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产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵(AnsoffMatrix)产品市场扩张方格(ProductMarketExpansion

Grid)>成长矢量矩阵(GrowthVectorMatrix)。

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什么是安索夫矩阵

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或者获利成长的四种选择，其要紧的逻辑是企'也能够选择四

种不一致的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

ExistingProductsNewProducts

S

W

M

j

E

6

U

H

S

X

W

i

z

安索夫地区增长矢量图

现有

的）

布场需求（新的/现有的）

安索夫矩阵的核心步骤

安索夫矩阵的进展

安索夫模型与动荡管理

安索夫矩阵案例分析

发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵:

服务）

市场（顾客尸、相同不同

相同A［〈二B

不同CD

由安索夫矩阵能够看出高校图书馆所面临的小i致层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析:

A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包含数字图书馆，还有

B类与C类转化而成的竞争者。根据安索夫矩际分析得来的各类竞争者的层次归纳如卜.图所示：

案例面试分析工具/框架

1.市场进入类

HowshouldanAmericansatelliteserviceproviderentertheasianmarket?

•Cost

2.行业分析类

3.新产品引入类

二.BusinessOperation

2.利润改善型

1）我的公司在赔钱，怎么办？

3）公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想明白什么原因造成的？

三.MarketSizing/Estimation

2)HowmanydiapersaresoldinChinaeachyear?

二、供货商的影响力、活力、能力

供货商所具有的特性，如下所示：

（一）由少数供货商主宰市场

（二）对供货商而言，客户并不是要紧的客户

（三）对客户而言，并无适当的替代品

（四）供货商的产品对客户而言，转换成本高

（五）供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位

三、客户的影响力、活力、能力

客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低与自身向后整合的可

能性都是要紧的影响因素。

客户若有下列特性，则具较强的议价能力：

（一）购买者众，采购量大

（二）采购标准化的产品

（三）转换成本极少

（五）客户易向后整合

四、潜在竞争者的影响力、活力、能力

潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。潜在竞争者通常会

带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。

（二）专利的保护

（三）资金需求

（四）品牌的知名度

（五）转换成本

（八）政府政策

五、产品或者服务的替代方式

此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规

则，从而创造一个新的环境。替代产品或者服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投

资报酬率。当替代产品或者服务在价格/性能上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的限制就愈大。

替代产品或者服务的威胁要紧来自于下列几点：

（二）购买者面临较低的转换成本

（三）替代产品或者服务具较强的功能

六、协力业者的力量

协力业者是指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的

产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品

相互支持，并拥有共同的利益。

但任何新技术、新方法或者新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌

路。

KT决策法

KT决策法（KTMatrix）

什么是KT决策法

KT法是一种思考系统，即就情况各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形与没有发生问题

的情形，由此找出原因与应该决定的办法。

有效决策的构成部分

对所要完成的任务目标的认识程度；

对备选方案进行评估的质品；

对使用其他方法可能导致的后果的熟悉程度。

决策分析的要紧因素

由此，我们可将凯普纳一特雷高的方法简洁地归纳如下：

制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效）

制定决策目标并明确“必要目标”与“理想目标”。然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性（如I：由

1一10进行打分）；

制定其他备选方案并进行评估。假如备选不能满足“必要条件”则将其删除。否则，剩下的备选方案可根据“理想

条件”进行筛选。

根据各个标准进行评分的总与为每种备选方案的最终得分。得分高的方案将被确定为尝试性选择；

KT法的逻辑步骤

KT法要紧强调的是问题诊断务必符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤：

第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间与地点，以使把问题的范围与

界限弄清晰；

第三步，原因分析。KT法强调：

①要从变化与差距中寻找原因；

②要对推断原因作出必要的验证：

③关于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原由于止。

KT决策法的分析步骤

1.准备一份含有行动方案与行动结果的决策声明；

2.确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）；

4.产生选择方案；

5.在客观基础上，对各选择方案进行打分；

6.计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或者前三项；

7.识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行

评估；

8.根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。

KT法的运用意义

今天，凯普纳一特雷高方法已经被翻译成17种语言，并被全世界许多国家成千上万企业员工与经理人们所使

用。凯普纳一特雷高公司还宣称，它们是第•家提出“训练培训者”概念的公司。这•概念的思想便是要将凯普纳一

特雷高方法广泛介绍到客户中去。

KT决策法的使用者能够根据清晰明确的目标对各选择方案进行注意评估，从而优化最终决策结果。

KT决策法案例分析

一、考研形势及原因分析

1知5-2008号研人数变化七势图

为什么有那么多人选择考研？中国教育网2003年所做的关于“为何参加考研”的调查[4],比较能说明问题。此

次调查于2003年8月20日开始，截至9月26日，共有11062名热心用户参与了调查投票。调查结果说明，绝

大多数学生考研具有明确的H的性。其中，考研是为了获得高学位，便于就业的考生有6162人，占总数的56.28%；

为提高自身素养而考研的有3360人,占总数的30.69%；为搞学术研究而考研的有884人，占调查总数的8.08%；

由于从众心理、顺大流与其他目的的参与者（分别占总数的8.08%、2.23%与2.74%）。

KT决策法在考研决策中的运用，顾名思义就是用K「决策法来决定是否考研的活动。它自然地遵循K「法的8

个步骤，

二、KT决策法在考研决策中的运用

（-）准备一份含有行动方案与行动结果的决策声明

一个好的决策，应当在发现问题时就对问题进行认确实分析，想清晰为什么要做决策？如何来做决策假如没有

把这些问题想清晰，还不明白决策需要解决什么问题，就贸然决策，这样的决策很难做到合理。关于一个面临考研

的人则是明确自己做决策的方向是“是否考研”。明确考研的要紧目的是什么？推断考研与否的标准有什么？用什么

方法来做此决策（二）确认战略需求,行动目标及限制条件。

如前所述，决策与人的意志、主观愿望与价值推断有关，不一致的人有着不一致的战略需求、不一致的行动目

标及限制条件。比如，不一致的人考研有着不一致的目的。有的人考研是由于爱好知识、立志做学问；有的人则是

为了从攻变命运，从一个较差的学校跳到一个较好学校：有的人考研是为了改变环境，通过考研博得全新的生活；

有的人则是顺利地完成了大学学业后，希望在原先的基础上有所提升的人；有的人迫于人才竞争压力或者延缓走入

社会才考研；有的人则是由于父母或考周围人的看法，为了向周围的人证明自己的实力而考研；还有•些人是没有

目标、盲目跟风而选择考研。

关于由于爱好知识、立志做学问的人与部分务必通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研确

信是“必需目标”，而找个高工资的工作或者者获得高的社会地位只是‘理想目标”而已。关于这种人，当然最好是选择

考研。而关于后几种人来说，也许一份高待遇的理想的工作或者者一个显赫的地位才是“必需目标'。而考研则达到

理想目标的一个手段或者者“理想目标工关于这种来说，考研就不一定是务必的了。

此项亦是根据各人的不一致而不一致。关于由于爱好知识、立志做学问的人与部分务必通过考研才能就业的人

（比如某种程度的老师）来说，考研在当时确信是排在第一位的目标，找工作、节约费用、获得社会确信等则可能

排在相对后面的位置。而关于以找份好工作为必需目标的人来说，其第一位的目标确信是找一份好工作，考研只能

排在第二位或者者第三位或者者更后面。而关于那种由于父母或者周围的人的看法及想周围人证明自己实力才考研

的人，考研对■其来说，按照权重也应当是排在靠后一点位置的选择。关于这样的人来说，费时费力的考研则大可不

必。

（四）产生选择方案

B.先考研，在读研期间通过教师资格考试，拿到教师执业资格证，毕业当法学老师，然后通过司法考试。

C.先考研，在读研期间通过口译考试，拿到（初级或者高级）口译证，到外企当法律顾问，之后通过司法考试。

E.不考研，先找一份其他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类工作。

F.不考研，不找工作，专攻司法考试，拿到律师资格证后，从事司法类工作。

（五）在客观基础上，对各选择方案进行打分

该步骤要紧是衡量“理想目标”的事要性（如：由110进行打分）

法学本科毕业生对涉及考研各方案进行的打分

5分项机会成本（时间）成功几率与目标的距离

（找份本科最低工资的工作।（考生自己能否（研究生研间能否通

每月800元,三年共28800坚持下来，四门课过司法考试，毕业后

等）都通过，初试费试能否如感以偿地找到

方案、

（分数高者表示机会成本低，都通过的几率等）好工作等）

分数低者为机会成本高）

A.8分7分8否

B6分8分6分

C.5»6分8分

D.8分4分10分

E.10分6分8分

F.4分8分8分

（六）计算各选择方案的加权分值

根据各个标准进行评分的总与为每种备选方案的最终得分。得分高的方1案将被确定为尝试性选择。

上题的例子中，A、B、C、D、E、F各方案的总分别是：23、20、19、22、24、20。能够看出，关于一个将

找一份好工作作为最终目的而将考研作为途径的法学专业的大学毕业生来说，他完全能够选择备选方案E不考研,

先找一份其他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类工作。当然，假如还考虑其他因素比如自己研究爱

好等方面的话，还能够考虑下A方案与D方案。

（七）识别高分值方案的负面影响

即对这些方案负面影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估。

考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。假如风险过高，则放弃此项尝试性选择，转而考虑下一个得分最高的

备选方案。

比如在上面的例子中，假如该学生认为先找份工作的难度较考司法考试更大的话，他就可能排除D方案，转而

考虑A方案。

（八）做出最终唯一选择

我们确定目标、制定方案、列表打分、进行比较的最终目的就是为了能够很好地做出最后的选择。在对各备选

方案进行打分之后，按照KT决策法，能够很清晰地选择获得最高分的备选方案，然后再根据“最大风险排除规则”

去掉分数最高风险也过高的项，这时，我们就能够做出自己最终的唯一选择。当然，由于各人的办法与目的不一致，

其关于各备选方案的打分时所注重事项与标准也不一致，最后做出的选择也不一致。

这里，我们只是就某一种情况为例，证明将KT法运用于考研决策是可行的。希望能够为面临考研决策的同学

们提供参考，使其在面临是否考研的抉择的时候，做出更加合理的决定。

波士顿经验曲线简介

波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。

此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。

波上顿经验曲线图例

ExperiencecurveExperiencecurve

s

&

-

os

uc

e

J

Q

5010015010100

Cumulatveunitsofproduction

Gimulatveunitsofproduction

(logscale)

下图说明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。

•Jvv

/JV

150

1.W-

9400W012001600

经彗曲线

学习曲线效应

学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或者产量），纵轴代表学习的效果（单位

产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。

学习效果的影响因素

学习效果受许多因素的影响，要紧有：

•操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素

•各类材料的连续供应与质量

•信息反馈的及时性

•专业化分工程度

学习曲线的应用

学习曲线应用广泛，要紧用于下列几方面：

•工时预测

•销售报价

•对新职工的工作考核

•考察生产系统的稳固性

应用学习曲线的过程中，应考虑下列几个因素:

•产品创新

.手工装配时间比重

•产品重复性

•各项生产组织工作

经验曲线效应

这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积存值，在纵轴上表示产出的代

价。产出每翻一番代价下降15%的曲线被称作“85%经验曲线”，表示单位代价下降到最初水平的85%。

经验曲线

•学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。

•科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。

•产品改善：生产产品一段时间后能够清晰熟悉顾客偏好，通过设计改善，能够在不影响功能"使零件减少。

经验曲线定价法

效应的根源

经受曲线与学习曲线适用于大多数的场合有很多原因。包含:

经验曲线不连续性

这种情况发生在下列时候：

•竞争者引入了新的产品或者制造过程使得你务必对此做出响应

•技术上的变化要求你或者你的供应商改变生产过程

•经验曲线策略务必从新计算由于

经验曲线与成本领先战略

经验曲线与成本的关系

1）学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟

能生巧。

经验曲线的基本结论

.“经验曲线是由学习、分工、投资与规模的综合效应构成的。”“每当积存的经验翻一番，增值成本就会下降大约

20%到30%。”

•“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”由于规模是学习与分工的函数，因此能够用规模来代表经验曲线中的

学习与分工成份。

企业某项业务的市场份额越高，表达在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成木优势，相应的获

利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，假如•个企业某项业务的市场份额是竞争者该项'业务市场份额的两倍,

那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。

经验曲线有关战略的局限

•竞争对手有可能采取类似战略，力L剧竞争，公司因此不得不提高投资水平.

•竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，由于竞争对手的研发成本为

零。

•技术突破可能会带来更大的经验曲线效应，这关于后入市的公司就非常有利。

一、经验曲线概念简介及回顾

经验曲线是单位成本对累积产量（代表生产经验）的关系轨迹。

由于一些企业的失败，“经验曲线战略”被大多数企业抛弃了，同时人们开始怀疑经验曲线概念。好在专家们并

没有放弃积存数据与观察，很多年过去以后，研究经验曲线的专家再回过头来看，发现假如审慎地使用基本经验曲

线概念，它仍旧是一种强有力的具启发性的预测与分析的方法。当然这种方法的木质是基于积存观察并分析制造业

的成本数据，并用数学方法来描述观察到的经验现象。

二、国外对经验曲线在化工行业中的应用研究

他们通过分析30年来的一些大宗化工产品的产量与成本数据得出这样的结论，在化工行业中确信存在经验曲

线效应，同时能够将他们观点总结如下：

(2)化学行业经验曲线与其他行业经验曲线的要紧区别却是在于它们应用的范围。在化学行业，经验曲线应用于

宽广的生产装置范围，从单条生产线到工厂、到整个行业。也就是说经验曲线在整个产品领域发挥作用。在其他行

业，经验曲线应用于单个生产操作范围，比如说，一条安装线或者一个工厂。这种区别是由于行业性质的不一致。

*化工行业中的两类经验曲线(固定成本的经验曲线及装置单位投资的经验曲线)

经验曲线经常被描述为一定的百分比(%)。百分比代表随着产量翻倍后成本降低的百分率，称之为“双倍斜率工

假如每次累积产量翻倍后，成本降低20%,我们则称这条经验曲线为20%的成本经验曲线，意味着产量每增加100%,

成本则降低20%。有的时候为了直观与便于预测，将经验曲线以双对数轴作图，则生成一条直线图。

y—产品单位成本；

a——第一件产品的成本，即x=1时的成本；

x—累积产量；

表：世界乙烯产量(1—年产级曲线：2—累积产童曲线：3—双倍点)

三、经验曲线开发实例

为了更清晰地懂得化工行业中的经验曲线效应，我们可用一个简单的案例来说明如何根据乙烯产量与累积产量

数据及乙烯固定成本数据来开发一条经验曲线的。再看专家是如何利用经验曲线来推测未来10年乙烯固定成本变

化。

这是SRI专家们在2000年所做的预测，当时他们估计在未来10年中乙烯的需求与产量以每年5%速率增长。

在1985-2000年累积乙烯产量翻倍，预测到2014年将再次翻倍。因此到2014年全世界总的乙烯产昼估计为162Mt/a。

根据这个预测，至少需要新建42套世界级规模的装置(a75Mt/a)来满足2014年需求量。

(3)乙烯成本的经验曲线

四、建议与讨论

竞争战略轮盘模型概述

竞争战略轮盘内在关系

这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动.

根据企业业务性质的不一致，管理层在阐明要紧经营方针时会或者多或者少融入些特色。这些方针一旦具体化,

战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条（方针）出自轮毂又反射回轮毂目标，同时辐条务必相

互连接，否则车轮无法转动。

运用竞争战略轮盘注意因素

竞争战略轮盘的确定务必充分考虑轮轴与幅条与幅条之间的协调性。

第二，注意外部环境习惯性，轮盘FI标是否习惯产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否习惯产业演变的

影响？

波特竞争战略轮盘模型案例分析

2、产品状况

产品的质量是一个企业赢得市场竞争最重要的因素之一。现在的机顶盒大多是基础型产品，在产品质量上各家

企业差距不大，但是在未来的进展中，谁能够率先研制出优质的高端产品，谁就抢占了市场。

5、历史状况

产品的销售区域关于企业的竞争力也有很大的影响。中国国土面积很大，地区间的差异也十分的明显，同样的

产品在不一致的销售区域在竞争力上会有很大的差别。在机顶盒市场上，尽管现在的运营商大多使用了基础型的产

品，但是每个地区的运营商还是在产品上有着不一致的要求。比如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生

产的机顶盒就务必使用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。

7、技术实力

a战略轮盘分析机理

轮盘中心是公司的总目标,既关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的总体目标13刀.竞争战

略轮盘分析见图所示。

辐条是用来达到这些目标的要紧经营方针。在轮盘的每一栏目下，根据公司的活动简要说明该职能范围中的要

紧经营方针。

⑴企业的总目标

(2)市场目标

(3)市场份额

B市要紧的建筑单位一览表

公司资质等级成立时间性质注册资金万元

B市矿业集团房地产综合开发11988国有8400

B市大自然房地产开发22000民营2000

XY企业21980国有1792.9

B市万邦房地产开发21983国有1800

顺大房产21994民营2094

东升31984国有1043

运达32000非自然人860

华源32001国有780

其他建筑公司3或其他国或民营

2004年B建筑市场份额分布图

起并Ti场分部i分优

（4）销售

（7）劳动力

施工项目的科研队缩减工期，提高产品质量，减少不必要的损耗等是有很大好处的，XY建筑企业领导也意识

到这一点，但由于队有功之臣奖励缺乏激励作用，大家的研发很淡薄。

（11）产品系列

XY建筑企业的产品是以建筑楼举为主，桥梁路面施工工程为犍，几年来施工队并没有开拓新的施工项目。

什么是波特行业竞争结构分析模型?

1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素，

咨询工具

行业竞争结构分析模型

不一致意

坚决同通常同通常反坚决反

各类竞争力量也

意意对对

不反对

1）进入这个行业的成本很高12345

2）我们的产品有很大的差异性12345

12345

12345

12345

12345

7）进入这个行业对本企业的威胁

12345

性不大

分数二（各项得到的分数之与/所回答的项数）X（第7项的得分）

n行业中的竞争者

坚决同通常同不常意通常反坚决反

各类竞争力量

意意于匚3对对

不反对

1）本行业中有许多竞争者12345

2）本行业中所有竞争者几乎一样12345

3）产品市场增长缓慢12345

12345

5）我们的顾客转换供应者十分容易12345

12345

7）本行业没有两个企业是一样的12345

8）本行业中大部分企业要么成功，

12345

要么垮台

9）本行业中大多数企业准备留在本

12345

行业

10）其他行业干什么对本企业并无多

12345

大的影响

分数二（各项得到的分数之与/所回答的项数）X（第4项的得分）

in替代产品

不一致

坚决同通常同通常反坚决反

各类竞争力量意也

意意对对

不反对

1）与我们产品用途相近似的产品很多12345

2）其它产品有与我们产品相同的功能

12345

与较低的成本

12345

12345

分数二（各项得到的分数之与/所回答的项数）X（第4项的得分）

IV购买者

不一致

坚决同通常同通常反坚决反

各类竞争力量意也

意意对对

不反对

1）少量顾客购买本企业的大部分产

12345

品

2）我们的产品占了顾客采购量的大

豳12345

3）本行业大部分企业提供标准化类

12345

似的产品

4）顾客转换供应者十分容易12345

12345

6）我们的一些大顾客能够买下本企

12345

业

123-15

12345

9）诚实的说，顾客对本企业的供应

12345

者影响很小

分数=（各项得到的分数之与/所回答的项数）X（第5〜9项的得分）

V供应者

不一致

坚决同通常同通常反坚决反

各类竞争力量意也

意意对对

不反对

12345

12345

12345

12345

5）我们能够很容易的变换大多数的原

12345

材料供应者

6）相关于我们的公司来说，没有一家

12345

供应者是很大的

7）供应者是我们经营中的重要部分12345

分数二（各项得到的分数之与/所回答的项数）X（第5〜7项的得分）

每一类关键因素或者每i利害集团的得分是按下列公式计算的：

利害集团的得分=（X/n）Xl

n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或者项目的数量；

1=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。

每一利害有关集团的得分多少说明了这个集团对企业成功的重要性大小。某一陈述或者项目的得分越高，就说

明这个问题应当尽快解决或者认真对待。这个模型可供高层管理者个人与集体使用。

1.行业内现有竞争者竞争的猛烈程度

发生这种争夺，或者者由于一个或者几个竞争者感到有压力，或者者他们改善自身处境的机会。在大多数产业

中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或者设法应付。

这说明，各个企业是相互依存的。那么，对同一产业来说。影响其产业内部的竞争猛烈程度通常有下列几个方面的因

素：

•产业中是否有众多的或者势均力敌的竞争对手；

2.新进入者的威胁

买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或者索取更多的服务项目。同时从竞争者彼此对立的状

态中获利。所有这些都是以产业利润为代价的。

假如出现下列情况，则认为该产业的买方集团是强有力的：

•相对卖方的销售量而言，购买是大批量与集中进行的；

•从产业中购买标准或者非歧视性产品；

•买方转换成本低；

•产品对买方的产品质量及服务无重大影响；

•购买者掌握着充分的信息；

5.替代产品与服务的威胁

由上面的分析。我们就不难懂得目前中国商业银行业内的逆境。也能够看到目前面临的机遇与威胁。同样也能

够预测将来要面对的挑战与机会，从而从容应对纷繁变化的行业环境。做到胸有大局；随机应变。

波特的行业组织模型

目录

［隐藏］

波特的行业组织模型概述

图1行业组织结构模式图

波特的行业组织模型的前提条件

波特的行业组织模型具有四个前提条件：

波特的行业组织模型的层次

迈克尔•波特的行业组织模型的层次为：

(1)研究外部环境，特别是行业环境；

(2)选择超额利润潜力巨大的行业；

(5)利用公司的优势实施战略。

制定战略的方法分析一是“有了金刚钻去揽瓷器活”，还是“揽了瓷器活去找金刚钻”

企业战略管理的第步是选择与制定战略，选择与制定战略首先要明确战略选择的方法。企业战略的选择要紧

两种方法：一是获取超额利润的行业组织模型，另一种是获取超额利润的资源基础模型。

获取超额利润的行业组织模型战略制定的步骤，大致能够进行如下描述：

1.研究企业部分环境，特别是企业所处行业的外部环境。

2.选择有吸引力的行业。

3.通过对有吸引力行业的深入分析，设计出在该行业中获取超额利润所需的战略，并分析实现战略企业所需的

能力。

4.培养实现企业战略的核心能力。

5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。

正由于企业的同质性，假如没有进入壁拿的话一个行业不可能长期存在超额利润。因而一个企业假如想要长期

取得超额利润务必不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。但这一模型的逻辑矛盾是，

假如企业是同质的为什么有些企业能发现潜力行业，进入到有潜力的行业，而有些企业却不能呢？

获取超额利润的资源基础模型战略制定的步骤如图2所示，大致能够进行如下描述：

1.分析公司所拥有的资源与能力。

3.根据自己的核心竞争力选择有吸引力的行业。

4.根据行业特点及自己的核心竞争力制定公司的战略。

5.推动企业战略的实施，实现企业战略，从而获取超额利润。

与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。即不一致的企业拥有不一致的

战略资源与能力。任何•家企业都是不一致的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的组合形成了•个企业不•

致于其他企业的竞争力（或者者核心竞争力），这种核心竞争力是企业战略实施的基础。资源基础模型还认为资源与

能力不可能在企业之间自由流淌，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的。企业正是依靠别人难以模

仿的核心竞争力取得超额利润，用中国的老话说“一招鲜，吃遍天。’

用一句简单的话而两种模型进行对比，资源能力模型是“有了金刚钻去揽瓷器活”；而行业组织模型是'揽了骁器

活去找金刚钻"。下面我们看一下国内手机厂商的实际例子。

从上面的分析能够看出，手机行业成功企业所务必的核心能力，夏新等成功企业原本就拥有，或者者能从原有

的能力进行有效的平移；相反大唐、中兴等企业没有上述手机行业所务必的核心能力，或者者说大唐、中兴等企业

的核心竞争力不在上述方面。鱼的世界在海洋，鸟的世界在天空。让鱼离开水，尚不能生存，乂何谈竞争力呢？

结束语

几年前，在大唐、中兴等电信设备制造商与夏新等消费电子产品制造商同时进入手机市场时，没有人会预测到

今天的结果，或者者说大家会更看好大唐、中兴等电信设备制造商，由于“巨大金中华”有足够的移动通信背景，而

夏新等企业可能连什么是移动通信还没有搞懂。我想可能今天的结果给我们上了“如何制定战略”的生动一课，希望

交了学费的企业的学费不要白交；没交学费的企业不要再交学费，由于学费过于昂贵。

变革五因素

目录

［隐藏1

变革五因素的提出

协调

图1:变革五因素

咨询工具

变革五因素

变革五因素内容详解

因素一：环境评估

因素二：领导层的风格

因素三：战略与经营变化

从一些特定战略的意义上来说，战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它同意战略随时间的

推继而进展.

这是五个因素中最复杂的因素・，它试图将上述四个因素连成一个整体，同时通过建立四个支持巩制来强化自己。

协调包含：

•一致性，使组织的目标不可能相互冲突；

•共鸣，使整个过程能很好地习惯环境；

•确立竞争优势，保持协调，形成新的优势；

适用范围

在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响变革成功的因素，能够提高变革的成功率。

沃尔玛是一个锐意进取的企业，该公司的经理人在制定变革战略时，经常使用变革五因素这一工具

BCG三四规则矩阵

目录

［隐藏1

BCG三四规则矩阵的内容

BCG三四规则

通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍,

而最小的竞争者的市场份额不可能小于最大者的"4.

BCG三四规则矩阵的意义

BCG三四规则矩阵的应用

产品/市场演变矩阵

目录

滕臧I

什么是产品/市场演变矩阵?

产晶一市场演变矩阵：图

A

ln

争

将

亘

产品/市场演变矩阵内容分析

1、业务单位A

看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品一市场进展的开发阶段与它所具有的获

得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为同意公司资源支持的一个很有希望的候选者。

2、业务单位B

在某种程度上看有点象A,然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相关于其强大的竞争地位居然具有

如此低的市场份额这一个问题的答案。为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争

取更多为投资提供根据。

3、业务单位C

在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，务必实行一种能够克服

其低市场份额与弱竞争地位的战略，以争取未来投资。单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于

单位A或者单位B。

4、业务单位D

5、业务单位E与F

是・现金牛”，应当用来制造现金。

6、业务单位G

产品/市场演变矩阵的进展

希尔与琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应使用的战略写入各个区域。具体模式如图2所示。

产品一市场演变矩阵：图2

建立市爰份额建立市场份额

1发展〔成长）市场集口

□增加市〃份额市务集口或收缩或清算

维标现状或收结收缩或滑算或放弃

市场臬中或减少投货或收缩转向或成弁

①----……W

♦争区位匕/)

霍夫矩阵的作用

霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态，因此，它不仅反映出经营业务目前的战略位置，而且还预示着未来。

这该方法的一个重要特点。另一方面，由于产品一市场发育阶段分为5个等级，形成15个象限的矩阵，因此，它

能更加细化地反映经营精力的战略位置。

纵向价值链分析概述

纵向价值链的定义

1、产业进入与产业退出

纵向价值链及其分解

（一）纵向价值链分析的着眼点

纵向价值链分析的特点

（一）注重供应商的选择

（二）注重顾客的选择

（三）注重企业的长期进展潜力与利益共享问题

纵向价值链战略分析涉及的是宏观上投资决策的问题。该类投资往往投资额大，投资影响期长，事关企业进展

的具有战略意义的投资。它解决投资中的两大问题：

一是产业进人或者产业退出。企业通过分析自身与上游（供应商）与下游（分销商或者顾客）价值链的关系及利润共

享情况，与对未来进展趋势的合理预期做出产业进入或者产业退出的决策。

另外，在分析增值的过程中，纵向价值链分析给予供应商与顾客以足够的重视，同时注重企业的长期进展潜力

与利益共享问题。

纵向价值链分析的步骤

一、确定与分解纵向价值链，拟订■备选方案

假如一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各类成本、资产进行分摊。成本应分

摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到使用、操纵它们或者对其使用影响最大的价值活动中去。

1、成本的分摊

2、资产的分摊

3、共享的价值活动的成本与资产的分摊

假如企业能够分解为纵向价值链上的多个环节，则关于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标准将

该价值活动的成本与资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本与资产

通过上述资产分摊方法我们能够估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或者重置成本，在

二、三为基础上计算出单位产品的利润，从而计算有关资产回报率。

一、纵向价值链上价值分配

不管是什么类型的行业，其经济活动都能够用价值链的方法来进行分析，只是不一致行业的价值链构成不一致,

从而使各企业在纵向价值链上的重要性也相应不一致。

尽管从产品的生产过程来看，整条纵向价值链上的企亚都是在为同一顾客群服务，但由于他们各自的核心能力不

一致，因而他们对产品生产的奉献并不等价，这必定要求各企业关于价值的分配要以其核心能力为基础。

二、纵向价值链上企业价值分配的要紧思路

1.确定与分解企业所在行业的纵向价值链

企业在纵向价值链上的价值分配,首先务必礁定与分解企业所在行业的纵向价值链，并根据企业的自身能力拟

汀各类可行方案。由于纵向价值链环节比较更杂,因此对价值活动的鉴别往往需耍多次反兔，并随着分析的深入及分

析的要求，对价值活动的分解进行调整。企业关于纵向价值链的分解也务必借助供应商与顾客的帮助,从而避免衔接

环节上的信息失真。

资产分摊到价值链的各个环节中去。其中成本的分摊在原则上比较简单，郎成本应分摊到它们发生的各个环节中

去。但是传统的会计信息往往是按照产品而不是价值活动来归集成本的，这样可能使其在实际操作中产生一定的问题。

此外，假如企业能够分解为纵向价值链上的多个环节，则关于各个环节之间共享的价值活动，应该按照一定的标

准将该价值活动的成本与资产分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

3.确定纵向价值链，上企业以外环节的成本与资产仅仅确定企业自身的成本与资产，关于分析纵向价值链上的价

值分配是远远不够的，企业还务必确定纵向价值链上企业以外环节的成本与资产。

有条件的企业能够视清毋建立起一套价值清报信息系统，专门收集价值链上各企业的成本、资产信息来支持这

一步骤的实现。

6.在考虑非财务信息基础上做出决策。

纵向价值链分析案例分析

一、天然气纵向价值链的分解

纵向价值链的分解，其前提是价值活动的可交易性，即只有价值活动所制造的价值通过市场交易，该项价值活

动才能得以分解。天然气价值链从地质勘探开始，到天然气产品进入终端用户为止。整个天然气纵向价值链包含四

个基本燧条：

二、天然气纵向价值链的形成

天然气相关价值联盟企业收益及成本费用袅

单位：万元

倭阶段

地质勘探钻井场站管线建设

项目

1.情11收入3000200002500

2.成本费用2500170002200

其中：转移价格

物质消耗1000120001800

人工费/p>

3边际利润5003000300

衰2天然气相关价值联盟企业收益及成本费用情况预测表

单位：万元

「介值链阶段

果■生产,气中间用户终端用户

项目

1.销得收入58000600085000

2.成本费用5100052008000085000

其中।转移价格24000150064000

物胶消耗1600025004000

人工费用rooo120012000

3.边际利湖70008005000

价值域阶段喷B金期（万元）

收入3000

M物防消耗1000

地周勘探