【《中小企业绩效考核管理中存在的问题与解决建议研究-以A国际货运公司为例》8000字（论文）】

引言在中国经济大力发展的背景下，对于当前各大企业而言，在外部竞争激烈，商业环境充满变数，企业高层领导或者老总们日益感到经营压力。针对企业当前采用的内外战略调整、业务转型、组织重构等应对之法。高层管理者忙忙碌碌，企业中下层员工却无所作为，原地踏步，如此一来变革手段就很难取得预期效果，那么，企业该以何种方式传递自上而下的经营压力，转型与变革推动公司的不断成长，让公司各部门各层级职工参与进来并付诸行动，体会企业经营与自己工作的关系，主动参与实践，与其事不关己高高挂起。所以这就要求对绩效考核作出综合评价。现绩效考核十分重视员工绩效规划、执行、引导与考核。与企业组织绩效相关性不大，以致员工表现良好，而且企业经营目标也达不到某种要求。甚至与企业组织的绩效也有关，又缺乏对企业战略目标清晰了解与有效诠释。从执行情况来看，不存在有益的测控问题，很难随着运行性能及环境变化而做出有效调整。理想的绩效考核应能实现战略目标，并有实质的推进，加大策略执行力度，使职工清醒地认识到，他们在企业发展过程中，劳动与命运同在，确立战略与员工清晰明确的目标等级关系，通过实施和指导职员的业绩，此外监督衡量重要业绩的改变，使公司业绩考核处于有效控制之下，才能保证达到经营目标。第一章绩效管理的理论概述1.1绩效管理的概念绩效，又称业绩、表现和效果，反映参与某一特定活动的人的表现和结果。绩效考核又称绩效考评，就是要全面系统地研究职工的工作行为及其成果、科学地进行观测、分析、评价与传递等环节。绩效考核的目的不在于其本身，而在于其手段。它的实质就是提供已有的员工信息，以便对人力资源进行评价与发展，对员工进行报酬、升迁、调配、培训、激励、辞退与职业评价为科学的依据。它是否合理，会对企业的评价与发展造成深远影响。1.2绩效管理的作用绩效考核能够使企业清楚地认识到对企业各个部门职工进行评价的完善方向。员工能准确、及时发现下属人员在工作过程中出现的问题，并做出绩效指导与交流，及时对下属人员做出有效地工作指导与资源支持。下属人员在办公态度、工作作风等方面得到了及时的改善，保证绩效目标高效实现。完善的公司、部门和个人都要提前完成工作，有效地调动集体与个人的积极性，进一步提升业绩。这一格局会大大提高集体与个人绩效。其次，绩效考核能帮助公司挑选优秀职员和滥竽充数者，使内部人才获得更大的发展与施展机会，较好地推动了组织与个人绩效有效提高。其次，绩效考核能够持续促进考核流程与业务流程的革新与优化。公司考核重点是对员工及计划目标进行划分，对员工的考核主要表现为激励与约束问题，对于计划目标进行评价，又表现为不同过程中存在着问题。在开展绩效管理时，各个层级的绩效管理人员要有相同的对象，从企业总体利益出发，从工作效率着眼，尽量提升业务处理的效率。最后，绩效考核能够推动并保障企业整体战略目标。企业普遍制订了明确的发展蓝图和实施方法，包括长期和短期两个方面。基于此，结合外部生活环境预期变化及公司内部良好条件，拟订全年经营计划、投资计划。在年度计划下，就能确立企业全年整体实施目标。具有实施目标，便可将其分解成所属各个部门年度绩效执行目标。属下的每一个部门都会细化目标，指派到每一位基本员工身上，有了考核业务的主要指标。第二章中小企业的绩效考核现状——以A公司为例2.1企业概况目前，A公司拥有员工100余人，主要业务范围包括海上国际货运代理业务、国际航空货运代理业务、国家国际货运代理业务、物流园区间货运代理业务、仓储服务、货运包装服务、商务咨询(调解除外)。公司与多家零售商、代理商之间建立起长期、稳定、友好的合作关系。公司始终坚持“信誉第一，品质第一，顾客第一，服务第一”的企业目标和以顾客满意为服务目标的原则，遵循企业整体最优的原则，以信息及时为中心，讲究效率与质量，继续扩大并更新新业务。近日，为了进一步方便顾客、较好的调动了职工的积极性，该公司在外高桥保税区内出租和建造其仓库，改建了一个宽敞、明亮、现代的办公室，以及浦东机场物流及报关服务的建立，在机场有序运营业务办公室。A公司购买了5辆全封闭汽车、2-半挂车和5-半挂车，可随时24小时全面服务，已形成一个小型的综合物流服务网络，由此拓展业务范围。通过短短9年的不懈努力，公司已经逐渐成长为一家初步形成规模的民营物流报关企业。2.2企业绩效管理现状2.2.1员工绩效考核情况图2-1A公司组织结构图A公司的组织结构图见图2-1。企业业务部现有业务员25人，其中业务总监2人，主要承接新的客户及各类稀有复杂的客户。15位精英骨干业务员业务熟练，负责对及时性要求较高的客户，另外8位实习业务员帮助精英骨干业务员按时完成每个客户的办公需求，保证服务效率与品质达标。如今，这类职员绩效考核只靠相应顾客的月度发票和顾客对其服务态度的考核。制单校对部门共有20人，主要负责文件的录入和校对工作，确保文件流通的及时性和文件数据信息的准确性。应提供具体数据，如每月输入订单数量、登记订单数量的准确性和及时性等，以评估业务员和校对人员的绩效。这些都作为绩效评估标准进行评估。仓库共有员工20人，其中15人负责仓储计划的评估;5人负责仓库进出库货物的评估。如今，库管人员相对散漫，早晚只要达到出勤标准即合格。而卡口服务人员15人与车队15人重点负责货物的有序进出口和配合海关检查。这些外派人员与公司的绩效考核无关。他们只需要完成每天货物进出的运输，并配合海关检查进出检查站的货物，确保货物按时到达和离开仓库。表2-1是对每个工作人员邮政职责的具体考核。表2-1人员岗位职责考核表岗位职责绩效考核标准业务总监1.监督指导业务员2.完成少量业务市场1.每月完成50份合格工作文件。2.下级业务员完成单笔数量总合格率100%业务员实现相应数量比例的业务总量1.每月实现100票合格单证2.出错率减少至1%实习业务员积极协助业务员高效工作协助配合业务员完成计划制单员所有单证的数据录入及发送电子口岸1.月统一录入单量2000票2.出错率下降到百分之一校对员因此，对单证信息资料进行审查程序和单证比对核查1.月校对单量2000票2.出错率减少至1%外勤查验员紧密协作海关完成各卡扣核验工作如期完成查验工作，相互配合货物出库车队调度提前规划车辆做好运输任务货物进出库精度误差小于1小时仓库考核员专为仓库考核和进出口货物统一安排服务1.货物费用明细清楚2.货物进出库精度误差小于30分钟2.2.2绩效考核的方式目前，公司室内办公人员常用的绩效考核方式为打卡考勤(详见表2-2)和每日定时出勤率。对于业务员，主要采用客户反馈考核。他们每个月都有一定数量的订单。具体数据我们参照当月上报的客户发票以及客户自费损益情况。在这些月结束时，业务总监会得到统一的反馈。误差统计方法和数据激励方法主要用于对文件编写和校对过程中工作人员的评价。由于职责分工较为清晰，因此，对绩效考核也有了更高标准的要求。根据不同性质的差错，当然要看本月错误率，还制定了相应奖励原则。其次，他们也有单一的数据统计量，用于激励员工多工作的原则。最后是仓库工作人员和现场工作人员。他们的绩效考核只是他们在一个月内负责的唯一数量，客户反馈与业务员类似，专为仓库考核和进出口货物统一安排服务所以他们比别的雇员更随便、更自由。表2-2考勤制度表考核类别考核指标分值考核方法考核说明工作态度出勤100迟到①迟到两次内不扣分②迟到三次扣20分；③迟到四次扣30分，以此类推请假必须事先请假流程办理请假①请假一天以内不扣分；②请假一天以上两天以内扣除20分（包括两天）；③请假两天以上三天以内扣除30分（包括三天）；每月累计休假超过10天，连续两个月（当月和下一个月）出勤绩效为0分，企业绩效部分和工作质量绩效部分的相应绩效工资按休假比例扣除；除公司规定假期（婚假，丧假等）以外，超过规定天数均按请假计算。第三章A公司绩效管理中存在的问题3.1员工对绩效的认知度不够现代大、中、小型企业已将绩效考核纳入重要的经营计划。目前的绩效考核与以往的人事考核有很大的不同。A公司各个岗位职工对绩效考核基本上是认识不清，对当前现代企业绩效考核目的与内容不甚了解，对现代绩效考核还未提升到现代公司人事考核层面有排斥与抵触心理。在企业里承担着多种功能，感觉绩效考核仅仅是人事考核部门在做，与他们没有关系，因此多数是否定的。有的员工个人感觉绩效考核是在找麻烦，减少工资、奖金，对待自己，要抱着自私、保护的心态，而非以正面的态度面对，这都是因为对绩效考核不够了解。绩效考核日益为现代公司所掌握，并受到人们的关注。说到绩效考核，A企业各岗位负责人一般都把绩效考核和正规考核挂钩，对于绩效考核，人们的理解也很片面。由于绩效考核的执行是一个有序的过程，要求各个职位上的职工通力合作，而且实施之后的效果也没有迅速展现，因此，有一些岗位负责人觉得这项考核工作的执行与否并没有很大的差异，结果常常草草了事，主要原因是相关领导对于绩效考核问题没有给予足够的关注。因为各个部门经理的忽视，所以就间接地造成了他们所属的员工之间的不配合，由此使得我们所建立的绩效考核体系没有展现出它应有的价值。3.2缺乏绩效沟通目前，公司只是由上级制定一个评估计划，并将其分配给各个职能部门的员工。每个岗位的领导会将其交给下属员工进行一次岗位考核。然而，没有人关心这个评估计划是否适合这个职位的员工。最高领导只制定了一个考核计划和等待收集考核的后果，却忽视了该计划是否匹配下级职员的步调。考核结果只是为了薪酬与辞退，而忽略了考核结果出现的问题与考核结果对职员的激励作用。绩效考核的规划过程只是在走过场，忽略了以人为本的核心。管理者和下属之间没有沟通和沟通，更不会产生意见和建议。最后，对员工的考核只以考核为依据。他们对工作不积极、不创新的工作态度。但是，公司的考核体系过于陈旧，没有随着实际环境的变化而变化，考核内容也不新颖，使得绩效考核毫无意义。不利于公司未来的发展。3.3绩效考核内容不完善企业的实际发展依赖于每一位员工特定的就业情况，而职工特定的就业状况，常常反映到他们的绩效考核上。但是，企业现行考核内容太片面了。依照各岗位职员的责任，开展绩效考核（详见图3-1）。图3-1绩效考核内容分配图对业务员来说，只参考一个完成订单的数据，没有进取精神，没有创新意识，对客户文件的准确性漠不关心。即使客户保存单据，单据的具体内容也不清楚，业务员处于严重的等待状态。对凭证制作人员及校对人员而言，工作量太大，绩效考核的标准比公司员工高得多。首先，他们具有较高的实时性，需要在规定期限里填写一定数量的文件，相反，在时效性评价中要扣除相应的分数。对准确性也有严格的要求，即后续的错误率。一份文件能否被成功删除，取决于文件的准确性，而如此重要的一部分，只是更正者的责任。如果没有后续的检查，在其评估中，错误就是他们的弱点。它们涵盖了文件三个要素中的两个。另一种是由现场服务和团队来完成工作。内部工作结束之后，所有证件都交给了他们。具体详情未作后续介绍，也不会有谁与现场服务合作来完成跟进。从顾客的反馈来看，他们常常是被动的，不能把文件的过程表示细致，更好地为客户供应服务。3.4考核结果应用过于片面公司绩效考核结果大多应用在发放工资、解雇职员等方面，而并非为员工的晋升、调职等决策供应凭证。而人事部门则制定奖金分配制度，该系统还对每项任务的赏罚数额或大小作出十分明确的规定。各下属部门也制定了较为详细的薪酬或扣减规定（详见表4-1），致使职工在考核中缺乏信任，漠不关心，甚至使职工信心减退。使员工在考核中产生一定的恐惧感和较大的压迫感，不能完全完成组织的阶段性目标。员工更容易压抑自己的思维，按部就班、中规中矩、机械性地完成较成熟任务，创新精神与探索求知欲望严重不足。表4-1绩效考核结果与薪资关系表项目业务总监业务员实习业务员制单员校对员外勤查验员车队调度仓库考核员绩效达标奖500元奖300奖100奖300奖300奖200奖200奖200绩效不达标扣500元扣300扣100扣300扣300扣200扣200扣200第四章改进A公司绩效管理建议4.1正确理解和应用绩效考核不了解绩效考核的功能与意义，是A公司员工实施绩效考核所遇到的一大难题。有序地进行绩效评估对于A公司的持续发展至关重要，更是A公司今后更稳定，更长久发展必不可少的方案。所以企业在进行整体战略时，有必要对职工阶段性工作及工作态度进行再关注，对职工内在创新进行持续探索，最大限度地利用员工创造力和工作积极性应用到工作当中。持续改善企业及职工不良行为，从而达到强化提升职工综合素质的目的。相反，它实际上是我们把绩效结果的长处和短处，将其合理运用到A公司日常考核常规工作之中。持续激励职工提高，实现绩效考核终极目标。但是，由于各个岗位的负责人在绩效考核方面有着消极的态度，觉得不会给公司带来实质上的影响，致使其对于绩效考核的关注度不高，使得我国绩效考核仅能片面地反映职工工作业绩，无法将职员在工作期间出现的各种问题及时反馈到公司，而且企业也无法及时接收到员工反馈信息，造成不认识自我，无法及时改正。可以得出A公司只注重绩效考核的结论，才会有一个长远发展前景。A公司各个岗位负责人都要从本质上注重绩效考核，重审绩效考核的工作功能。通过明确了解，明确绩效考核计划目标，把它合理地运用于考核和改进。以人为本这一思想，我们要把它摆在完善的第一位，人事考核结果公布后的交流与激励。所以，企业要想获得稳定而长远的发展，第一步就要从根本上转变责任员工与下属职员在绩效考核上有错误认识。唯其如此，才能够不断地改进企业的考核手段，提高员工个人绩效，切实推动公司与职员的一同成长。4.2加强绩效考核沟通环节以绩效考核体系为框架，公司必须首先强化绩效考核执行，对于达到公司绩效考核要求的职工，通过推荐、调薪、提拔等方式。其次，要认真倾听不同岗位职工对现行考核计划提出的意见建议，制订出满足各岗位需要的具体考核计划。其次是对员工绩效考核结果进行密切的监督和沟通（详见图5-1）。了解完善后的绩效考核体系中，职员对工作的不同看法与建议，及其利弊，从而使企业能够确定每一个职位员工所要提高的水平，还能在特定的绩效考核之下，注意每一个职位上员工所遇到的困难与阻碍，并设法解决其难题。让职员积极地投入到工作中，导致职工思想围绕着企业考核措施而运转，也使他们的工作更加富有新意，更加积极进取。企业想要拥有长期发展蓝图，必须虚心听取职工意见，反馈绩效考核结果。从而使我国考核标准逐渐完善，不断创新，不断进取。4.3完善员工绩效考核内容把如今公司看作是处于不同岗位上的员工，要采取不同考核内容和手段。假定全体雇员最终目的相同，我们可通过成绩考核，详细地展示各个职位职工的成绩。（详见表5-1）。表5-1绩效考核等级分值表绩效考核等级优秀良好正常偏低对应值100-90分89-75分74-60分59分以下除增强服务品质之外，还要从及时性、准确性上加大有关评价要求。在日常工作中，业务员是票源，其及时性严重影响后续工作。他们直接与客户沟通，因此也必须评估单证的准确性(详见表5-2)。这样，在完成单证的准备和校对后，就有了准确性的额外保证。二是工作态度的考核。申报后单证交给现场工作人员后，公司工作人员还需要跟随并配合现场工作人员顺利完成检查和运输。这样，现场服务的服务品质也获得了及时的反馈，使各岗位的职员在处理一个负荷时能够紧密协调地工作。加入考核之后，以系统为约束，各个岗位职工工作主动性显着增强，较好地主动和客户交流，确保高效精准地完成任务。表5-2绩效考核内容分布表岗位被考核人考勤10分工作业绩工作态度考核等级备注合格单量20分时效性10分差错率20分积极性10分团队协作10分规范性10分业务总监业务副总监业务员实习业务员制单员校对员查验员车队调度4.4明确绩效考核结果的应用首先关于岗位调整与聘用问题，企业要以职员绩效考核为凭证，决定职员升职、降级，为人事部门供应了一个科学、合理的方式来适应工作，也激励职工奋发向上，提升工作能力，提升绩效水平，才能保证工作的稳定性，得到发展的机会。其次工作转换。经过绩效考核结果的评价分析，企业会主动地去了解并找出员工的业绩及他们对工作的适应性，并在此基础上，为实现员工职能的相应转变提供了一个有效的基础，协助员工寻找更加符合其成长的职位，给员工找合适自己的那双鞋。接下来就是教育培训。通过对现在企业进行培训，我们察觉，工作人员发展和培训效果不佳。如果企业注重日常分析，积累评估结果，可以发现员工群体或个人与组织要求的差距，从而及时举办相关的培训和培训活动，从而不断探索和提高员工的各个企业水平。要构建职员职业生涯规划制度。公司为了长久的发展，必须以职工当前基本素质为前提，以绩效水平为依托，同员工协商并制订改善其长期工作能力及工作绩效的宏伟目标，参照改善雇员长期绩效所必需的程序，为企业未来员工发展而奋斗。也能让员工有接触的感觉。能否发挥主要刺激。结论综上所述，对A公司绩效评价的研究表明，在A公司不断发展的同时，办公室工作体系中仍然存在许多问题，如各个职能部门的员工独立寻找不关联的工作；工作期间缺乏主动性；不受现场工作人员监督；不关注职员绩效反馈，结合理论和工作实践，提出有建设性的应对之法。我相信，为了提高公司的竞争力，让公司在竞争日益激烈的市场中，稳步、快速的发展将导致A公司员工绩效评估的显著提高，最终使公司发展成为保税物流市场的领导者。参考文献[1]徐向真.现代企业绩效考核方法述评[J].世界标准化与质量管理,2008.[2]IsmailTH,ThaoiehieMA.ABalancedScorecardModelforPerformanceExcellenceinSaudiArabia'sHigherEducationSector[J].InternationalJournalofAccountingAuditing&PerformanceEvaluation,2015,(forthcoming)(3/4):255.[3]Hongda,Gao,Chen,etal.Balancedscorecard-basedperformanceevaluationofChinesecountyhospitalsinunderdevelopedareas.[J].TheJournalofinternationalmedicalresearch,2018.[4]KentBauer.K