用。（一）集体决策的优点群体决策比个人制订的决策更合法。在集体决策中，每个成员都有同等发言权和表决权，能够调动参与者的积极性；排除个人专断行为，发挥群体决策优势，可以保证决策的科学性和可行性；群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和决策观点，可以提供更完备的信息，产生更多的方案，有利于增加决策的正确性；让受到决策的影响或实施决策的人参与决策，能够增加对决策方案的接受性，因为人们不愿违背自己参与制订的决策；（二）集体决策的缺点两极分化或屈从于压力，降低决策质量成本高，消耗时间与金钱责任划分不清最小共同基础上的妥协少数人统治（三）集体决策的方式头脑风暴法德尔菲法名义小组技术1.头脑风暴法头脑风暴法是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者的创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。头脑风暴法2.德尔菲法德尔菲法是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。德尔菲法3.名义小组技术名义小组技术是管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息，小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。名义小组技术实施步骤形成决策介绍问题个人决策收集信息小组讨论优点组织群体成员正式开会，但不限制每个人的独立思考。在纯粹的小组决策上加入了个人决策的成分，以便让小组所有成员都有参与决策的机会，可以有效地激发个人的创造力和想象力；既有不受相互影响、独立创造的过程，又有一起讨论互动的作用；名义小组技术、头脑风暴法和德尔菲法区别区别项头脑风暴法德尔菲法名义小组技术法适用情况不同适用于讨论之前对所讨论的内容没有头绪，手上掌握的资料不足，或是资料分散地掌握在各个讨论者的手里，而讨论的结果要求创新、多样化。适用于信息只掌握在个别人手里的情况，这些人有能力提出方案，而其他人有能力进行检验和提出修改意见；也适用于全部人都没能力提出完善方案的情况，这时对方案的修改需要寻找专家进行咨询。适用于需要选择最佳方案的情况，而各成员刚好有能力提出基本方案，在提出所有方案后，每个成员对所有方案进行排序，由主持人统计选出评价最高的方案。参与专家的关系面对面发表意见，但对参会者没有太多要求。专家是匿名的，相互不清楚参与者是谁。面对面发表意见，但参会者是要有经验的专家。决策的方式不同最终的决策结果可能是参会者意见经过多次反复比较，优中择优的一个满意方案，也可能是多种创意的优势组合。由主持人作为媒介单独与专家进行沟通，经过多次讨论直到意见趋于一致时，得出决策结论。以专家讨论后，面对面投票进行决策。沟通的形式不同参会者直接在会议中进行讨论。由主持人与各位专家单独沟通，以文字为主，个别情况下会开简单的讨论会，但各专家意见是不公开的。专家先独立思考，再上会发言，以语言沟通为主，文字沟通为辅。第三节定量决策方法一、确定型决策二、风险型决策的方法三、不确定型决策的方法一、确定型决策确定型决策是指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，决策者对未来可能发生的情况有十分确定的比较，可以直接根据完全确定的情况选择最满意的行动方案。（一）确定型决策的构成条件不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。存在一个确定的自然状态；

存在一个明确的决策目标；

存在可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案；

（二）确定型决策的方法微分极值决策法线性规划决策法线性盈亏决策法非线性盈亏决策法1.线性规划决策法线性规划决策法即寻找能使一个目标达到最大（或最小）并能满足一组约束条件的一组决策变量值。例：某企业生产两种产品，所需资源相同，但该企业资源有限，资料如下表：该企业生产的甲乙两种产品的销路都非常好，生产多少都能够销售完。该企业应该生产甲乙产品各多少单位，能够实现企业的最大利润？企业拥有的资源每单位甲产品所需消耗每单位乙产品所需消耗企业拥有资源的限制条件原材料（斤）2030600水电费（元）2025500劳动力（小时）3020600单位利润（元）910—解：假设该企业生产甲产品X单位，生产乙产品Y单位，可以获得最大利润。根据已知条件列出方程组：20X＋30Y≤600

①20X＋25Y≤500

②30X＋20Y≤600

③Smax=9X+10Y=214.31元X＝14.29Y＝8.57所以，可以为该企业做出这样的决策：企业应该生产甲产品14.29个单位，乙产品8.57个单位，就能够实现企业的最大利润。根据这个决策，还可以进行甲乙产品各项资源的投入量决策和以后继续生产的资源采购决策。2.线性盈亏决策法线性盈亏决策法是对企业总成本和总收益的变化进行线性分析，目的在于掌握企业经营的盈亏界限，确定企业最优生产规模，使企业获得最大的经济效益，以利于做出合理的决策。其基本原理是盈亏平衡分析，又称量本利分析。销售量或产量成本利润图中：𝑭——固定成本V——可变成本𝒗——单位产品可变成本C——总成本S——销售收入𝑷——单位产品价格E——盈亏平衡点𝑰——利润Q0——盈亏平衡点时的销售量或产量Qi——取得一定利润时的销售量或产量Q0=𝑭/(𝑷−𝒗)Qi=(𝑭+𝑰)/(𝑷−𝒗)例：某公司生产甲产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为1200元/台，单位产品售价为1600元/台。要求：对该公司盈亏平衡点时甲产品的产量或销售量进行决策。若该公司期望通过销售甲产品获得100万元的利润，对该公司甲产品的产量或销售量进行预测。解：已知𝑭=100万元，𝒗=1200元，𝑷=1600元

Q0=𝑭/(𝑷−𝒗)=1000000/(1600-1200)=2500（台）

因此，该公司盈亏平衡点时甲产品的产量或销售量为2500台。当𝑰=100万元时，

Qi=(𝑭+𝑰)/(𝑷−𝒗)=(1000000+1000000)/(1600-1200)=5000（台）

因此，该公司实现目标利润时的甲产品的产量或销售量为5000台。二、风险型决策风险型决策是指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的（决策时需要冒一定的风险），但可估计其发生的客观概率的决策，也称“随机决策”。（一）风险型决策的构成条件在几种不同的自然状态中，未来究竟会出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但是各种自然状态出现的可能性（概率）决策者可以估计或计算出来；决策者具有一个希望达到的明确目标（收益较大或损失较小）存在两个或两个以上的行动方案可供决策者选择；存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态；不同的行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。（二）风险型决策的方法最大可能法以最大可能准则为依据，在风险决策问题中选一个概率最大的自然状态的方案。期望值法以期望值准则为依据，把每个行动方案的期望值计算出来，加以比较，选择期望值最优的行动方案。决策树法以期望值准则为依据，把每个决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其损益值，从而选择出最优决策方案。决策树法可以明确地比较各种方案的优劣；可以对某一方案有关的状态一目了然；可以表明每个方案实现目标的概率；可以计算出每一方案预期的收益和损失；可以用于某一个问题的多级决策分析；能表示出不同的决策方案在不同自然状态的结果，显示出决策的过程。决策点方案枝方案枝状态节点状态节点概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝收益值或损失值收益值或损失值收益值或损失值收益值或损失值收益值或损失值收益值或损失值例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，根据市场预测，产品销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3，有三种方案可供企业选择：方案Ⅰ新建大厂，需投资300万元，据估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案Ⅱ新建小厂，需投资140万元，据估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案Ⅲ先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，据估计，扩建后服务期为7年，每年可获利95万元。方案1期望收益为：[0.7×100＋0.3×（－20）]×10－300＝340（万元）方案2期望收益为：（0.7×40＋0.3×30）×10－140＝230（万元）方案3期望收益为：（0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10）－140＝359.5（万元）95×7－200＝46540×7＝280解：三、不确定型决策不确定型决策又称非确定型决策、非标准决策或非结构化决策，是指决策者无法确定备选方案的未来各种自然状态发生的概率，只能靠主观概率判断的决策。不确定型决策的方法等可能性法（拉普拉斯决策准则）保守法（瓦尔德决策准则、小中取大准则）冒险法（乐观决策法、大中取大的准则）后悔值法（萨凡奇决策准则）乐观系数法（折衷决策法、赫威斯决策准则）例：某企业打算生产某产品，据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差；生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线和与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表，试问该企业应该选择哪个方案？自然状态收益方案销路好销路一般销路差A：改进生产线180130－40B：新建生产线240100－80C：与其他企协作10080201.等可能性法（拉普拉斯决策准则）由于各个方案的各种自然状态发生的概率无法预测，决策者假定自然状态中任何一种发生的可能性都是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下，选取平均利润最大的方案；在成本最小化目标下，选择平均成本最小的方案。解：假设三种自然状态发生的概率分别是1/3，那么：A方案的收益平均值

=180×1/3+130×1/3+（-40）×1/3=90B方案的收益平均值

=240×1/3+100×1/3+（-80）×1/3=86.67C方案的收益平均值

=100×1/3+80×1/3+20×1/3=66.67

收益平均值A>B>C

所以，选择方案A改进生产线为满意方案。2.保守法（瓦尔德决策准则、小中取大准则）决策者不知道各种自然状态中发生的概率，决策目标是在最差的自然状态下避免最坏的结果，力求风险最小。解：三个方案的最小收益值

min｛－40，－80，20｝为了力求风险最小（悲观原则），选择其中最大值20所对应的方案C与其他企业协作为满意方案。因此，运用保守法进行决策时，首先要确定每一个可选方案的最小收益值，然后从这些方案的最小收益值中选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案，因而又称小中取大法。3.冒险法（乐观决策法、大中取大的准则）决策者不知道各种自然状态可能发生的概率，决策目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。因此，运用冒险法进行决策时，首先是确定每一个可选方案的最大收益值；然后，在这些方案的最大收益值中选出一个最大值，与该最大值相对应的方案便是决策所选择的方案。由于根据这种准则进行决