某省市场管理与产品规划

市场管理与产品规划某省市场管理及产品规划流程二某省市场三某省市场四、组合分析五、制某省市场的业务计划六、整合和制定产品线规划七、管理业务计划并评估绩效市场管理及产品规划的概念市场管理及产品规划是某省市场管理流程制定产品规划的过程。市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前产品组合公司战略市场管理流程产品开发流程ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

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Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划并管理绩效产品线战略及规划

项目任务书？YESN0产品线业务计划产品线项目组合产品线路标市场管理流程的六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制某省市场业务计划市场及客户需求与需要整合及制定产品线规划管理业务计划并评估绩效某省市场某省市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改STEP5：整合及制定产品线规划在产品线内整合业务计划跨产品线整合业务计划制定产品线和整个公司的产品规划STEP1某省市场设定愿景、使命和目标某省市场的分析确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计STEP2某省市场细分某省市场细分结构确定初步的目某省市场STEP4：制某省市场的业务计划确某省市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划SPAN市场吸引力竞争地位FAN累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率某省市场市场细分组合分析某省市场BP产品线规划执行/监控序号KPI指标名称指标类别衡量尺度/计算公式3财务5客户7流程8流程12学习成长1.2.3.4.charterx某省市场业务计划xx产品线业务计划ProjectListKPISheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：市场调查数据收集某省市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初某省市场验某省市场某省市场描述战略地位分析财务分析组合分析选某省市场更某省市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析某省市场财务目标某省市场战略目标某省市场价值定位某省市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进MM是一个连贯的业务流程产品线与产品族、产品包某省市场的关系某省市场A某省市场B某省市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品线（大的某省市场分组讨论（6分钟）1、选出一名组长、确定组名2、选公司的一条产品线（具有多某省市场、多个产品族）某省市场管理及产品规划流程二某省市场三某省市场四、组合分析五、制某省市场的业务计划六、整合和制定产品线规划七、管理业务计划并评估绩效某省市场”概况目的：

某省市场的深入理解（Understand&Insight）活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们某省市场分析政治、经济、社会、技术某省市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行某省市场SWOT分析明确技术生命周期的定位现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？某省市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。输出：

市场分析整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制某省市场业务计划市场及客户需求使命、愿景和目标：使命声明目标愿景使命使命/愿景：用于指导规划的统一愿景五个组成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。使命声明工作表（示例）使命（本产品线存在的目的和意义）愿景（从事什么业务，想成为什么样子，通过什么方式？）A.产品线对公司的贡献：B.（可选）产品线对客户/社会/员工/股东的贡献：C…….A.业务范围描述：B.产品线将来在业界的地位：C.利润模型：D.战略控制点：E.其它：……使命、愿景和目标：目标目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术事业部的贡献市场细分模型组织合作伙伴关系等等计划还存在哪些缺口？目标愿景使命产品线目标设定工作表（示例）项目/年度2008年2009年2010年2011年备注销售数量销售额（万元）利润（万元）某省市场占有率产品研发技术研发进入哪某省市场组织发展合作伙伴（战略联）其它：备注：可以在备注栏说明目前的差距市场评估的内容及输出优势与劣势分析对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响竞争分析环境分析

市场分析

对公司自身的分析市场评估的输出市场评估业务设计评估市场评估中收集的信息某省市场了解环境分析政治经济社会技术金融法律规章制度宗教全球性竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的某省市场行为某省市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略市场分析某省市场总规模增长及趋势特征及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网对公司自身的分析我们的目标和目的某省市场份额增长情况服务质量业务运作和资源营销组合及战略市场评估：环境分析关键环境的情况分析政治经济社会技术关键问题：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？在结论中记下本分析突出强调的关键机会和威胁环境分析政治经济社会技术金融法律规章制度宗教全球性市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁基于上述分析，下面这些因素对我们的业务将产生重大影响：A..B.C.D.E.……基于以上分析，存在这样的机会：（一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变）O1：O2：O3:……威胁：(一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）T1:T2:T3:……市场评估：竞争分析波特的5种力量模型塑造的一个行业供应商潜在的竞争参与者替代品购买者新的竞争参与者带来的威胁替代产品/服务带来的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力现有公司之间的竞争同行业竞争者市场评估：竞争分析用于竞争分析的关键问题：谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？他们的规模/某省市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪某省市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手某省市场份额？谁是最容的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略市场评估：竞争对手分析工作表评估要素竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4竞争对手5使命愿景目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（财务优势、合作可能等等）备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。市场某省市场分析市场分析市场总规模增长及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网某省市场分析的关键问题:市场：市场正在/可能产生什么发展变化?哪些会影响到营销的选择?某省市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?客户：需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?为了赢得客户设计什么样的产品包?促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?他们为什么要向你购买?他们为什么不向你购买?渠道/合作伙伴/价值网：哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?采用客户$APPEALS，明确客户的需要与欲望公司产品包竞争对手产品包$...价格（Price）A...可获得性（Availability）P...包装（Packaging）P...性能（Performance）E...（Ease-of-use）A...保证（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社会接受程度（Socialacceptance）

价格wt:.172可获得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252wt:.079保证wt:.289生命周期成本wt:.030社会接受程度wt:.053客户$APPEALS*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。$APPEALS的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E＄价格购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等…A可获得性视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等…P包装规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等…P性能感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等…E价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等…＄价格其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全责任等…S社会接受程度真实成本比较寿命正常运作／停工时间磨损服务备件能源操作成本等…L生命周期成本顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等…A保证某应用软件系统的客户$APPEALS$价格A可获得性（购买体验）P包装P性能受以下要素影响设计技术生产外包商人力成本管理费用何时、何地需要？如何来需要？售前渠道样板客户交货期广告可组合性报价客户定制销售营销销售工具物理形式、几何特性，客户看到的是什么？手册

UI设计光盘介质产品如何表现预期功能？功能吸引力（理念等）功率用户数/数据量适用性扩展性开放性EA保证（成熟度）L生命周期S社会可接受性要考虑所有的使用者、购买者、操界面操作方便人机工程常见故障帮助系统在可预测的情况下的确定性能可靠性质量完整性安全性生命周期成本寿命培训增值服务可维护性升级成本来自用户以外的影响购买作用：品牌口碑政府及政策影响力标准组织社会认可程度股东及管理层影响力顾问及专家工作场所伙伴及渠道$APPEALS差距分析

分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位这个点（在$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是某省市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。这是某省市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。这是某省市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。$APPEALS差距分析（某省市场细分）某省市场细分中保证这个维度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？★除了保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？客户访谈模板（举例）$价格A可获得性P包装P性能设备购买价格付款方式工程服务费外协分包商费用折扣及其他优惠运输费到货时间安装时间试运行情况发货齐套率当地销售点代理商机柜设计布线噪声外观运输包装处理能力互通性多业务容量接入方法融合可运营可管理组网能力EA保证L生命周期成本S社会影响力护兼容性个性化解决方案可扩展性高集成度统一网管环境适应性安全性投资回报支持投资保护技术支持可靠性文档保修服务战略伙伴关系维护服务包费用单项服务费用运营成本升级费用二次开发成本产业政策市场环境增值运营商竞争以往供应商经历品牌效应权威报告促销活动价格：设备购买价、付款方式、工程服务费用、外协分包商费用、折扣及其它优惠、运输费设备购买价：设备购买价格付款方式：分期付款，付款期限，融资。工程服务费用：包括安装、保修，培训。外协分包商费用：分包商，交钥匙工程及其他项目包括的配套设施。折扣及其它优惠：设备、备件、服务、量上的折扣。运输费：运输费和运输保险。客户访谈要点（举例）可获得性：到货时间、安装时间、试运行情况、发货齐套率、当地销售点、代理商。到货时间：从签订合同到收到货时间。安装时间：从安装到初验时间。试运行情况：初验到终验的时间。发货齐套率：发货齐套。当地销售点：直销和当地服务。代理商：代理商。

包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。机柜设计：标准机柜尺寸，承重，，，抗震性。布线：布线整齐，符合客户布线规范和业界标准。噪音：低噪音。外观：人性化设计（拉手条，显示灯），与现有设备的协调性，机柜标志和标签指示明显。运输包装：包装箱环保，（防受伤），保护机柜，包装箱上麦头标志，，。：护、兼容性、业务包、可扩展性、高集成度、统一网管、环境适性、安全性。护：习和理解，自动故障检测和恢复，远程维护，热插拔。兼容性：与现有设备兼容（前向/后向）。业务包：个性化解决方案，可编程。可扩展性：能升级，在线扩容；配置灵活性。高集成度：系统集成度，单板端口密度大。统一网管：以相同的风格对所有部件进行管理的能力。系统具有分级管理权限；提供上一级开放的网管接口。环境适应性：对环境的，湿度，电压不稳，电磁干扰等的适应能力。安全性：防止获取未授权用户信息。客户访谈要点（举例）分组讨论（20分钟）提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。请应用$APPEALS讨论客户的需要和欲望（购买标准）$appeals因素客户需要和欲望需求类型（B、S、A）价格可获得性包装性能保障生命周期成本社会可接受性市场评估：对公司自身的分析1.基本情况：1a.本年度和未来3年的目标1b.财务状况1c.产品生命周期1d.波士顿矩阵2.关键问题2a.我们有哪些业务细分(产品包)?2b.某省市场某省市场份额有多少?2c.客户为什么购买我们的产品?(优势)2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势)2e.我们为什么会失去客户?2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?2g.限制我们的因素是什么?2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?2j.如何能够加强公司的业务运作模式?市场评估：对优势和劣势分析的总结（案例）某省市场评估过程中的任何时间都可以对优势、劣势进行识别，而且这一步应该扩充先前在环境分析中收集到的优势、劣势信息。市场评估：识别主要的优势与劣势优势：（一个组织的综合能力、资产、技能等等，该组织已经在这些方面达到了较高的水平）S1.S2.S3.S4.劣势：（一个组织的综合能力、资产、技能等等比竞争对手差，并最终给竞争对手的入侵创造了可乘之机）W1.W2.W3.W4.市场评估：对机会和威胁分析业务影响/发生可能性可能性高可能性中可能性低对业务的影响－高对业务的影响－中对业务的影响－低列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。

市场评估：识别主要的机会与威胁机会:(一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的积极影响）O1.O2.O3.T1.T2.T3.威胁：（一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）进行SWOT综合分析

企业条件企业外部环境优势（S）

（列出优势）

劣势（W）

（列出弱点）

机会（O）

（列出机会）

（SO战略）

（利用优势，抓住机会）

（WO战略）

（利用机会，克服劣势）

威胁（T）

（列出威胁）

（ST战略）

（利用优势，避免或减少威胁）（WT战略）

（克服劣势，将威胁最小化）

举例：K公司视频会议产品线的SWOT分析

企业因素企业外部环境优势（S）S1：研究能力强，反应快S2：完善的销售和服务网S3：语音、数据、图像方面的关键技术S4：稳健的资本结构劣势（W）W1：品牌影响力不足W2：质量控制能力不强，产品稳定性不高W3：成本控制能力不强W4:产品管理比较薄弱机会（O）O1：企业级视某省市场兴起O2：新技术发展快O3：运营商需要新业务增加收入SO战略1、扩展企业级产品的宽度和深度（S1-S4、O1、O2）2、开发适合运营商的解决方案（S1-S4、O3）3、研发图像方面的核心技术（S1、S3、S4、O2）WO战略1、启动品牌战略（W1、O1、O3)2、启动质量控制、成本控制专题改进计划（W2、W3、O1）3、建立产品管理体系（W4、O1、

O3）威胁（T）T1：竞争更激烈，价格下滑T2：软视频等替代技术T3：专利技术保护ST战略1、加强技术服务优势和快速反应机制（S1、S3、T1）2、跟踪替代技术（S1、T2）3、加强自主研发，制定专利策略和计划（S1、S3、T3）WT战略1、提升稳定性，通过设计和采购降成本（W2-W3、T1）2、避开不擅长领域（W1-W4、

T1、T2）市场某省市场地图Products/OfferingsofMajorVendorsWhatdotheybuy?Viawhatpathdotheybuy?各大供应商提供的产品包，即他们（客户）购买什么？A.B.C.D.E.F.G.H.他们通过什么途径购买？A.B.C.D.E.F.G.H.谁负责采购？（企业的规模和功能部门）A.B.C.D.E.F.G.H.某省市场地图时的要点：从目前的某省市场情况出发。（只是出发点！）考虑未来发展，包括产品包、渠道、客户群。充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。（三个对手，最好是标杆企业）市场某省市场地图（示例）市场评估：业务设计评估优势与劣势对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键驱动因素发生的可能性对业务的影响业务设计评估业务设计环境传统的新兴的客户优先考虑事项已确定的潜在的未来的市场评估：业务设计评估客户选择和价值：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？价值获取/利润模型：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？差异化优势/战略控制：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？范围：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点战略控制指数及举例举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）对价格敏感的精明的客户低成本的个人电脑（PC），方便的交持成本定位客户关系品牌向最终用户的直销-低成本的业务设计多器件的销售，器件的大量销售灵活的设计我们自己生产灵活的组装电话销售提供/合作伙伴及呼叫中心管理拥有经验丰富的管理层的扁平的组织结构员工持股同种业务的不同业务设计（书店示例）业务设计评估工作表（举例）当前业务设计业界最强竞争对手的业务设计将来可能的业务设计客户选择及价值定位A、专网客户（军队、政府）：严格、安全稳定B、企业客户：价格低A、企业客户和专网客户：一线品牌、稳定性高B、某著名企业运营商：功能强大（大容量、组网灵活、管理方便）、稳定性高A、专网客户（军队、政府）：严格、安全稳定B、某著名企业运营商：性价比高、高清晰度C、企业客户：性能好赢利模型低成本模型、相对份额模型品牌模型、速度模型、新产品模型、金字塔模型低成本模型、解决方案模型、独特产品模型、相对份额模型差异化优势/战略控制A、民企背景（专网客户对外资品牌有严格限制）B、高设计C、成本定位A、品牌B、高品质C、高技术A、客户关系B、性价比C、品牌范围自主产品设计，电源外包设计，外包生产，外购配套设备集成，以直销为主自主产品设计，外包生产，外购配套设备集成，直销自主产品设计，电源自行设计，外包生产，外购配套设备集成，直销和代理相结合分组讨论（30分钟）1、请画出选定产品某省市某省市场地图2、该产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。当前业务设计业界最强竞争对手的业务设计将来可能的业务设计某省市场管理及产品规划流程二某省市场三某省市场四、组合分析五、制某省市场的业务计划六、整合和制定产品线规划七、管理业务计划并评估绩效

某省市场定义”中所某省市场，为业务单元某省市场细分”。活动：输出：

某省市场细分”，从三个维度明确

确定“细分”的定义审视某省市场细分在实施方面的可行性运用“发现利润区”的概念，提出以下问题从某省市场购买东西的客户是谁？客户在某省市场里购买什么？客户为什么要从某省市场购买（他们追求什么样的利益）？我们在哪某省市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允提供真正的增值？

大约6至8个最具吸引力的潜某省市场，这些是下一步“组合分析”的主题目的：调整和优化业务计划管理业务计划和评价绩效组合分析制某省市场业务计划市场及客户需求“是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，某省市场分为若干个不同的购买者群体的行动。”

-菲利普.科特勒“营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异化优势的独特产品。” －玛尔科姆.马克唐纳市场细分-基本概念市场细分按照特征来细分假设具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合。优点计营销组合，因为我们知道我们能够很容别出购买者。缺点几某省市场可能会有很多相同的需求或利益要求。所有细分的各种组合会造某省市场的数量很大。市场细分按照预见到的利益细分如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利某省市场由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合。假设优点缺点按照购买者的特征来细分规模、行业、决策类型、运营变量（operatingvariables)、行业背景、对利润的历史分析按照预见到的利益来细分用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应（marketingvariables）从购买者的特征出发最终某省市场细分与实际的需求情况类似实际需求情况从实际的需求情况（需求集）出发最终得出某省市场中，购买者的特征会有重叠

行业-银行业、某著名企业业、制造业规模-小型、中型

-IT经理、IT架构设计师

行业-银行业规模-小型

IT经理大体上有八某省市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度某省市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计某省市某省市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度某省市场细分类型的评估实施难价值观/态度产品/服务的使用行为人口学地理收入/价值购买因素需求使用场合这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么？客户需要/想要什么服务？他们愿意为之支付多少钱？目标客户希望怎样的接触方式？是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？谁是最有价值的客户？如何区分他们？他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？客户的物理地点在哪里？客户的使用模式是否随地点变化而变化？某省市场细分依据购买本质地理公司规模经济规模行业类型价格敏感性组织的年限组织结构决策者经验雇员数量行业发展产品组合市场细分计划中的使用程度企业工作人员所认识到的有效性5075100250255075某省市场细分参数的使用与有效性市场细分流程的步骤某省市场细分谁购买？2.购买什么？3.谁购买什么？4.他们为什么购买？5.明确关键的客户群组6.验证细分的可行性7.审视细分的框架1.某省市场更明确的定义测试细分的价值/可行性第1步某省市场细分的框架“运作规则”2.3.4.5.6.7.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability1.1、某省市场细分小组清楚了解高层主管的方向指示，以及某省市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素2、某省市场定义”，并对细分的范围达成一致意见---取决于期望得出的成果的范围：“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说某省市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标一个公司应该根据规划的相关性及带来的效益，来考虑它某省市场进行完全的细分某省市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力。3、确保所作的工作能够某省市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通4、要认识到必须找到能最有某省市场细分的“首要因素”----不用太过关注那些也适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。要设法描述并深入挖某省市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式审视细分框架:某著名企业某省市场细分(举例)用图表说明了“首要因素”的选择长途省干本地城域骨干城域汇聚末端接入网管固定运营商CTCC/CRC某著名企业运营商CMC/CUC广电/专网电力企业（教育/政府）新运营商什么？谁？为什么？第2步：谁在某省市场中购买？市场地某省市场评估”一步的主要输出。它明确某省市场里进行的交易，并描述了与竞争对手比较，目前你所处的位置。市场地某省市场细分”的关键输入和起点。NCStartServices(IGS)DominoMerchantTorontoNCStart+SmoothStartNC-CSPNTSmerceTransactionServerMS-SSENCSpecialistDirectSalesCEOMISDeptt.InternetmitteeProcurement/PurchasingMarketingandSalesDepartmentCustomerServiceandSupportISUT&MBP(Besteam)NC-CSPSpecialistLotusBPCSPMSSolutionProvidersMS-SIsMicrosoftDirectSalesMSConsultingServices主要供应商提供的产品包客户购买什么？他们通过什么途径购买？谁负责购买？（企业规模和功能部门）IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability第2步：谁购买-以迪斯尼为例谁购买？（客户描述，企业规模和功能）A.12岁以下的小孩B.12-16岁之间的少年C.16-25岁之间的青年人D.25-40岁之间的成年人E.40-55岁之间的中年人（Woo属于这一类人）F.55岁以上的退休人员G.家庭H.第3步：购买了什么-以迪斯尼为例1.电影现金/信用卡每月多次电影院高可重复/便宜2.录像/DVD""每周一次零售店或邮购3.商品·""礼物/节假日零售店或主题公园高有/高利润4.主题公园""一年一次旅行社或直销中固定成本高/创建品牌5.游船""每隔一年一次旅行社中，固定成本高，高利润率6.休假旅行团""一年一次旅行社高迪斯尼旅馆/利润好7.有线电视""每月一次预定有线电视节目高可重复/低成本，有8.食物""日常食品杂货店低有竞争9.化妆品""每月一次零售10.杂志""书店4.5.6.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.每月一次高可重复/便宜低有竞争低低利润率购买了什么？用什么购买？什么时候？购买的场合在哪里？渠道购买潜力（高、中、低）第4步：谁在某省市场里购买什么？5.6.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.市场细分的第4步把第2和第3步输出的结果综合到一起：促使未来取得成功的最佳组合：1、已确定的、新的挑战2、与能力以及使命和目标保持一致3、通过对选定的12-15个“首要某省市场”进行优先级排序来减少过多的选项4、挑选“最重要的因素”来描述某省市场5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”第4步：谁购买什么-以迪斯尼为例谁购买购买什么？关键的差异性特征（KDFs）销售机会推理A.12岁以下的小孩电影Film高质量、有趣、品牌引起轰动$50-300MB.12岁以下的小孩录像/DVD品牌$20-40MC.十几岁的青少年电影/录像/DVD品牌/时尚$40-80MD.十几岁的青少年主题公园很好的约会地点$200ME.家庭主题公园品牌/价值$2BF.家庭游船品牌/价值$600MG.家庭有线电视质量/品牌$400MH.家庭食物价格/方便$100M5.6.7.1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.第5步：他们为什么在某省市场里购买？（Examinepetitors'literatureforlogical&attractivepotentialWhy?s）针对你选定的12-15个”首某省市场“的每一个：1、列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素发表意见前，先相信调研结果2、在整表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）3、如果你需要帮助才能完成这：考虑客户高优先级的业务需求研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品审视并解释某省市场评估“中识别出来的某省市场驱动因素4、清理工作表，准备在下一步（第6步）最终选定你某省市场客户其实不是购买产品，他们追求的是获取利益第5步：他们为什么购买-以迪斯尼为例23456789市场细分示例：为什么购买它谁购买什么IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability客户追求的关键利益112岁以下的小孩电影/DVD/录像十几岁的青少年电影/DVD/录像十几岁的青少年主题公园家庭主题公园游船度假家庭食物安全价格好/性能质量/有趣第6步：最终选定初步某省市场“初步某省市场”描述$价值和选择的理由A.B.C.D.E.F.G.H.第7步：某省市场进行验证1.2.3.4.5.A1B4C2E3F4某省市场某省市场A1独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？某省市场F4独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.5.6.7.在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每某省市场设计起壁垒。可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务在销售量的大小及增长率方面是可衡量的足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉第7步：检验每某省市场的可行性以迪斯尼为例某省市场1某省市场2某省市场3独特的？12岁以下的小孩电影/DVD十几岁的青少年主题公园家庭食物重要的？是否可衡量的？持久的？否可识别的？1.IdentificationGreaterDefinitionTestValue/Viability2.3.4.5.6.7.是是是是是是是是是组合分析前，先写某省市场简介某省市场的名称当前收入机会未来3年逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值）某省市场份额（某省市场份额）关键的购买者（明确某省市场内的实际客户）描述如何在某省市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能保证性生命周期成本社会接受度描述某省市场里，客户面临的主要业务问题描述最重要的5个业务驱动因素（…某省市场里客户最关心的事项描述某省市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述主要的竞争对某省市场份额分组讨论（30分钟）

某省市场细分的7步法找出选定产品某省市场的5－8某省市场，并某省市场进行简要描述。某省市场销售机会（年销售额）客户关注的利益/价值1、2、3、……提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。谁购买什么关注的利益（为什么购买）……某省市场管理及产品规划流程二某省市场三某省市场四、组合分析五、制某省市场的业务计划六、整合和制定产品线规划七、管理业务计划并评估绩效“组合分析”概况目的：将在第2步中确定某省市场进行优先级排序活动：输出获得高层领导对某省市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各某省市场进行战略地位分析（SPAN）各某省市某省市场吸引力从客户的角度，快速审视某省市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各某省市场相对客户需要与欲望所处位置使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：某省市场的优势与劣势某省市场的机会与威胁确某省市场的概貌某省市场调研需要选某省市场，就这某省市场制定并执行战略市场调研行动计划整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制某省市场业务计划市场及客户需求获取技能增长/投资某省市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获取技能低高收获/重新细分某省市某省市场吸引力和竞争地位进行评估

竞争地位因素描述公司与业界最佳竞争对手在客户$APPEALS上的对比某省市场中，相对与业界最佳竞争对手，公司产品包满足客户欲望与需要的能力竞争地位低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力获得技能低高某省市场吸引力因素名称描述某省市场空间某省市场机会的相对规模某省市场增长率某省市场机会的相对增长率获利潜力子要素1：直接/间接竞争子要素2：进入威胁子要素3：客户/供应商压力战略价值参与某省市场对公司的战略价值某著名企业运营商－系统－高清、政府－系统—高清、可靠\安全军队－系统－高清、军队－系统－可靠\安全、代理商－系统－价格特大型企业集团－系统－可靠/安全、价格某省市场吸引力要素名称要素描述要素权重价值等级价值等级价值等级价值等级价值等级价值等级市场空间某省市场机会的相对空间30％535513市场增长率某省市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％

10％

10％355335355355531351战略价值参与某省市场对公司的战略价值15％535533某省市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3市场吸引力要素评分表（示例）某省市场名称竞争地位要素价值评分表（示例）$APPEALS因素权重本公司H公司Z公司P公司评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明价格0.15331可获得性0.13551包装0.13335性能0.335330.153333保证0.11533生命周期成本0.053533社会接受程度0.13515小计3.04.33.03.0某省市场：某著名企业运营商，高清晰度、的全套视频会议系统SPAN输出（样例）FAN将财务情况进行量化财务分析（FAN）低高投资回报率％累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率财务分析（FAN）将某省市场预期的回报率与累计收入进行比较：

-投资回报率（％某省市场的投资回报率是按照在某某省市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。

-某某省市场的累计收入反映的是由于公司在某某省市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。根据财务结果，形成地位说明：

-某省市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。

-基于各产品包收入的某省市场预期收入，即PTI

税前收入。SPAN和FAN组合使用战略地位分析（SPAN）低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高投资回报率（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率SPAN和FAN相互补充，提供了一个明某省市场吸引力并量化财务回报的框架SPAN回答：某省市场的吸引力有多大？我的产品包定位得怎么样？FAN回答：我是否在所服务某省市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来业务目标某省市场战略方向所需投资财务定位战略地位竞争地位市场份额在广告与客户履行方面投资200万美金税前净收益下降3%改进业界最佳20%到to40%扩大渠道覆盖范围，提升品牌40万美金通过销量实现改进改进改进10%到30%提供应用平台的开发性，改进10万美金收支平衡改进改进20%到25%退出低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高投资回报（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率某省市场份额组合分析结束时更某省市场概貌某省市场名称当前的收入机会未来3年的YeartoyearCGR某省市场份额（某省市场份额）主要购买者（确定某省市场的实际客户）描述如何在某省市场赚钱（增值/业务模型-公司与竞争对手）描述客户$APPEALS中类的主要购买标准价格可获得性包装性能保证生命周期成本描述某省市场客户面对的主要业务问题描述列前五位的业务驱动要素（某省市场中客户最关注的地方）描述目前某省市场中我们及竞争对手现有的产品包描述主要竞争对某省市场份额组合分析结束时完某省市场的SWOT分析某省市场的SWOT分析StrengthsWeaknessesVeryImportanttocustomersImportanttoCustomersNotImportanttoCustomersHighlikelihoodofoccurrenceLowlikelihoodofoccurrenceBusinessImpact-HighBusinessImpact-Low机会排序HighlikelihoodofoccurrenceLowlikelihoodofoccurrenceBusinessImpact-HighBusinessImpact-Low优势与劣势排序威胁排序SWOTSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS低高避免/退出增长/投资收入/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高SPAN某省市场A某省市场C某省市场D某省市场B各个分组讨论（15分钟）请对选定产品线的5－8某省市场进行SPAN分析和FAN分析；提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。某省市场管理及产品规划流程二某省市场三某省市场四、组合分析五、制某省市场的业务计划六、整合和制定产品线规划七、管理业务计划并评估绩效“制某省市场业务计划”概况·目的：·活动：

确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。制定高层面（High-level）的战略并之制定相应的行动计划。

获得评审点上高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见、见解和方向指示进行Ansoff差距分析，确定某省市场的收入目标确认重新界定的业务目标进某省市场收入差距分析进行财务分析记录关键的前提假设审视技术生命周期的定位审视并应用业务设计评估结果和“利润区”的概念

<根据IPMT的要求，必要时重复以上步骤和活动>审某省市场调研中的发现（变更的某省市场情况假设）针对每某省市场，制定价值定位制定高层面的战略，并针对业务计划的每个要素制定行动计划设定业绩目标完成风险评估确定业务计划各要素在资源及成本方面的需求编写20页某省市场业务计划·输出：

确认过的业务目标及相关的策略制定最终的某省市场>业务计划，用于提交给高层主管审批整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制某省市场业务计划市场及客户需求制定业务计划的程序概览制定初步的收入目标设想进行ANSOFF差距分析，收入差距分析，并准备财务数据明确实现收入目标的细分市场及关键行动评估生命周期、利润区记录并评估获得的信息确定各细分的战略目标制定整体的某省市场的业务计划确定各细分市场的价值定位客户$APPEALS

差距分析我们某省市场战略是什么？确定最佳某省市场目标和策略（1）针对每某省市场，选择合适的战略选择细分市场，弥补计划差距运用ANSOFF战略类别弥补收入差距收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改某省市场的选择技术分析我们的财务地位如何：现状和增长速度与目标对比？具体目标描述具体目标的衡量标准和得分阐述选定这些目标的理由/基本原因我们初步的目标设想是什么？裂谷引入成长市场波动成熟衰退从选择初步的目标设想开始SWOT和利润区考虑因素MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff矩阵$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功能与性能wt:.094、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289所有权的总成本wt:.030供应商/产品形象wt:.053竞争性解决方案的评估M公司的产品包竞争对手的产品包SWOTSWOT分析运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动时间$0收入/利润当前的目标预测财务目标

计划差距从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入？在每某省市场，我们预期要实现多少收入？策略行动业务某省市场战略品牌价值承诺根据战略行动的带来的成本和收入启示，制定详细的要素行动我们想要宣传什么价值？我们能够在每某省市场采取什么行动？制定和验证计划制定概要的策略行动细分市场战略行动行动原理（依据各细分市场的SPAN分析、$APPEALS差距、利润区、FAN分析和SWOT分析）根据行动确定的预期收入行动开发费用（DECOST）行动期间费用（SG&ACOST）行动的风险因素、可行性、时间计划、依赖条件技术生命周期分析SWOT和利润区的考虑因素裂谷引入成长市场波动成熟衰退SWOTSWOT分析$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功能与性能wt:.094、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289所有权的总成本wt:.030供应商/产品形象wt:.053竞争性解决方案的评估M公司的产品包竞争对手的产品包客户$APPEALS

差距分析现有的"As-Is"SPAN分析战略地位分析（SPAN）低高避开/退出增长/投资收获/重新细分竞争地位获得技能低高确定最佳某省市场目标和策略（2）我们是否解决了计划差距？设定财务目标，进某省市场的收入差距分析时间$0收入/利润某省市场A某省市场B某省市场C今天的目标预测财务目标计划缺口确定每某省市场的营销目标与什么产品包卖某省市场有唯一的关系结合安索夫（ANSOFF）矩阵中的四种主要战略类别市场渗透：把现有的产品卖到某省市场市场开发：把现有的产品卖给某省市场产品开发：把新产品卖到某省市场多样化：把新产品卖某省市场营销目标必须是：可衡量的／量化的可实现的／具有挑战性的界定在限定的时间期限内的选定某省市场的营销目标（可能最多有6-8个）ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架某省市场渗透战略的所有潜力新产品现有产品产品市场渗透产品开发市场开发多样化安索夫矩阵某省市场新市场某省市场快速低风险低成本较缓慢的风险较大营销行动上的投资缓慢的昂贵的研发投入高风险战略联盟接管（合并）高风险了解在技术生命周期中所处的位置创新者或“技术狂”早期采用者或“梦想家”早期采用多数型或“实用主义者”晚期采用多数型或“保守派”落后者引入成长市场波动成熟衰退产品生命周期各阶段某省市场的客户类型概念来自：GeoffreyA.Moore裂谷技术生命周期的图示某省市场生命周期结束保龄球道龙卷风主要街道某省市场裂谷某省市场技术狂和幻想家希望能够第一个使用新模式的人。裂谷某省市场的购买兴趣很低某省市场对可获得方案的不成熟性感到不满意。保龄球道某省市场形成之前，受强烈的客户需求和供应商根据具体需求专门制作整套产品的

意愿的某省市场进入了得到小批专业客户采用的时期。采用基于价值的定价方式来

实现利润率的最大化。龙卷风某省市场大量采用。这时某省市场向新的基础架构模式切换，采用基于竞争的定价方式某省市场份额的最大化。主要街道某省市场开发之后，某省市场架构已经搭建起来，现在的目标是最大地挖掘它的潜力。采用基于价值的定价方式来实现利润率的最大化。生命周期结束又有新的模某省市场制定业务设计时选择的要素客户选择价值定位价值捕捉/利润模型组织体系大公司及小公司早期和晚期采用者器件供应商和装配商采购部、业务部主管/工程单价消费品销售合续服务特/费正式的价值分配V版本定价价值网控制稀少资产控制专利/技术优越性拥有良好客户关系成本地位应用知识业务设计要素选项举例方便的渠道捆绑方案低成本节省系统成本减少争论范围只提供设计完全集成设计与生产分销/销售管理服务只做装配战略控制绩效评估组织结构文化主要技能/人员要求与母公司的关系明确实现收入目标某省市场和产品包组合市场渗透市场开发第1年第2年第3年产品包1产品包2产品包3产品包n现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n产品包1产品包2产品包3产品包n现某省市场A现某省市场B现某省市场C现某省市场D现某省市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n产品开发产品包A产品包B产品包C产品包m现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n多样化市场渗透市场开发产品包1产品包2产品包3产品包n现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n产品包1产品包2产品包3产品包n现某省市场A现某省市场B现某省市场C现某省市场D现某省市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n产品开发产品包A产品包B产品包C产品包m现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n多样化市场渗透市场开发产品包1产品包2产品包3产品包n现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n产品包1产品包2产品包3产品包n某省市场A某省市场B某省市场C某省市场D某省市场m产品包1产品包2产品包3产品包m现某省市场1现某省市场2现某省市场3现某省市场4现某省市场n产品开发产品包1产品包2产品包3产品包m某省市场A某省市场B某省市场C某省市场D某省市场m多样化按某省市场，明确填补收入缺口的关键行动第1年在安索夫矩阵中所处的位置某省市场名称市场渗透生产率市场开发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结从目某省市场之处获得的收入总计在安索夫矩阵中所处的位置某省市场名称市场渗透生产率市场开发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结从目某省市场之处获得的收入总计在安索夫矩阵中所处的位置某省市场名称市场渗透生产率市场开发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结从目某省市场之处获得的收入总计第2年第3年对于每某省市场，业务计划制定包括四个步骤步骤１.记录并评估预定的指示：某省市场份额目标某省市场驱动因素，包括从以下分析中某省市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：对公司自身的分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步的业务设计评估对某省市场的SWOT分析对某省市场的安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术生命周期，“利润区”从客户＄APPEALS差距分析中得出某省市场的优先考虑因素步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）步骤３.针对每某省市场，确定价值定位描述步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制某省市场的及整体的业务计划第1步：收集/分析预定的指示计划制定第1步包括：收集/分析预定的指示，用于填写战略准备工作表。某省市场的名称及下某省市场份额目标下一年的收入差距（百万美元）某省市场的关键机会业务设计评估启示安索夫（ANSOFF)战略和基本原理基于SPAN的战略启示客户＄APPEALS优先级基于技术生命周期的指示“利润区”指示第2步:制定简要的战略目标描述在战略目标描述中说明：针对每某省市场，你计划如何通过为目标客户提供优越的价值而使自己超越对手。（而且，你将如何形成持续性的竞争优势和额外的利润）这份不超过60个字或10点描述，应该直截了当地说明关键的目标以及取得成功需要的活动和时间计划。要把每份描述看作一份承诺（而不是一个愿望），这将形成对每某省市场要采取的行动计划的基础。主要的描述内容可以包括以下几类：为这某省市场提供的产品、产品包或解决方案（并明确任何关键的新的开发任务）驱动战略的创新活动或模式转变渠道或合作关系的拓展，说明里程碑和时间计划竞争定位需要完成的变革，并说明时间计划第3步:定义每某省市场价值定位在第3步定义每某省市场的价值定位，这个定位必须回答客户会提出的“我为什么要向你购买？”的问题确定总体的价值定位最后，每个公司都必须能够回答客户的这个问题：“我为什么要向你购买？”树立品牌营销的艺术很大程度上就是树立品牌的艺术。如果没有品牌，开发出来的东西可以就会被视为普通消费品。那就需要依靠价格。如果价格成了唯一的依赖，那么唯一的赢家将是低成本的制造商。但是，仅仅拥有一个品牌名称是不够的。这个品牌名称是意思是什么？它会唤起哪些联想、行动和期望？它会引起何种程度的偏好？如果它仅仅是一个品牌的名称而已，那么这是个失败的品牌。价值定位与品牌权益在第3步中，要为每某省市场确定一份价值定位描述。确定这个价值定位需要了解树立品牌权益的构成要素以及品牌权益如何创造价值。品牌权益品牌忠诚度品牌知晓度认识到品牌代表的质量品牌引起的联想拥有的其它品牌资产确定品牌可以引起哪些其他的联想对熟悉品牌的喜爱关键物质/承诺的标志考虑到的品牌购买理由差异性因素/地位价格渠道合作伙伴的兴趣品牌延伸帮助流程/检索信息购买理由形成积极的态度/感觉品牌延伸竞争优势通过改进客户在以下几方面的情况来为客户提供价值：信息的解释/处理对购买决策的信息用户满意度通过改善以下几方面，为公司提供价值：营销方案的效率和有效性品牌忠诚度价格/利润率品牌延伸加强交价还价能力竞争优势价值定位价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”价值定位描述的一般格式如下：为谁（目标客户）需要什么（需求）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）不像（主要的竞争替代产品）我们的产品具有（主要差异性特征）价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”为（目标客户）：某著名企业运营商客户（需求）：需要高质量和可操作性强的视频会议系统，向企业用户提供视频会议服务提供（产品名称）：视频会议解决方案该产品属于（类型）：某著名企业增值业务能够提供（关键利益）：使运营商能够向企业用户提供完整的视频会议服务，增加业务收入和利润不像（主要的竞争替代产品）：H公司、T公司的解决方案我们的产品具有（主要差异特征）：清晰度高，满足远程会议要求；；支持的终端数更多我为什么应该向你购买？价值定位的确定价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁（目标客户）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）。不像（主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为（目标客户）：客户（需求）：提供（产品名称）：该产品属于（类型）：能够提供（关键利益）：不像（主要的竞争替代产品）：我们的产品具有（主要差异性特征）：第4步:明确业务计划各要素的具体行动产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道-渠道（、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行定价/条款-包括定价支持-包括客户服务的各个层次整合营销传播-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动产品包延伸包装质量整合利用杠杆作用或进行组合竞争迁移新技术销售渠道覆盖率渠道OEM