医院全面预算管理与全成本核算信息系统和医院绩效管理系统服务方案

医院全面预算管理与全成本核算信息系统和医院绩效管理

系统服务方案

11.4技术方案

一、总则

1、目标及原则

(1)建设目标

2009年3月17日《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改

革的意见》中指出，“公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚

持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。深化

运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者

的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、

有竞争、有活力的机制”。要“改革人事制度，完善分配激励机制,

推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量

及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医

务人员的积极性”。

海东市第一人民医院希望建立一套适合医院长远发展的医院绩

效管理体系，以适应新形势和新常态的要求，实现医院经营发展目标,

提升医院整体运营管理水平、提高医院的整体业绩、树立医院的营销

品牌，提升医院整体竞争实力，并最终实现医院高效、健康发展。具

体包括：

1)优化业务流程。以医院绩效考核体系为核心，完善预算管理、

目标管理、成本核算、统计分析等制度，促进医院持续、健康、快速

发展。

2)建立绩效体系。按照分级管理原则，建立全院、科室、分组、

个人多层次的、符合岗位特点的绩效考核体系。从多方位、多角度对

各级、各类人员的工作效率和工作质量进行评价。做到多劳多得、优

绩优酬，体现医务人员技术服务价值。收入分配向临床一线、关键岗

位、业务骨干、作出突出贡献等人员倾斜，适当拉开差距。

3）整合业信息系统。整合医院现有的各类信息系统，实现多平

台数据共享。满足院领导、职能科室、业务科室进行决策分析、日常

管理、分配激励的需要。

（2）项目原则

医院绩效管理系统是理论、实践和信息技术的有机结合体。为确

保规划合理、实施有序、有效运行，项目建设将遵循以下原则：

D发展优先：通过绩效考核规范、优化医院的绩效管理工作、

业务流程，满足医院战略发展的需要，促进医院整体效能提升。

2）统一规划：医院信息系统较多，并且由不同的软件供应商开

发维护，要高效集成并且根据业务需要提取相关数据，需加强协调。

3）模块开发：系统内的功能模块可独立运行，独立配置相关参

数，开发、使用更加灵活。

4）操作简便。采用实时推送、业务数据自动采集计算、自动生

成统计报表等方法，减少人工操作。操作界面简洁易懂，降低用户操

作难度。

2、项目内容

项目内容包括医院绩效考核管理方案设计、绩效考核管理软件开

发、系统部署与集成以及相关培训辅导是一项全方位的综合性改革工

程。

（1）前期调研诊断。通过资料收集和关键岗位人员访谈，全面了

解医院实际情况（包括组织结构设置、业务状况、财务状况）和现行

绩效方案存在的问题。根据医院规模、所处发展阶段以及历史数据,

初步判断本次绩效体系建设要解决的主要问题。借鉴医疗行业各指标

评价标准及其他医院绩效改革成果，与院领导沟通交流确定方案。

(2)绩效方案设计。在前期调研的基础上，遵照新医改精神，结

合医院实际发展情况，采用预算制的方式，建立医院、科室、个人在

内的以工作量为主的绩效考核体系，主要解决一次分配和二次分配存

在的问题，激励医务人员的工作积极性，提升医院的整体效能。提交

绩效管理调研评估、绩效工资设计方案、绩效考核框架性方案及绩效

管理方案试运行报告等。

(3)绩效系统开发。以设计绩效方案为蓝本,依照实时共享原则，

整合现有信息系统中的数据，对各类数据进行深度挖掘和整合，开发

综合绩效评估系统，以满足决策分析、绩效考核、分配激励的需要。

奖金分配自动核算、实时反馈、公开透明。

(4)培训辅导实施。对管理人员、职工代表等进行绩效管理方案、

绩效管理系统培训，最大程度上确保绩效考核方案能够落地执行。

(5)项目进度安排。进场第一个月内完成调研和方案设计，第二

个月完成测算和各类小规模辅导培训和方案、系统操作培训提交成果,

开始试运行。

二、管理方案设计

1、绩效方案总则

(1)绩效发放流程

我们认为，绩效薪酬激励的主体应该是个体而不是群体，能直接

核发到个人的不应核发到部门人为进行二次分配，以免二次分配不公

导致整个管理体系失效。绩效奖金二次分配受科室领导管理风格,管

理水平、个人主观因素的影响较多。有的科室严格按工作量核发，而

有的科室基本上是平均分配。我们建议，各科室管理人员仍有工作调

不变的前提下，只有通过各科室和医务人员“多看病”、“多治病;

提高资源利用率，规范行医行为，降低患者成本，提升医疗水平，来

提高绩效得分。不因调价等因素导致绩效体系失效。3）部门预算奖

金基数可根据同系列科室业务工作量进行调整，解决科室与科室之间

横向比较问题。

（3）个人分配基准

由于医院业务领域广、岗位差异大，各科室、各岗位之间的缺少

横向比较机制。传统的岗位价值评估方法不能快速确定各科室、岗位

及个人的分配系数。借鉴IPE（国际职位评估系统）、海氏岗位价值

评估体系，我们建议按照分类管理原则确定各类岗位系数。

计算公式：个人系数=职称系数+职务系数+工龄系数（可选）+

学历系数（可选）

职称系数根据国家认可的职称（专业技术职务）确定，同系列不

同职称之间级差一般设置为15%,可根据医院实际情况进行适当调整;

级别职称名称系数

1级主任医师/护师/・・.

2级副主任医师/护师/...

3级主治医师/主管护师/...逐级递增级差15%,可根

4级医师/护师/…据实际情况调整。

5级医士/护士/...

6级实习

职务系数根据医院任命的管理层级确定，副职与正职之间拉开一

定差距，可根据医院实际情况进行适当调整。

（4）参数调整

绩效薪酬体系应是动态调整的，确保薪酬体系随着时间和形势的

变化，仍然具有科学性和合理性，一般包括:

1）全院总额。根据医院上一年度经营状况及外部薪酬水平，调

整全院奖金总额。

2）科室奖金基数。根据上一年度科室发展水平、业务量情况，

在全院总额控制的前提下进行调整。

3）个人系数。根据职称变动、职务变动、学历变更等，按月调

整个人系数。

2、科室绩效考核

（1）建立科室管理体系

根据医院业务流程，按照精细化管理原则合理划分科室类型。全

院分为医疗组、护理组、医技科室、门诊科室、医辅科室、行政后勤

科室六大系列。

关于将传统的临床科室分为医疗组与护理组，我们借鉴国内外的

医院管理工作经验，医、护分开考核既有必要也可行。

1）必要性。医生与护士工作内容、工作性质差异较大，独立核

算、考核激励是大趋势。针对护理单元设置绩效指标，权责更加明确，

导向性更加清晰。将三次分配调整为二次分配，考核激励更加直接高

效。

2）可行性。根据我们对医院信息系统的了解，专门对各护理单

元进行考核已具备可行性。一是床位占日,手术量等指标可从HIS系

统直接采集。二是护理规范考核已有成型的办法，国外多数医院均将

护理单元进行垂直管理，国内也有一些医院采用类似做法。

（2）建立医疗组、护理组绩效考核体系

建议采用KPI指标考核方式。指标框架既可选用“平衡记分卡”

的四个维度，也可结合新医改精神以工作量为主，重点考核工作效率、

服务质量、日常管理等多个方面。

科室月度考核指标（平衡记分卡）示例

计分方目标/预

一级指标二级指标指标权重数据来源

法算值

医疗技术收入统计报表

财务指标

收支结余

药占比

患者指标

住院次均费用

门诊人次

流程指标手术台次

床日数

医德医风考核积分直接考核日常管理考核

成长指标

核心制度考核积分直接考核日常管理考核

医疗部门考核指标体系

指标类型考核指标指标权重目标值实际值计分方法

手术台次20

医疗技术收入20

得分二项目分值

工作效率门诊人次20上年均值从HIS系统统计*实际值♦目标

值

床日天数20

出入院人次10

每超过1%扣相

药品比例扣款制

应金额

可参考等级医

每低于1%扣相

平均住院日扣款制院评审要求结从HIS系统统计

应金额

服务质量合医院实际制

每低于目标值

基本药物使用率扣款制定相应的目标

1%扣相应金额

值

每低于目标值

患者满意度扣款制绩效办录入

1*扣相应金额

直接引用专项

医德医风考核扣款制绩效系统

考核得分

管理效能

医疗质量考核扣款制绩效系统同上

百元耗材扣款制

（3）建立医技科室考核指标体系

医技部门绩效主要考核工作效率、服务质量、管理效能，由绩效

管理系统自动计算、通报。

工作效率主要考核本院的检查执行收入、检查执行人次。各指标

的权重、目标值由医院绩效管理领导小组根据上一年实际值及预期增

长率确定。

服务质量主要考核患者满意度指标，实行扣款制。患者指标的目

标值、扣分比例由医院绩效管理领导小组确定。

管理效率主要考核各部门医德医风建设、医疗质量等情况，实行

扣款制。

医技部门绩效考核办法

指标类

考核指标指标权重目标值实际值计分方法

型

检查执行收入本科室值

得分二项目分值

工作效率*实际值。目标

值

检查执行人次本科室值

每低于目标值

服务质量患者满意度扣款制绩效办录入

猾扣相应金额

直接引用专项

医德医风扣款制

考核扣款

直接引用专项

管理效能医疗质量扣款制

考核扣款

百元耗材扣款制

(4)建立行政管理考核指标体系

行政、后勤部门工作种类繁多、量化程度低、个性化程度高，给

行政、后勤部门的绩效考核带来诸多困难，传统的KPI指标考核已很

难适用，必须采取专项考核、而后汇总的方法。常见的考核方法包括：

D引用全院绩效指标得分。即按指标共享原则，将分管工作或

相关工作的业绩指标作为行政后勤部门的业绩指标，目标值及实际值

均采用全院的值。比如，将全院成本费用目标，作为各后勤部门的绩

效目标；将平均住院日、诊断符合率等医疗质量指标作为医务部门的

绩效考核指标等。

2)工作任务考核。即根据医院年度经营计划和阶段性工作重点，

明确工作内容、完成时限等，并将相关任务分解到各行政、后勤部门。

3)360度测评。即按照服务价值链和熟悉了解原则，针对不同部

门类型，选择不同的测评主体，对行政后勤部门的工作效率、质量、

效果进行综合评价。

4)工作职责考核。即根据医院年度经营计划和阶段性工作重点，

明确工作内容、完成时限等，并将相关任务分解到各行政、后勤部门。

(5)建立目标预算管理体系

结合医院及各类部门实际，分别确定各部门业务收入、成本、工

作量、质量指标的目标值确定办法，综合应用资源预算、同类对比、

历史值预算等方法，合理确定各部门、各绩效指标的目标值，作为绩

效考核、目标设置的依据。

3、个人考评体系设计

(1)建立岗位分类管理体系

针对岗位绩效特点及数据采集流程，合理划分岗位系列和岗位类

型，确保各类岗位工作量、服务质量数据的采集、目标设置及综合评

价落地。

管理层级

岗位系前、高层中层普通人员

住院医师

科主任

医疗系列门诊医师

副主任

实习医生

护士长护理人员

护理系列

副护士长实习护士

科主任医技人员

医技系列

副主任药剂人员

部门正职收费员

医辅系列

部门副职供应室护士

部门正职

行政系列院领导行政科员

部门副职

后勤系列负责人高'中、初级工

(2)建立分级考核管理体系

针对各系列管理层级，合理确定个人绩效奖金与本部门绩效挂钩

比例，原则上管理层级越高，与部门绩效挂钩越紧密。激励各部门负

责人对本部门综合绩效负责，主动带动内部能力建设，以及成本管控、

组织协调。

岗位系列及个人考核分类

序号岗位系列管理层级管理绩效

科主任5-10V科室人均X倍

1医疗系列

副主任3-5%/科室人均X倍

护士长7-10$/科室人均X倍

2护理系列

副护士长3-5%/科室人均X倍

科主任7-10$/科室人均X倍

3医技系列

副主任3-5、/科室人均X倍

正职5-7V科室人均X倍

4医辅系列

副职3-5$/科室人均X倍

院长科主仟均桨倍数

5管理系列副院长科主任均奖倍数

科主任科主任均奖倍数

（3）建立人员绩效分配综合体系

结合各类岗位特点，对投入（岗位技能）、过程（作业时数、医

疗规范、医德医风）、产出（服务数量、服务质量）等进行综合评价。

指标类型考核指标权重目标值实际值讹算方法

个人系数30从绩效系统统计

计算个人在科室中的

个人绩效奖

个人工作量50从HIS系统统计占比

个人出勤20

医德医风考核从绩效系统统计

引用专项考核扣款

医疗质量考核

服务质量药品比例35%从HIS系统统计每超过1%扣相应金额

基药使用率40%每低于1$扣相应金额

平均住院日7每超过1天扣用应金额

（4）建立考勤积分体系

建立考勤积分体系能够较准确地反映人员的出勤情况，作为绩效

考核的依据之一，积分标准一般由各考核单元自行制定。每周排班后,

积分由系统自动统计汇总。各班次的积分标准由工作难度、强度、风

险及工作时间确定，原则上每小时计1分。

序号班次班次说明积分标准

1白班8分/班次

2半天班4分/班次

3夜班10分/班次

4加班1分/小时

5外派、公差分/班次

（5）建立医生工作量积分体系

建立医生工作量积分体系能够较全面核算医生在门诊、住院、手

术等工作中的工作量。基本做法：

1）从HIS系统、电子病历中采集与医生工作相关的指标；

2）制定积分标准。原则上按照平均工作时间（每小时1分）确

定，根据工作难度和风险进行调整；

3）如HIS系统、电子病历系统中缺乏相关记录或数据（如科内

教学、查房等），建立科内积分手工台账作为补充；

4）信息系统自动采集相关数据，并按积分规则计算工作量积分。

一级指标二级指标指标定义数据来源积分标准

门诊人次门诊挂号收费记录1分，人次

门/急诊开住院单并办理住院登记的

入院人次住院登记表3分/人次

人次

主治医师承办病人入院流程

办理入院人次的人次，包括常规检查、处置、3分二人次

建立电子病历等

病案首页、电子病

住院主治医师负责的出院病人人

出院人次历、住院收费记录

次

管床天数主治医师管床病人的床日数1分/天

按照科室实际完成的大、中、

手术台次小手术数量X相应科室手未病案首页手术信息、不同级别手术、

手术

台次记分标准考核。手术麻醉系统麻醉分值不同

麻醉台次按照麻醉类型或台次统计

会诊科内积分考核流程

其他

科内教学

（6）建立护理人员工作量积分体系

建立护理人员工作量积分体系能够较全面核算护士在护理、手术

等工作中的工作量。基本做法：

1）从HIS系统和护理医嘱执行系统中，尽可能详细地采取与护

士工作量相关的指标；

2）定义各项指标的积分标准。原则上按照平均工作时间（每小

时1分）确定，并根据工作难度和风险进行调整；

3）从HIS系统和护理医嘱执行系统缺乏相关记录或数据（如科

内教学、查房等），建立科内积分手工台账作为补充；

4）信息系统自动采集相关数据，并按积分规则计算护理人员工

作量积分。

一级指标二级指标指标定义数据来源积分标准

导尿医嘱1分/次

护理

抽血0.5分/次

管床护士照看病人的床日

照护床日（一级护理）分/天

数，必要时可区分护理等级1

照护床日（二级护理）2分/天

住院

照护床日（三级护理）3分/天

办理住院

巡回、器械护士完成的手术

台次。必要时可根据手术分

手术巡回、器械台次手术麻醉记录

级分别确定指标和积分标

准

科内教学

其他

指令性任务

（7）建立医技人员工作量积分体系

医技人员的工作量一般从US、PACS系统中统计。由于放射、检

验、病理等业务的检查项目比较多，一般按分类设置积分标准，并在

信息系统中逐个项目进行分类，而后由系统自动汇总每个人员的工作

量积分。

不能从HIS、PACS、LIS等系统中采集的数据，由各科室建立科

内工作量积分标准，审核后登记。

(8)建立科内工作量手工台账

建立科内工作量手工台账能够弥补现有信息的不足。原则上由各

科室自行建立积分标准，负责人录入次数，提交后由软件自动汇总。

(9)建立服务质量考评体系

服务质量考核可分为定量考核、平时考核、专项评估三种方式。

定量考核是从信息系统中采集、汇总相关数据，并与目标值比较，

进行加、扣款。

平时考核是指在事先定义积分标准，结合平时考察情况登记考核

台帐，软件自动计算历次考核累计加、扣款。适用于医德医风、医疗

质量、核心制度执行情况的考核。

专项评估是指将各类定量指标、积分指标按一定规则汇总进行加、

扣款，如医保绩效评估、护理绩效评估。

三、绩效系统简介

1、基础数据采集

在了解医院信息化现状的基础上，与HIS、PACS、LIS等信息系

统对接，开发医院绩效数据中心。导入、同步包括门诊挂号、收费；

住院挂号、收费、电子病历首页、手术记录、物资出库记录、费用记

录等模块数据。导入、同步与转换部门基本信息、人员基本信息，相

关字典及代码。从源头采集数据，避免数据重复录入，确保数据来源

的唯一性和准确性，解决信息孤岛问题，为绩效考核及运营分析提供

适时、准确、全面的数据。

2、部门绩效考核系统

（1）业务数据采集

基础数据采集途径有两种：一是实时数据推送。包括在绩效系统

中录入的各类日常考核台帐、工作量数据补录台帐，可按月进行自动

统计。二是从HIS系统中采集。优点是自动化程度高，无需人工操作，

实时性、客观。缺点是需要与医院信息系统做接口，受到HIS供应商

影响，实施周期会比较长、产生额外费用。

确定统计区间。一般以自然年或项目开始前一年为准，根据医院

实际发展状况确定。

（2）月度综合统计

业务指标核算是指基于各类数据，计算各类复合指标（如平均住

院日、药占比、基本药物使用率等）。计算步骤如下：

1）建立核算模型。针对不同考核类型的部门选择需要使用的指

标，构建有针对性的核算模型。

2）自动计算统计。系统根据核算模型自动定时计算，并提供手

工计算功能增强操作灵活性。

3）统计报表查询。各类计算统计数据的汇总，系统自动生成报

表，计算结果可反查追溯。也可根据需要实际需要配置报表。

4）统计指标分析。按考核单元查看各指标的核算值，可生成趋

势图进行横向、纵向对比分析。

（3）目标预算管理

各科室绩效考核指标的目标确定后，可批量录入信息系统，并动

态修改，系统自动记录每月的变化。部门绩效评估是指运用KPI指标

考核方法，各财务、患者、流程、成长指标进行综合评价的方法。

1）指标维护。系统管理员根据需要定义考核指标，也可从系统

指标库中导入相关统计指标。

2）模型维护。针对具体科室设置个性化考核模型，以及模型中

指标的数据来源、计分方法等参数。

3、员工绩效考核系统

（1）绩效数据归集

员工绩效数据采取包括两种途径：一是从HIS、LIS、PACS等系

统中采集。二是由各部门建立考核台帐，如科内积分考核、出勤排班

管理等。根据统计科目不同，个人绩效数据可分为多个报表，进行查

询、分析、验证。

（2）科内积分考核

科内积分考核是对不能从HIS、LIS、PACS等系统中采集数据的

补充，一般由各科室自行设置积分标准，系统汇总数据并生成查询报

表。

1）标准维护。可根据科室需要自由制定。

2）数据登记。可随时登记，也可在期末集中一次性录入。

3）报表查询。系统汇总统计并生成相应的统计报表。

（3）服务工作量核算

医务人员的服务工作量涉及面广，一般采用积分的方法，即将不

同工作量指标按一定积分标准汇总为服务工作量总分。

1）核算模型维护。主管部门可根据个人绩效考核方案，建立医

生、护士、技师、医辅等岗位的个人工作量指标的核算模型。

2）自动统计汇总。系统自动根据统计模型定时计算，并提供手

工点击计算功能。

3）统计报表查询。对于各类统计汇总数据，系统自动按主题形

成专项报表，可进行反查追溯。可根据需要配置报表。

（4）质量指标核算

服务质量指标往往是复合指标，可基于各基础指标进行建模和自

动计算，无需修改程序。

1）核算模型维护。主管部门可根据个人绩效考核方案，建立医

生、护士、技师、医辅等岗位服务质量指标的核算模型。

2）自动统计汇总。系统自动根据统计模型定时计算，并提供手

工点击计算功能。

3）统计报表查询。对于各类统计汇总数据，系统自动按主题形

成专项报表，可进行反查追溯。可根据需要配置报表。

（5）出勤排班管理

出勤工作量是衡量医务人员工作投入,服务等待绩效的重要指标。

一般由全院制度积分原则，各部门负责确定班次、岗位的积分标准，

并进行排班登记、考勤提交。

1）积分标准维护。可结合实际定义岗位、班次名称、适用范围

及积分标准。

2）出勤排班登记。可批量导入上周、上月的排班表，进行修改，

可导出打印排班表。

3）每周结束后提交，软件自动统计当月的出勤积分，以及夜班

次数等指标

（6）月度绩效评估

个人月度绩效评估一般由人事主管部门制定统一的评估方案。为

适应人员、考核方案的变化,软件应支持自建模型、自动计算等功能。

1）指标库维护。人事管理员可根据需要从系统指标库中导入相

关指标，新增、调整考核指标，设置考核权重、考核方法、汇总方法

等属性。支持考核指标的无限分级，只需对底层指标进行考核，自动

按计分方法汇总各结构指标的得分，作为排名、通报的依据。

2）分类模型维护。人事管理员可针对岗位类型（如部门负责人、

普通工作人员等），分别制定考核方案，包括考核指标、指标权重、

考核方法、汇总方法等内容。支持指标体系的任意分级，支持按考核

科目，导入系统指标模板。

3）考核得分汇总。系统每天晚上自动按照考核方案计算各考核

对象的各指标得分及综合考核得分，如某项指标未进行考核，以项目

分值为准。支持手工批量计算各考核对象的综合考核得分。

4）考核通报查询。系统自动生成各考核对象的考核通报，可按

内设机构、考核类型进行分别排名，相关通报每日自动更新。点击相

关数字可反查各总分及各一级指标的得分来源，直至原始台帐。

5）反查追溯。点击相关数据，可层层进行反查，查看底层指标

得分，直至原始考核记录。

6）考核指标分析。可按考核指标结构查看各级指标的考核得分，

并对各指标的考核结果进行对比分析、发展趋势分析、数据来源分析。

4、考核指标管理

本系统采用全局编码技术，各个层级既可直接复制、导入上一层

级的指标，亦可根据需要新建指标，有效解决指标管理的共性与个性

结合问题，大大减少指标的发布工作量及维护难度，同时为其他信息

系统数据导入预留空间。

（1）系统指标库。系统指标主要有两类来源，一类是从系统流程自

动推送的指标，第二类是需要从其他信息系统中采集的指标，系统指

标库一般由开发人员维护。建立系统指标的意义主要有两个方面，一

是为其他信息系统整合预留接口，二是方便各单位共用。

（2）模块指标库。模块指标库是指针对某类考核流程建立的考核指

标库。主要有两类来源，一是系统管理员新建，二是从系统指标库中

导入。建立模块指标库的意义主要有两个方面，一是通过流程代码的

共用，实现各二级单元指标库的共享。二是通过流程代码的个性化,

以及系统指标的导入，实现各二级单元考核指标库的个性与共性相结

合。支持指标的无限分级、任意分级和跨层级移动，并采用树状结构

显ZFo

四、绩效系统功能介绍

（一）、业务模块

业务模块包括但不限于：组织结构、人员管理、出勤登记、专项

考核、综合统计、部门绩效、个人绩效、奖金核算、系统管理、指标

库，等等。考核以月度为单位：

1、软件功能模块化，彼此独立、相互关联;

0

2.能够根据医院业务需要对组织层级进行拓展;

a.点击临床医疗进入编辑页面

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组织结构

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点击可以H升殡惧界面

b.在编辑页面中按“添加”新增考核单位

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C.展开临床医疗系列目录,可见所有考核单位，细分到医疗组与护理

组

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组织结构

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可以看到用刚耀立的"呼现在,博眼科.诊

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3.能够建立、完善人员信息，包括：姓名、职称、职务、参加工作时

间等；

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